(完整版)系统集成项目管理

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系统集成项目管理实施细则

(PM-XZ-SI-2011)

XXXXXXX有限公司

2011年4月

目录

前言 (1)

1.总则 (1)

1.1系统集成项目流程总揽 (1)

1.2系统集成项目流程概述 (2)

1.2.1启动过程 (2)

1.2.2计划过程 (2)

1.2.3执行过程和控制过程 (2)

1.2.4结束过程 (2)

1.3 系统集成项目组织架构 (3)

1.3.1组织机构 (3)

1.3.2项目经理 (3)

1.3.3项目组 (4)

2 启动过程 (5)

2.1 签订项目管理目标责任书 (5)

2.1.1工作输入 (5)

2.1.2工作内容 (5)

2.1.3工作要求 (5)

2.1.4工作输出 (6)

2.1.4责任人 (6)

2.2 组建项目组(里程碑) (6)

2.2.1工作步骤 (6)

2.2.2工作要求 (7)

2.2.3工作输出 (7)

2.2.4责任人 (7)

2.3 确定项目范围 (7)

2.3.1工作输入 (7)

2.3.2工作输出 (7)

3 计划过程 (8)

3.1 编制项目管理实施计划 (8)

3.1.1定义 (8)

3.1.2负责人 (8)

3.1.3工作输入 (8)

3.1.4主要内容 (8)

3.1.5基本要求 (9)

3.1.6工作输出 (9)

3.2 实施计划内容定义 (9)

3.2.1范围管理 (9)

3.2.2进度管理 (10)

3.2.3成本管理 (11)

3.2.4质量管理 (11)

3.2.5安全管理 (12)

3.2.6环境管理 (12)

3.2.7采购管理 (12)

3.2.8合同管理 (13)

3.2.9资源管理 (13)

3.2.10沟通管理 (13)

3.2.11风险管理 (14)

3.3 实施计划评审(里程碑) (14)

3.3.1工作步骤 (14)

3.3.2工作输入 (15)

3.3.3工作输出 (15)

4 执行过程 (15)

4.1 工程开工报审 (15)

4.1.1工作要求 (15)

4.1.2工作输入 (16)

4.2 现场勘测 (16)

4.2.1工作输入 (16)

4.2.2工作输出 (16)

4.2.3基本要求 (16)

4.3 详细设计 (17)

4.3.1工作输入 (17)

4.3.2工作输出 (17)

4.3.3基本要求 (17)

4.4 设计评审(里程碑) (18)

4.4.1工作步骤 (18)

4.4.2工作输入 (18)

4.4.3工作输出 (19)

4.5 采购申请 (19)

4.5.1工作输入 (19)

4.5.2工作输出 (19)

4.5.2工作要求 (19)

4.6 到货验收 (19)

4.6.1工作输入 (19)

4.6.2工作输出 (20)

4.6.3工作流程 (20)

4.6.4工作要求 (20)

4.7 安装调试 (20)

4.7.1工作输入 (21)

4.7.2工作要求 (21)

4.7.3工作输出 (23)

4.8 系统测试(里程碑) (23)

4.8.1测试分类 (23)

4.8.2测试组织 (23)

4.8.4工作流程 (23)

4.8.5工作输出 (24)

4.8.6工作要求 (24)

5 控制过程 (24)

5.1 项目管控制度 (24)

5.1.1施工日志制度 (24)

5.1.2项目周报/月报制度 (24)

5.1.3项目周会制度 (25)

5.2 项目变更控制 (25)

5.2.1项目范围变更 (25)

5.2.2项目进度变更 (26)

5.2.3项目合同变更 (27)

5.3 项目过程控制 (27)

5.3.1进度控制 (27)

5.3.2成本控制 (28)

5.3.3安全控制 (28)

5.3.4质量控制 (30)

6 结束过程 (30)

6.1 系统试运行 (30)

6.1.1工作输入 (31)

6.1.2工作输出 (31)

6.2 项目验收(里程碑) (31)

6.2.1验收分类 (31)

6.2.2验收组织 (31)

6.2.3验收步骤 (31)

6.2.4工作输入 (32)

6.2.5工作输出 (32)

6.3 竣工申请 (32)

6.3.2工作输入 (32)

6.3.3工作输出 (33)

6.4 项目文档移交 (33)

6.4.1工作要求 (33)

6.4.2工作输入 (33)

6.4.3工作输出 (33)

6.5 工程款支付申请 (33)

6.5.1工作要求 (34)

6.5.2工作输入 (34)

6.5.3工作输出 (34)

6.6 项目总结 (34)

6.6.1工作输入 (34)

6.6.2工作输出 (35)

前言

系统集成项目实施细则依据公司《项目管理规范》编制,是公司系统集成项目管理和实施的具体规则。

系统集成项目实施细则针对系统集成项目的管理过程和实施步骤进行分解,界定范围、标准。

公司所有系统集成项目必须遵照系统集成项目实施细则进行管理。

系统集成项目实施细则一经正式发布立即开始实行。

系统集成项目实施细则是公司内部文件,未经许可不得外传。

1.总则

1.1 系统集成项目流程总揽

图1—系统集成项目流程示意图

1.2 系统集成项目流程概述

系统集成项目流程共分为五大过程和12个实施阶段。

1.2.1启动过程

第一阶段:成立项目组。进行任务分解,明确项目组成员职责。这是系统集成项目的第一个里程碑节点。

1.2.2计划过程

第二阶段:制定计划。根据合同要求,制定项目实施计划,确定进度安排。

第三阶段:计划评审。这是系统集成项目的第二个里程碑节点。评审未通过的,返回第二阶段,对计划进行修订。

1.2.3执行过程和控制过程

第四阶段:现场勘测。在建设方现场勘查、测量设备安装位置、线路铺设方式、路径、长度。

第五阶段:详细设计。根据实地勘测结果,对设计方案进行细化。

第六阶段:设计评审。这是系统集成项目的第三个里程碑节点。评审未通过的,返回第六阶段,修改设计。

第七阶段:采购申请。根据合同和设计方案,提交采购软硬件产品申请。

第八阶段:安装调试。要求严格按照公司制定的施工规范进行施工。

第九阶段:系统测试。这是系统集成项目的第四个里程碑节点。测试未通过的,返回第八阶段,对存在问题进行修正。

1.2.4结束过程

第十阶段:实验运行。

第十一阶段:系统验收。

第十二阶段:项目结项。这是系统集成项目的第五个里程碑节点。由项目经理提交项目结项申请,报公司领导审批。

系统集成项目结项后,要进入实施转运维接口,向公司项目管理委员会提交运维申请和项目技术文档。

1.3 系统集成项目组织架构

1.3.1组织机构

图2—系统集成项目组组织架构图

1.3.2项目经理

项目经理责任制是公司项目管理工作的基本制度。

项目经理由公司总经理任命,并根据总经理授权的范围、期限和内容,履行管理职责,并对项目实施全过程、全面管理。

项目经理履行下列职责:

