特锐德的团队熔炼术(上)

“金手铐”绑定利益
随着于德翔在龙达的影响力越来越大，其与公司老板的矛盾日益激化。龙达公司的老 板决定引入自己的“嫡系”替代于德翔。他先是削弱了刘立中的管控范围，又突然免除了 于德翔的职务。曾经承诺给于德翔的 20%的股份更成为无头案，根本不再提起。于德翔开 始反思自己的职业选择——寄人篱下，付出再多也无法获得掌控权，更谈不上实现理想。 接下来的路该如何走？
2004 年春节前的一天，于德翔召集刘立中、屈东明、王聚辰和陈忠强四位老搭档，以 及在青岛招聘的行政助理常美华一起聚在刘立中家里，商量自主创业的事。于德翔打算自 己创业，但并不勉强大家跟随。毕竟前途未卜，生活可能都没有着落，而龙达公司原先给 每个人购置的住房当然也必须放弃。
让于德翔欣慰的是，刘立中事先已表示坚决支持，其他几个年轻人此时的态度也非常 坚定。为避免对公司产生过度冲击，大家商定分批辞职。经过半年多的时间，包括原来从 河北电力系统来到龙达的十几人追随于德翔陆续离开了龙达公司。临行时将所有技术资料 向公司逐份清点，并且保证两年内（实际上遵守了近五年）不在山东电力市场与龙达展开 竞争。
“铁匠铺”的熔炼
“我们选择具有志同、道合、互补、包容特征的良才，把他们放到特锐德这个‘铁匠 铺’里进行熔炼，最终打造出企业所需的一支高度凝聚的团队。”特锐德的团队建设被于 德翔形象地称为“铁匠铺的熔炼”。“精致运动”与“青藏精神”即6 岁的河北省电力公司多种经营管理局副局长于德翔准备辞职下海了。
世纪之交的中国此时正经历改革开放继 70-80 年代、90 年代之后的第三次浪潮。亚洲 金融危机后中国经济受到的负面影响正在消退，加入世界贸易组织已无悬念，必将为中国 经济带来新的活力，财政、金融、房地产等领域的改革方兴未艾，国企改革的成果也已显 现。在电力系统，国家酝酿于 2002 年推行全国范围内厂网分开的电力体制全面改革。河 北省电力公司（原河北省电力工业局）作为省级电网建设和运营的管理机构即将成为中国 两大电网系统之一的国家电网的全资子公司。于德翔此时已在河北省电力系统浸淫了 13 年。
几位得力干将汇聚龙达后，于德翔加快了发展步伐。在考察诸多国外领先公司的产品 后，他们引入德国特瑞德电气公司（Tavrida Electric Co.）的先进开关器件。在国内市 场代销这些器件的同时，结合自主研发的工艺，制造出兼具美观和耐用性的新产品。于德 翔及其团队加入龙达不到两年，公司的营业额已从不足 2 千万元提高到 1.3 亿元。
刘立中时任河北华电自动化设备有限公司的技术主任，在国有单位工作多年，对国有 单位的优势与弊病非常清楚。当于德翔把龙达公司的邀约对刘立中全盘托出时，刘立中支 持于德翔出去试试。当于德翔试探性地问：“如果我去了，也想带你出来，你愿意吗？” 刘立中没有任何犹豫，坚决地说：“去！你走到哪儿，我就走到哪儿。”就这样，于德翔 带着刘立中加盟龙达，负责公司技术研发与市场拓展工作。
创业当然不能仅依靠外部的投资。几位创始人拿出了自己全部的积蓄仍嫌不够，只得 再向亲朋借钱。于德翔深知创业团队核心成员的团结协作对公司发展的决定性作用。因此， 经过与团队成员的沟通，从一开始就针对高管层面实行了一些特殊措施：在 2004 年 3 月 特锐德电气成立之前，首先用大家凑足的 700 万元注册成立了青岛德锐投资有限公司，就 股权、分红、退股等方面进行了严格规定，再通过德锐公司间接持股特锐德，以此作为 “金手铐”将利益绑定。如此便排除了未经团队认可独自减持股份套现的可能性，也排除 了核心成员携资金和技术离开公司、从事与公司有竞争性业务的可能性。此举也符合中外 合资企业只能由内地非自然人发起的规定。此外，为规范公司运作和平衡长期利益，团队 成员还商定家属一律不得进入公司工作。这些安排对公司日后的规范化发展奠定了良好的 基础。
“特锐德的优势是用二流的人才集成出一流的团队，用别人的核心部件集成、创新为 一流的整套产品和整体解决方案。其在细分市场中追求精致的精神是其他强大对手不屑或 难以做到的，特锐德因此占据了行业制高点”，董事长于德翔如此道出了“第一股”的真 谛。