(1)项目管理目标责任书规定的职责。

(2)主持编制项目管理实施规划,并对项目目标进行系统管理。

(3)对资源进行动态管理。

(4)建立各种专业小组并组织实施。

(5)进行授权范围内的利益分配。

(6)归集工程资料,准备结算资料,参与工程竣工验收。

(7)接受审计,处理项目组解体的善后工作。

(8)协助公司项目管理委员会进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作。

项目经理应具有下列权限:

(1)参与项目招标、投标和合同签订。

(2)参与组建项目组。

(3)主持项目组工作。

(4)决定授权范围内的项目资金的投入和使用。

(5)制定内部计酬办法。

(6)参与选择并使用具有相应资质的分包人。

(7)参与选择软硬件产品供货商。

(8)在授权范围内协调与项目有关的内、外部关系。

(9)法定代表人授予的其它权力。

1.3.3项目组

项目组是公司设置的项目管理的基本机构,承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。

项目组由项目经理领导,接受公司项目管理委员会的指导、监督、检查、服务和考核,并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。

项目组应在项目启动前建立,并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。

系统集成项目的项目组通常由项目经理、系统规划师、安全保密组、运输保障组、计划采购组、安装调试组等组成。大型项目可设立项目副经理,协助项目经理工作。

2 启动过程

2.1 签订项目管理目标责任书

项目管理目标责任书应在项目实施之前,由公司总经理与项目经理协商制定。

公司依据项目管理目标责任书对项目的完成情况进行考核,并根据考核结果和项目管理目标责任书的奖惩规定,提出奖惩意见,对项目组进行奖励或处罚。

2.1.1工作输入

编制项目管理目标责任书应依据下列资料:

(1)项目合同文件。

(2)公司的管理制度。

(3)公司的经营方针和目标。

2.1.2工作内容

项目管理目标责任书包括下列内容:

(1)项目管理实施目标。

(2)公司与项目组之间的责任、权限和利益分配。

(3)项目设计、实施、进度、成本、质量、安全等管理的内容和要求。

(4)项目需用资源的提供方式和核算办法。

(5)公司总经理向项目经理委托的特殊事项。

(6)项目组应承担的风险。

(7)项目管理目标评价的原则、内容和方法。

(8)对项目组进行奖惩的依据、标准和办法。

(9)项目经理解职和项目组解体的条件及办法。

2.1.3工作要求

确定项目管理目标应遵循下列原则:

(1)满足公司管理目标的要求。

(2)满足合同的要求。

(3)预测相关的风险。

(4)具体且操作性强。

(5)便于考核。

2.1.4工作输出

《项目管理目标责任书》(JC-QD-01)

2.1.4责任人

公司总经理、项目经理

2.2 组建项目组(里程碑)

项目组是公司设置的项目管理的基本机构,承担项目实施的管理任务和目标实现的全面责任。

项目组由项目经理领导,接受公司项目管理委员会的指导、监督、检查、服务和考核,并负责对项目资源进行合理使用和动态管理。

项目组在项目启动时建立,并在项目竣工验收、审计完成后或按合同约定解体。

2.2.1工作步骤

建立项目组的主要步骤:

第一步:确定项目组的管理任务和组织结构。

第二步:根据项目管理目标责任书进行目标分解与责任划分。

第三步:确定项目组的组织设置。

第四步:确定人员的职责、分工和权限。

第五步:制定工作制度、考核制度与奖惩制度。

2.2.2工作要求

项目组的组织结构应根据项目的规模、结构、复杂程度、专业特点、人员素质和地域范围确定。

2.2.3工作输出

(1)《项目组组成名单》(JC-QD-02)

(2)《项目组规章制度》(JC-QD-03)

项目组组成名单及所制订的规章制度报公司项目管理委员会批准和备案。

2.2.4责任人

公司项目管理委员会、项目经理

2.3 确定项目范围

项目启动时,要明确界定项目的范围,由项目组提出《项目范围说明书》,报公司项目管理委员会审批后,作为进行项目设计、计划、实施和评价的依据。

2.3.1工作输入

确定项目范围应主要依据下列资料:

(1)项目目标的定义或范围说明文件。

(2)环境条件调查资料。

(3)项目的限制条件和制约因素。

(4)同类项目的相关资料。

2.3.2工作输出

《项目范围说明书》(JC-QD-04)

2.3.3责任人

项目经理

3 计划过程

3.1 编制项目管理实施计划

3.1.1定义

项目管理实施计划是指导项目管理工作的纲领性文件,对项目管理的目标、内容、组织、资源、方法、程序和控制措施进行确定。项目管理实施计划项目经理签字后报公司项目管理委员会审批。

3.1.2负责人

《项目管理实施计划》(JC-JH-01)由项目经理组织编制。

3.1.3工作输入

(1)《项目管理目标责任书》(JC-QD-01)

(2)《项目组组成名单》(JC-QD-02)

(3)《项目组规章制度》(JC-QD-03)

(4)《项目范围说明书》(JC-QD-04)。

(5)项目条件和环境分析资料。

(6)工程合同及相关文件。

(7)同类项目的相关资料。

3.1.4主要内容

(1)项目概况。

(2)总体工作计划。

(3)组织方案。

(4)技术方案。

(5)进度计划。

(6)质量计划。

(7)安全与环境管理计划。

(8)成本计划。

(9)资源需求计划。

(10)风险管理规划。

(11)信息管理计划。

(12)项目沟通管理计划。

(13)项目收尾管理计划。

(14)项目目标控制措施。

3.1.5基本要求

(1)与各相关组织的工作协调一致。

(2)进行跟踪检查和必要的调整。

(3)项目结束后,形成总结文件。

3.1.6工作输出

《项目管理实施计划》(JC-JH-01)