特锐德主营的设备集成并非高精尖的核心技术研发，而是通过集成他人的核心部件为 特定客户提供特色的整体解决方案。正是这种性质决定了其必须打造一支极具执行力和快 速反应能力的技术开发团队与工程实施团队。事实上，中国本土企业的佼佼者中不乏此类 典范。从联想、用友、华为，再到今天的特锐德，无不因一支高凝聚力、高执行力、高战 斗力的团队而获得成功。
特锐德的团队熔炼术（上）
2013 年 01 月 08 日
上世纪 60 年代，组织行为学家布鲁斯·塔克曼（Bruce Tuckman）在研究了大量的团 队发展的历史后提出了团队发展阶段的经典模型。他指出，团队发展必然要经历不可逾越 的四个阶段：创建期（Forming）、磨合期（Storming）、稳定期（Norming）和成效期 （Performing）。
2001 年，河北省电力系统正在酝酿人事变动，于德翔虽然很可能会升迁，却已对仕途 心生倦意。正逢此时，青岛的一家以生产箱式变电站为主的民营企业——龙达公司，邀请 他担任主管技术与市场的副总经理。
于德翔内心的天平倾向了“下海”。考虑到如果“下海”，自己肯定不能孤军奋斗， 一定要带上一个既信任又有能力的伙伴，于德翔首先想到了刘立中，一位被视为自己“刹 车”的老大哥：遇到问题时，他总爱与刘立中交流、探讨，对于刘立中的建议，于德翔也 愿意接纳。
通常情况下，处于创建期的创业团队一般将大量精力花费在寻找资源与机会、制定创 业计划中。由于彼此间尚缺乏了解与信任，团队成员往往处于各自为战的状态。而特锐德 的创业团队在公司成立之前就已经有了雏形。有着创业冲动、渴望成功的几位主要团队成 员在龙达崭露头角。这个时期，特锐德创业团队成员在工作中建立起深厚的友谊，为日后 自立门户打下基础。意外出走龙达后，特锐德团队自主创业并把握住了市场机会，建立起 一支“极有战斗力的队伍”，成功地在压力与困难中实现突破。
最重要的是，在河北省电力系统工作期间，于德翔收获了几位志同道合的朋友：刘立 中、王聚辰、陈忠强、屈东明。四人将于几年后与于德翔一起创办特锐德电气公司。其间 无论发生过什么困难或波折，这个创业团队的核心始终保持了异常的稳定性和高度的一致 性。
事实上，早在于德翔自主创业前，这个团队的核心就已经形成并经受住了考验。一家 民营企业的出现成为于德翔组建团队乃至日后自立门户的催化剂。
随着业务规模的扩大，于德翔迫切需要增加具有创业热情和专业技术的人才。他的选 才和团队建设的理念即是“用二流的人才集成出一流的团队”。这句话的真正含义是，相 比一流学校的二流或三流人才，于德翔更喜欢从二流或三流的学校选拔一流人才。于德翔 早期创业团队以及后来高管团队的核心，都出于这样的选才标准。王聚辰、屈东明都出自 国内普通高校，陈忠强更是只有中专学历，但三人在各自的学校时，都表现出了过人的学 习和活动能力。王聚辰是比刘立中低两级的校友，又一直是他的下属，对其非常信服，很 快被刘立中说服加入龙达。屈东明和陈忠强毕业后，被于德翔看中，先后招入河北电力系 统。随后，他们舍弃稳定、待遇优厚的公职，追随于德翔来到龙达。
创业团队的发展在很大程度上符合一般团队的发展规律。那么，如何才能使创业团队 在每一个发展阶段稳扎稳打，且顺利过渡到下一个阶段，值得创业者深思。
特锐德电气的故事或许提供了一个可资借鉴的样本。在短短七年的时间里，其创业团 队完成了从创建期到成效期的成功转化，同时，这家在初创时不足 10 人的作坊式企业一 跃成为中国创业板“第一股”。这一切是如何发生的呢？
1988 年，从葛洲坝水电工程学院（现三峡大学）电气自动化专业毕业后，于德翔被分 配到河北省电力工业局所属的河北电力设备厂担任技术员。当时，这家企业学习国外技术 生产的箱式变电站在国内还很罕见。在工厂里，除了不断钻研技术、开发专利以外，于德 翔还特别关注产品与市场的接轨，逐渐培养起了对市场的敏感度。
于德翔一班人马创建的企业就是青岛特锐德电气有限公司（简称特锐德，Qingdao TGOOD Electric Co.），仍然以开发和生产箱式变电站为主营方向。
“特锐德”名称的由来与“特瑞德电气”有关。出于引发于德翔与龙达老板之间矛盾 的歉意，特瑞德电气中国区总经理 Helmut Bruno Rebstock 借给于德翔 300 万元用于创业， 此借款后来转为特锐德的股份。特锐德继续使用和代销特瑞德器件，中文名称上的相近和 业务上的密切合作有助于特锐德在创业初期提高自己的知名度。