3.2 实施计划内容定义

《项目管理实施计划》(JC-JH-01)涉及到项目范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、安全管理、环境管理、采购管理、合同管理、资源管理、沟通管理、风险管理等内容。

3.2.1范围管理

项目范围管理通过明确项目有关各方的职责界限,保证项目管理工作的充分性和有效性。范围管理的对象包括为完成项目所必需的专业工作和管理工作。范

围管理的过程包括项目范围的确定、项目结构分析、项目范围控制等。

项目范围管理贯穿于项目的全过程,应及时对范围的变更进行检查、分析和处置。

项目组应根据项目范围说明文件进行项目的结构分析。

●项目结构分析应包括下列内容:

(1)项目分解。

(2)工作单元定义。

(3)工作界面分析。

项目应逐层分解至工作单元,形成树形结构图或项目工作任务表,进行编码。

●项目分解应符合下列要求:

(1)内容完整,不重复,不遗漏。

(2)一个工作单元只能从属于一个上层单元。

(3)每个工作单元应有明确的工作内容和责任者,工作单元之间的界面应清晰。

(4)项目分解应有利于项目实施和管理,便于考核评价。

工作单元应是分解结果的最小单位,便于落实职责、实施、核算和信息收集等工作。

●工作界面分析应达到下列要求:

(1)工作单元之间的接口合理,必要时应对工作界面进行书面说明。

(2)在项目的设计、计划和实施中,注意界面之间的联系和制约。

(3)在项目的实施中应注意变更对界面的影响。

3.2.2进度管理

项目组依据合同文件、项目管理规划文件、资源条件与内外部约束条件编制项目进度计划。

项目组提出项目控制性进度计划。

●控制性进度计划可包括下列种类:

(1)整个项目的总进度计划。

(2)分阶段进度计划。

(3)子项目进度计划和单体进度计划。

(4)周/月作业计划。

●各类进度计划包括下列内容:

(1)编制说明。

(2)进度计划表。

(3)资源需要量及供应平衡表。

●编制进度计划的步骤按下列程序:

(1)确定进度计划的目标、性质和任务。

(2)进行工作分解。

(3)收集编制依据。

(4)确定工作的起止时间及里程碑。

(5)处理各工作之间的逻辑关系。

(6)编制进度表。

(7)编制进度说明书。

(8)编制资源需要量及供应平衡表。

编制进度计划可使用文字说明、里程碑表、工作量表、甘特图计划、网络计划等方法。作业性进度计划必须采用网络计划方法或甘特图计划方法。

3.2.3成本管理

项目组依据项目合同和《项目范围说明书》(JC-QD-04)制定项目成本管理办法。主要包括提高项目实施工作效率的措施,防止资源浪费的措施等。

3.2.4质量管理

项目组内设立专职管理小组或专职人员。

质量保障计划确定下列内容:

(1)质量目标和要求。

(2)质量管理员和职责。

(3)所需的文件和资源。

(4)质量管理措施和活动包括(但不限于)评审、验证、确认、监视、检验和试验等。

(5)相应的技术标准。

3.2.5安全管理

公司坚持安全第一、预防为主和防治结合的方针,建立项目组安全小组或指定安全员。项目组根据风险预防要求和项目的特点,制定安全保障计划,确定安全事故应急处置预案,完善应急准备措施。在项目计划阶段,充分考虑安全、防火、防爆和职业健康等因素,提出有关安全施工的措施和建议。

编制项目安全保障计划遵循下列步骤:

(1)工作分类。

(2)识别危险源。

(3)确定和评价危险。

(4)制定安全防护对策。

3.2.6环境管理

项目经理负责现场环境管理工作的总体策划和部署,制定相应制度和措施,使项目组成员明确环境保护的意义和责任。

项目组应搞好现场的环境管理,进行定期检查,加强协调,及时解决发现的问题,实施纠正和预防措施,保持现场良好的作业环境、卫生条件和工作秩序。

坚持文明施工,做好下列工作:

(1)规范场容,保持作业环境整洁卫生。

(2)创造有序施工的条件。

(3)尽量避免干扰建设方的正常工作,减少对建设方的人员和环境的不利影响。

3.2.7采购管理

项目组设置采购小组或采购员,制定采购管理制度、工作程序和采购计划。

采购计划包括下列内容:

(1)采购工作范围、内容及管理要求。

(2)采购信息,包括产品或服务的数量、技术标准和质量要求。

(3)检验方式和标准。

(4)供应方资质审查要求。

(5)采购控制目标及措施。

3.2.8合同管理

合同管理包括合同的订立、实施、控制和综合评价等工作。

项目合同管理的范围包括(但不限于)项目合同、子项目实施合同、软硬件产品采购合同、项目或子项目分包/转包合同等。

合同管理活动包括合同评审、合同实施计划、合同实施控制、合同终止和评价等。

3.2.9资源管理

资源管理计划依据资源供应条件、现场条件和项目管理实施规划编制。内容包括人力资源管理、材料管理、施工工具管理、技术管理和资金管理。

人力资源管理计划包括人力资源需求计划、人力资源配置计划和人力资源培训计划。

材料管理计划包括材料需求计划、材料使用计划和分阶段材料计划。

施工工具管理计划包括施工工具需求计划、施工工具使用计划和施工工具保养计划。

技术管理计划包括系统集成设计方案。

资金管理计划包括项目资金流动计划和财务用款计划,具体可编制年、季、月度资金管理计划。

3.2.10沟通管理

项目沟通计划包括信息沟通方式和途径,信息收集归档格式,信息的发布与使用权限,沟通管理计划的调整以及约束条件和假设等内容。

项目进展报告是沟通管理的重要内容和形式。项目进展报告包括项目的进展

系统集成项目工作流程及管理

系统集成部运营工作流程售前——售中——售后项目实施阶段工作流程: 一、流程图

售后

二、工作流程说明 1、根据销售部门提出的服务请求由销售代表填写服务请求表格,在服务请求表格中详细填写以下信息:用户详细信息、服务请求类型、服务内容、服务请求时间等等信息。 2、网络技术的受理人员将销售或业务部门的服务申请单提交给部门经理,由部门经理结合当前的工作安排以及申请服务的技术类型,合理的安排相应的技术人员受理该项服务(设计服务)。

3、根据销售部门对整个项目的了解情况,以及网络技术部门对方案设计数据的需求情况决定是否需要对用户进行上门调研。 3.1需要项目上门调研。由集成部部门经理指派响应的技术人员配合销售部上门对客户的情况进行了解,填写项目调研、现场勘察的各种表格。 3.2不需要项目上门调研。销售方已经充分了解了用户的需求,由销售方填写用户需求的表格。 4、将项目调研的各种数据进行汇总整理,结合项目的需求开展项目讨论,成立项目小组,根据项目的类型指派相应技术人员进行方案的设计,相关销售人员配合,完成方案设计。 5、技术人员在方案设计报告表要求的时间内设计解决方案,在设计过程中充分结合销售部门人员,出现设计目标不明确或数据不清楚的情况及时联系甲方负责人,进行项目补充调查。 6、方案设计完成后,由方案设计人员发起,网络技术主管主持、网络技术人员以及相关销售人员参加的项目设计方案讨论会,着重对方案的可行性、先进性、设备选型、造价幅度等情况进行审核,最终确立技术方案,由部门经理签字确认。 7、将设计出的方案提交给商、财务部门,由商、财务部门制定项目设备预算报价,销售部门制定自己的投标报价。 8、将设计的方案书与投标报价提交甲方。 8.1 根据甲方的要求,我方技术人员到达用户现场解答用户提出的各种问题,对设计方案进行现场的技术讲解。 9、签定合同。 10、部门经理组织相关技术人员开展项目组织会议,成立项目实施小组,安排负责人,根据合同工期要求编写施工组织计划与施工方案。 11、进入项目管理阶段,结合项目管理方案对项目进行管理。 12、进行项目准备会 参加部门:系统集成部销售部门物流部门财务部门 行政人事部门 需明确的会议议题: ◆成立项目小组并且明确分工、职责与负责人 ◆确立施工的起始时间 ◆制订项目准备阶段的时间计划表 ◆项目施工人力资源计划(系统集成部、行政人事部) ◆项目实施时间计划(销售部、系统集成部) ◆材料及设备采购与运输计划(商务部、财务部)

系统集成项目管理规范

省级中心系统集成项目管理规范 为规范本公司系统集成的管理,形成一套行之有效的规范化的工作方法,提高工作效率,明确员工的工作职责,保证工程的质量,特制定本规范。 一、工程组织结构 省级中心工程的系统集成工作采用项目负责制,即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 项目经理接受任命后,必须与用户项目组协调,确定用户现场项目负责人,制订出可行的工作进度表。根据工程的情况,划分用户项目负责人的任务,由项目经理提名,部门负责人批准配备工程参与人员组成一任务小组,任务小组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为工程参与人员。 1.1、项目经理的主要职责: 1)与用户和公司进行工程总协调。 2)计划工程进度,划分用户项目负责人的任务。 3)负责工程参与人员的配备并安排的实施过程,负责工程的进度、包括住宿等。 4)对用户所提出要求的响应。 5)制作和管理工程文档。 6)协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7)向部门和公司领导汇报工作进度。 8)负责监督和考核工程参与人员的工作。

9)保证项目按合同期限和技术要求完成,承担完成工程目标的责任。 1.2、任务小组负责人的主要职责: 1)依照本规定,完成项目经理安排的任务。 2)向项目经理汇报工作进展情况,反馈用户的要求与意见。 3)负责任务准备期和实施期与用户的协调工作。 4)安排本任务小组成员的分配实施工作。 5)制作更新与任务相关的工程文档。 6)解决工程实施过程中出现的不可预测、妨碍进度的因素。 7)承担完成所接受任务的责任。 二、工程工作流程 在立项阶段,根据公司签订的合同,明确项目背景和技术方案,由部门负责人任命项目经理,下达《项目计划书》。 在计划阶段,由项目经理制订出的工程项目计划,划分工程任务,人员配备要求,确认用户项目负责人,并报部门负责人批准。 在准备阶段的主要工作包括设备采购、确定中心机房设备平面位置、中心机房拓扑图等方案准备。 在实施阶段的主要工作包括运输设备、设备到货验收、主机安装调试、数据库安装调试、网络设备安装调试以及其他设备安装调试。

网络系统集成项目管理流程..

项目管理流程1.售前部分 1.1.工作流程

1.2.工作内容 1)配合销售人员与用户进行现场技术交流。在技术交流完毕后,根据交流情况,填写 《XX用户需求信息表》。 2)根据用户要求,结合与用户现场交流情况,根据用户实际环境状况,编写《XX项 目技术建议方案》。 3)根据用户需求,结合与用户现场交流情况,代替用户编写或配合用户编写《XX项 目招标文件》。 4)根据用户需求,如果用户需要公开招标,则根据招标文件编写《XX项目投标文件》, 并根据用户约定日期参加投标。 5)投标结束后,不论中标与否,均需总结投标过程中的得与失,配合销售人员填写《投 标总结表》。

2.售后部分2.1.工作流程

2.2.工作内容 1)在合同签订时,配合销售人员,多次拜访用户,最终与用户确认《XX项目设备清单》。 2)项目设备清单确认后,配合销售人员与甲方签订合同。 3)签订合同完毕后,销售人员开始备货,技术人员在设备备货阶段编写各种方案,主要是 《XX项目详细设计方案》,《XX项目实施方案》,两个方案无特殊情况下,一般要求在设备到货之前提交用户,并通过用户评审。在编写实施方案时,对于大型项目,有可能按照各个分区编写《XX项目分区实施工艺》。 4)根据项目实施方案,制定《XX项目工程进度计划》 5)设备到货后,工程实施人员进场,根据用户要求进行实施,在实施过程中涉及到网络割 接或应用割接时,要编写《XX项目XX应用割接方案》。在实施过程中多与用户及销售人员沟通,每天提交《XX项目工作日报》,每周提交《XX项目工程周报》,对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 6)根据合同要求,项目阶段性实施完毕后,编写《XX项目初验方案》,并提交用户评审。 进行项目初验。 7)项目初验完毕后,项目进入下一阶段实施,在实施过程中多与用户及销售人员沟通,第 天提交《XX项目工作日报》,每周提交《XX项目工程周报》,对于重大问题排查要及时向用户及销售人员汇报问题处理进度。 8)项目所涉及所有内容全部实施完毕后,根据用户要求,编写《XX项目日常维护方案》 以及《XX项目应急方案》 9)项目所涉及所有内容全部实施完毕后,根据合同要求,项目进行终验,编写《XX项目 终验方案》,并提交用户评审。

系统集成项目管理系统工程师教程_精华版

系统集成项目管理工程师教程精华版 第一章信息化的基础知识 1.1信息化的概念 1.1.1信息与信息化 信息的定义:信息的定义包括两个层次,及本体论层次和认识论层次。 本体论信息概念:事物的运动状态和状态变化方式的自我表述。 认识论信息概念:主体对于事物的运动状态和状态变化方式的具体描述,包括对于它的状态和方式的的形式、含义和价值的描述。 1.1.2国家信息化体系的要素 国家信息化体系的要素包括:信息技术应用、信息资源、信息网络、信息技术和产业、信息化人才、信息化的政策法规和标准规。 信息技术应用:是信息化体系六要素的龙头,是国家信息化建设的主阵地,集中体现了国家信息化建设的需求和利益。 信息资源:信息资源的开发利用是国家信息化的核心任务。信息资源、材料资源和能源共同构成了国民经济和社会发展的三大战略资源。 信息网络:是信息资源开发利用和信息技术应用的基础,是信息传输、交换和共享的必要手段。人们通常将信息网络分为电信网、广播电视网和计算机网络。 信息技术和产业:是我国进行信息化建设的基础。 信息化人才:是国家信息化的成功之本,是信息化建设的关键。 信息化政策法规和标准规:用于规和协调信息化体系各要素之间的关系,是国家信息化快速、持续、有序、健康发展的根本保障。 1.2电子政务 1.2.1电子政务的概念、容和技术形式 概念:电子政务是指政府机构在其管理和服务职能中运用现代信息技术,实现政府组织结构和工作流程的重组优化,超越时间、空间和部门分隔的限制,建成一个精简、高效、廉洁、公平的政府运作模式。广义的政务概念除包括上述电子政务外,还包括电子党务、电子政协和电子人大等。 电子政务的容包括以下几个方面: (1)政府间的电子政务。 (2)政府对企业的电子政务。 (3)政府对公民的电子政务。 电子政务的技术形式: (1)建设和整合统一的电子政务网络。 (2)建设和完善重点业务系统。 (3)规划和开发重要政务信息资源。 (4)积极推进公共服务。 (5)基本建立电子政务网络与信息安全保障体系。 (6)完善电子政务标准化体系。 (7)加强公务员信息化培训和考核。 (8)加快推进电子政务法制建设。 1.2.2电子政务建设的过程模式和技术模式 过程模式 (1)统一规划,加强领导。

【精心整理】系统集成项目管理工程师计算题

信息系统项目管理师系统集成项目管理工程师 ——计算题专题讲解 时间管理 关键路径法(重点)、完工概率(难点)?关键路径法:上下午都可能考核,涉及到:ES、EF、LS、LF计算;关键路径计算、总时差、自由时差。 ?完工概率:考核基础是三点估算法,标准差,在此基础上进行延伸,考核活动完成的概率,要求掌握标注差的公式以及对应的概率。 关键路径法(CMP)

ES、EF、LS、LF的概念: 1)最早开始时间(ES):某项活动能够开始的最早时间。 2)最早结束时间(EF):某项活动能够完成的最早时间。 EF=ES+工期估算 3)最迟结束时间(LF):为了使项目按时完成,某项工作必须完成的最迟时间 4)最迟开始时间(LS):为了使项目按时完成,某项工作必须开始的最迟时间 LS=LF-工期估算 需要注意的几点: 1、关键路径上工作的最早开始时间等于最晚开始时间、最早结束时间等于最晚结束时间 2、总时差=本活动的最迟开始时间一本活动的最早开始时间 3、白由时差=紧后活动的最早开始时间一本活动的最早结束时间(如果有多个紧后活动,则紧后活动的最早开始时间是这些活动的最早开始时间的最早者) 含义:某个工作(活动)的总时差是该工作的开工允许延误的时间,在该进时间内,不影响项目的工期。 计算公式: 使用正推法计算最早开始日期(ES),最早结束日期(EF), 使用逆推法计算最迟开始日期(LS),最迟结束日期(LF),

开始节点ES为0时:总时差= LS –ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES 或LF-LS; 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF 开始节点ES为1时:总时差= LS – ES 或LF ‐ EF;工期=EF-ES+1或LF-LS+1 自由时差=紧后工作的ES ‐此活动的EF ‐1 活动排序网络图

系统集成项目管理规范

系统集成项目管理规范 Company number:【WTUT-WT88Y-W8BBGB-BWYTT-19998】

系统集成工作规范 目录 一、总则 第1条为规范本公司系统集成的管理,形成一套行之有效的规范化的工作方法,提高工作效率,明确员工的工作职责,保证工 程的质量,特制定本规范。 第2条鉴于本公司的实际工作分工,本规范所指的系统集成并不包括项目的前期方案设计和应用软件的开发和维护。 第3条本规范的主要内容包括:工程组织结构、工程工作流程、工程管理与考核、工程准备管理、工程准备管理、工程实施管

理、工程验收管理、工程维护管理、出差管理、培训体系共 十大部分。 第一章工程组织结构 第1条工程的系统集成工作采用项目负责制,即由部门负责人指定、报公司批准确定一名项目经理。 第2条项目经理接受任命后,必须与用户项目组协调,确定用户现场负责人,制订出可行的工作进度表。根据工程的情况,划分子系统,并针对不同 的子任务,由项目经理提名,部门负责人批准配备工程参与人员组成一 任务小组,任务小组可以由一名或多名人员组成。项目经理也可以作为 工程参与人员。 第3条针对不同的子任务,由项目经理指定一个工程参与人员为任务小组负责人。 第4条项目经理的主要职责: 1)与用户和公司进行工程总协调。 2)计划工程进度,划分工程的子任务。 3)负责工程参与人员的配备并安排的实施过程,负责工程的成本、包括住宿、长途交通费、市内交通费等。 4)对用户所提出要求的响应。 5)制作和管理工程文档。 6)协调解决工程实施过程中出现的不可预测的问题。 7)向部门和公司领导汇报工作进度。

系统集成项目管理资料

考试科目1 系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义

工程项目管理制度(系统集成)

百度文库 工程项目管理制度

目录 1 概述 (3) 1.1目的 (3) 1.2适用范围 (3) 1.3缩写和术语 (3) 2 过程活动详细描述 (3) 2.1角色和职责 (3) 1)工程项目立项或变更时,负责依据合同对《项目采购计划》设备配置、数量的符合性、价格和交货期进行审核; (4) 2.2进入准则 (6) 2.3输入 (6) 2.4活动 (6) 2.4.1 项目启动 (6) 2.4.2 项目立项 (6) 2.4.3 项目实施 (7) 2.4.4 项目结项 (11) 2.5输出 (12) 3 技术文档目录 (12) 4 记录模板 (12)

1 概述 1.1 目的 明确工程项目管理工作流程,规范各部门职责及相关接口配合,保证公司项目结果满足合同约定,特制定本文件。 1.2 适用范围 本办法适用于公司工程项目的管理——项目立项、项目执行监控、项目验收、项目结项四个阶段的管理控制。 1.3 缩写和术语 1. 工程项目:主要指合同签约成功,进入实施阶段的项目,一般包括软件开 发项目、系统集成项目、IT服务项目等。 2. 技术部门:从事项目设计、开发与实施的专业部门。 3. 客户经理:直接与甲方联系、争取市场定单的工作人员,来自市场营销部 门或经营销部门确认的公司职员。 4. 项目经理:为确保合同履行而明确的项目负责人。 5. 项目管理EPM:公司“企业项目管理(Enterprise Project Management )”中用于项目实施阶段管理的软件模块。 2 过程活动详细描述 2.1 角色和职责 1. 项目管理部 1)建立并实施、改进工程类项目管理规程; 2)合同(包括虚拟合同)生效后,负责牵头组织工程项目的立项、过程监 控、结项工作,对项目预算、立项综合信息、项目变更申请进行审核; 3)负责依据项目任务计划,对项目进行动态跟踪管理,特别是关键里程碑 阶段对实际完成情况进行监控及相关协调工作; 4)负责项目周报的归口管理,定期检查、统计分析,与业务/技术部门接口,

系统集成项目管理

1.目前,计算机信息系统集成企业资质证书有效期三年。 2.与C/S架构相比,B/S架构的最大有点是更容易部署和维护,易于扩展 3.详细设计评审的内容:①可靠性和可维护性 ②测试文件③软件开发工具④各单元可靠性和可维护性目 标 4.结构图:类图、组合结构图、构建图、对象图、部署图、包图行为图:活动图、交互 图、用例图和状态图交互图:顺序图、通信图、交互概览图和时序图 5.信息系统集成项目的技术过程和管理过程: ①制定业务发展计划 ②项目需求分析③制定项目管理计划 6.PERT古算:活动历时均值=(悲观+4*最可能+乐观)/6 7.决定项目是否应该进入下一个阶段为项目绩效评审的主要目标 8.合同法律关系属于权利义务关系 9.要约的希望和他人签订合同的意思 10.《合同法》规定,价款或酬金约定不明确时,按订立合同时履行地的市场价格履行。 11.从权利被侵害之日起超过20 年的,人民法院不予保护。 12.进行配置管理的第一步是建立并维护配置管理的组织方针 13.创建基线或发行基线的主要步骤: ①配置管理员识别配置②为配置项分配标识 ③为项目创建配置库,并给每个项目成员分配权限 ④各项目团队成员根据自己的权限操作配置库 ⑤创建基线或发行基线并获得CCB的授权 14.项目绩效审计包括:①经济审计②效率审计③效果审计 15.范围变更控制系统是一套用于对项目范围作出变更的程序,包括文书工作,跟踪系统 以及授权变更所需的认可 16.总量评古法的难点是评价追加投资的经济效果 17.项目可行性分析是承建方项目立项的第一步 18.标准格式和模板属于项目管理方法论的重要组成部分 19.网上银行卡支付系统付款使用数字签名进行远程授权。传统信用卡支付系统付款使用 手写签名的方式授权商家扣款。 20.目前企业信息化系统所使用的数据库管理系统的结构,大多数为关系结构。 21.用户必须参加系统建设中各个阶段。 22.XML Schema是用于对XML中的数据进行定义和约束。 SOAP简单对象访问协议)提供了标准的RPC方法来调用Web Service,是传输数据的方式。 SOAP是一种轻量的,简单的基于XML的协议,被设计成在web交换结构化和固化的信息。 23.工作流技术在流程管理应用中的三个阶段:①流程建模②流程仿真③流程改进或优化 24.供应链系统设计的原则包括: ①自顶向上和自底向上相结合②简洁性原则③ 取长补短原则④动态性原则⑤合作性原则⑥创新性原则⑦战略性原则 25.物流管理包括:①销售管理②库存控制③采购管理④人力资源 26.商业智能能使企业各级决策者获得知识或洞察力 27.CRM所涵盖的要素:①以信息技术为手段,是一种以客户为中学的商业策略,注重与客户交流。②注重提高客户满意度的同时,将帮助企业提高获取利润能力作为重要指

系统集成项目管理资料

考试科目1系统集成项目管理基础知识[2] 1:系统集成项目管理基础知识 1.信息化知识 1.1信息化概念 信息与信息化 国家信息化体系要素 国家信息化发展战略 1.2电子政务 电子政务的概念和内容 电子政务建设的指导思想和原则 电子政务建设的目标和主要任务 1.3企业信息化与电子商务 企业信息化 企业资源计划(ERP) 客户关系管理(CRM) 供应链管理(SCM) 企业应用集成 电子商务 1.4商业智能(BI) 2.信息系统服务管理 2.1信息系统服务业 信息系统服务的内容 信息系统集成(概念,类型和发展) 信息系统工程监理(必要性,概念,内容和发展) 2.2信息系统服务管理体系 2.3信息系统集成资质管理 信息系统集成资质管理的必要性和意义 信息系统集成资质管理办法(原则,管理办法和工作流程)信息系统集成资质等级条件 信息系统项目管理专业技术人员资质管理 2.4信息系统工程监理资质管理 信息系统工程监理资质管理的必要性,意义和主要内容信息系统工程监理资质管理办法 信息系统工程监理资质等级条件 信息系统工程监理人员资质管理 3.信息系统集成专业技术知识 3.1信息系统建设 信息系统的生命周期,各阶段目标及主要工作内容 信息系统开发方法 3.2信息系统设计 方案设计 系统架构 设备,DBMS和技术选型 3.3软件工程 软件需求分析与定义 软件设计,测试与维护 软件质量保证及质量评价 软件配置管理 软件过程管理 软件开发工具 软件复用 3.4面向对象系统分析与设计 面向对象的基本概念 统一建模语言UML与可视化建模 面向对象系统分析 面向对象系统设计 3.5软件系统结构(软件架构) 软件体系结构定义

计算机信息系统集成项目管理工程师学习笔记

1. 背景 2005年11月28到12月4日,我有幸参加了信息产业部计算机信息系统集成项目经理培训。在这7天中,我收获颇多,既打下了项目管理的理论基础,又从培训老师那里学习到了很多项目管理的实践经验和技巧,还根据自己以往的经验悟到很多东西。 2. 项目管理的理论 项目管理的理论知识比较丰富,美国人比较擅长总结和体系化,经过美国项目管理学会整理成PMBOK后,项目管理理论非常容易理解和掌握。经过这次培训,我总体上理解解了PMBOK所代表的项目管理理论。现在我把这次培训所学的理论总结成书面材料,以便自己进一步巩固和今后回顾,也能共享给对项目管理有兴趣的人。 2.1 项目管理的主思路 项目->特征->策略->流程->工具技术 项目是指在一定的资源约束下,为创造独特的产品或服务而进行的一次性努力;因此,项目有几大特征:一次性、独特性、渐进明细;进而,为了管好项目,针对项目的特征需要有一些策略:分解功能范围、进行计划和控制、通过团队努力;同样需要有一个项目管理的流程来实施这些策略;为了便于操作和控制,项目管理应该使用一些工具和技术:WBS、CPM、EVM、变更管理… 2.2 项目管理的知识体系 所谓项目管理是指在项目活动中运用知识、技能、工具和技术,以满足(甚至超过)项目厉害关系者对项目的需求和期望。应该把项目管理看作是一套完整的技能和手段的合集(PMBOK)。 PMBOK把项目管理归纳为9大知识领域:范围、时间、成本、质量、人力资源、沟通、风险、采购;把项目划分成4大阶段:启动、计划、执行和控制、收尾;并确定了39个管理

过程(PMBOK 2000版是39个PMBOK 2004为41个);每个过程都是一组ITO(I:输入,T:技术和工具,O:输出)。PMBOK 2000版的知识领域与过程组: 过程组实 施领域 启动计划执行控制收尾 项目整体管理项目计划制定项目计划执行整体变更 控制 项目范围管理启动范围计划范围定义范围验证 范围变更 控制 项目时间管理活动定义活动排序 活动历时估计进度 安排 进度计划 控制 项目成本管理资源计划编制成本 估计成本预算 成本控制 项目质量管 理 质量计划编制质量保证质量控制 项目人力资源管理组织计划编制人员 获取 队伍开发 项目沟通管理沟通计划编制信息发布执行状况 报告 管理收 尾 项目风险管理风险计划编制风险 识别定性分析分析 定量风险分析风险 应对计划编制 风险监督 和控制 项目采购管理采购计划编制询价计划编 制询价供货方选择合同管理 2.3 项目管理的现在 1)现代管理有两个热点:战略管理和项目管理,一个是从宏观上看管理,一个是从微观上看管理。项目管理的发展促使这些管理上的变化: ● 管理层次由金字塔向扁平化转变;

系统集成项目管理知识点

系统集成项目管理知识点项目整理管理 项目整理管理的主要活动: 1.分析和理解范围 2.将产品需求和特定的标准明确记录在文档里 3.制订系统的项目管理计划 4.把完成项目需要做的工作分解为可管理的更小部分 5.采取恰当的行动使项目按照项目管理计划来实施 6.对项目状态、过程和产品进行度量和监督 7.分析并监控项目风险 项目整理管理的过程 1.项目启动 2.制定初步的项目范围说明书 3.制定项目管理计划 4.指导和管理项目的执行 5.监督和控制项目 6.整理变更控制 7.项目收尾 编制项目计划所遵循的原则 1.目标的统一管理 2.方案的统一管理 3.过程的统一管理 4.技术工作与管理工作的统一协调 5.计划的统一管理 6.人员资源的统一管理 7.各干系人的参与 8.逐步精确

编制项目计划的流程 1.明确目标 2.成立初步的项目团队 3.工作准备与信息收集 4.依据标准、模板,编写初步的概要的项目计划 5.编写范围管理、质量管理、进度、预算等分计划 6.将分计划纳入项目计划,对项目计划进行综合平衡、优化 7.项目经理负责组织编写项目计划 8.评审和批准项目计划 9.获取批准后的项目计划成为项目的基准计划 指导和管理项目执行的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 监督和控制项目的方法 1.项目管理方法论 2.项目管理信息系统 3.挣值管理 4.专家判断

项目范围管理 项目范围管理的过程 1.编制范围管理计划 2.范围定义 3.创建工作分解结构 4.范围确认 5.范围控制 编制范围管理计划的工具和技术 1.专家判断 2.模板、表格和标准 范围定义的工具和计划 1.产品分析 2.识别出多个可选的方案 3.专家判断法 范围控制的工具和技术 1.偏差分析 2.重新制定计划 3.变更控制系统和变更控制委员会 4.配置管理系统 范围确认应该贯穿项目的始终 不受控制的变更称作项目“范围蔓延”

系统集成项目管理工程师教程(完整版)

系统集成项目管理工程师教程 清华大学出版社 2009 年

系统集成项目管理工程师教程资 料版本:XTJC-XMGLGCS-JC 修订版本:20121130V1.1 编制Bichou.li 审核Bichou.li 批准Lixia.zhao 日期2012.11.29 日期2012.11.30 日期2012.11.30 Bichou.li 邮箱:bicchou_@https://www.360docs.net/doc/648077561.html, QQ:34206413 声明 Copyright ? 2012 系统集成项目管理工程师教程是 bichou.li 根据 baidu 文库相关资料整理而成,内容涉及到和国家相关法律法规冲突的,与资料整理人员无关。 本文档为免费文档,供相关人员学习之用。 未经本人许可,不得以经营性质为目的传播本文档。 由于种种原因,本手册内容会不定期进行更新。除非另有约定,本文仅作为学习资料,本文中的所有陈述、信息和建议不构成任何明示或暗示的担保。

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修订记录 日期修订版本描述作者2012.11.29 V1.0 根据百度文库提供的资料整理第1-6章节Bichou.li 2012.11.30 V1.1 根据百度文库提供的资料整理第7-23章节Bichou.li

目录 第1章信息化基础知识.......................................................................................... 1-1 1.1 信息化基础知识......................................................................................... 1-1 1.1.1 信息.................................................................................................. 1-1 1.1.2 信息化.............................................................................................. 1-3 1.1.3 国家信息化体系要素...................................................................... 1-3 1.1.4 国家信息化指导思想、战略方针、战略目标.............................. 1-6 1.1.5 我国信息化发展的战略要点.......................................................... 1-7 1.2 电子政务.................................................................................................. 1-12 1.2.1 电子政务的概念和内容............................................................... 1-12 1.2.2 电子政务的指导思想和指导原则............................................... 1-13 1.2.3 电子政务建设的目标和主要任务............................................... 1-14 1.3 企业信息化............................................................................................... 1-17 1.3.1 企业信息化概述............................................................................ 1-17 1.3.2 企业资源计划............................................................................... 1-23 1.3.3 客户关系管理............................................................................... 1-35 1.3.4 供应链管理................................................................................... 1-46 1.3.5 电子商务........................................................................................ 1-59 1.4 商业智能.................................................................................................. 1-65 第2章信息系统服务管理...................................................................................... 2-1 2.1 信息系统服务管理体系............................................................................. 2-1 2.1.1 信息系统服务管理的内容.............................................................. 2-1 2.1.2 信息系统服务管理的推进.............................................................. 2-3 2.2 信息系统集成资质管理............................................................................. 2-8 2.2.1 信息系统集成资质管理的必要性和意义...................................... 2-8 2.2.2 信息系统集成资质管理亦法.......................................................... 2-9 2.2.3 信息系统集成资质等级条件....................................................... 2-11 2.3 信息系统工程监理.................................................................................. 2-13

2015系统集成项目管理工程师(中级)笔记

第1章信息化基础知识 1.1 信息化基础知识 1.1.1 信息 1.信息是不确定性的减少,信息量的单位为比特(bit,位)。 2.1位的信息量,在变异度为2的最简单情况下,就是能消除非此即彼的不确定性所需要的信息量。 3.信息的特征:客观性、普遍性、无限性、动态性、依附性、变换性、传递性、层次性、系统性、转 化性。 4.系统是由多个元素有机结合在一起,执行特定功能以达到特定目标的集合体。 5.信息系统就是输入数据后通过加工处理产生信息的系统。 1.1.2 信息化 1.1.3 国家信息化体系要素 国家信息化体系的6个要素: 1.信息资源:信息、材料和能源共同构成经济和社会发展的三大战略资源。 2.信息网络:是信息资源开发、利用的基础设施,包括计算机网络、电信网、电视网。信息网络在信 息化过程中将逐步实现“三网融合”,最终做到“三网合一”。 3.信息技术应用:反映了效率、效果和效益。 4.信息产业:是信息化的物质基础。 5.信息化人才: 6.信息化政策、法规、标注和规范: 1.1.4 国家信息化指导思想、战略方针、战略目标 1.1.5 我国信息化发展的战略要点 1.2 电子政务 电子政务,就是政府机构应用现代信息和通信技术,将管理和服务通过网络技术进行集成,在互联网上实现政府组织结构和工作流程的优化重组,超越时间、空间和部门之间的分隔和限制,向社会提供优质和全方位的、规范而透明的、符合国际水准的管理与服务。主要模式有: 1.G2G(政府对政府):在政府内部、政府上下级之间、不同地区和不同职能部门之间 2.G2E(政府对公务员): 3.G2B(政府对企业): 4.G2C(政府对公民):

[信管网]系统集成项目管理师各章节重点知识点总结(精华版)

教材结构 第一章信息化基础知识 1、信息化基础知识 2、电子政务 3、企业信息化 4、商业智能 第二章信息系统服务管理 1、信息系统服务管理体系 2、信息系统集成资质管理 3、信息系统工程监理 4、ITIL与IT服务管理、信息系统审计 第三章信息系统集成专业技术知识 1、信息系统集成简述 2、信息系统建设 3、软件工程 4、面向对象系统分析与设计 5、软件架构 6、典型应用集成技术 7、计算机网络知识 第四章项目管理一般知识 1、什么是项目 2、项目的组织方式 3、项目生命周期 4、典型的信息系统项目的生命周期模型 5、单个项目的管理过程 6、项目管理高级话题 第五章立项管理 1、立项管理内容 2、建设方的立项管理 3、承建方的立项管理 4、签订合同

第六章项目整体管理 1、项目整体管理的主要活动和流程 2、项目启动 3、编制项目范围说明书(初步) 4、制定项目管理计划 5、指导和管理项目执行 6、监督和控制项目 7、整体变更控制 8、项目收尾 第七章项目范围管理 1、产品范围与项目范围 2、编制范围管理计划 3、范围定义 4、创建工作分解结构 5、范围确认 6、范围控制 第八章项目进度管理 1、项目进度管理概述 2、活动定义 3、活动排序 4、活动资源估算 5、活动历时估算 6、制定进度计划 7、项目进度控制 第九章项目成本管理 1、项目成本管理概述 2、制定项目成本管理计划 3、项目成本估算 4、项目成本预算 5、项目成本控制 第十章项目质量管理 1、质量管理基础 2、制定项目质量计划 3、项目质量保证 4、项目质量控制

1、项目人力资源管理的定义及有关概念 2、项目人力资源计划编制 3、项目团队组织建设 4、项目团队管理 第十二章项目沟通管理 1、项目沟通管理的基本概念 2、沟通管理计划编制 3、信息分发 4、沟通管理对组织过程资产的邮箱 5、绩效报告 6、项目干系人管理 第十三章项目合同管理 1、项目合同 2、项目合同的分类 3、项目合同签订 4、项目合同管理 5、项目合同索赔处理 第十四章项目采购管理 1、采购管理的相关概念和主要过程 2、编制采购计划 3、编制询价计划 4、询价 5、招标 6、合同及合同收尾 第十五章信息(文档)和配置管理 1、信息系统项目相关信息(文档)及其管理 2、配置管理 第十六章变更管理 1、项目变更的基本概念 2、变更管理的基本原则 3、变更管理组织机构与工作程序 4、项目变更管理的工作内容

系统集成项目实施管理的六个方面

系统集成项目实施管理的六个方面 一、引言 目前国内系统集成公司很多,系统集成也成为一个热门话题。可是这些公司往往是昙花一现,真正能做的好的没有多少。究其原因,对系统集成的工程管理认识不够,缺乏工程管理经验与方法,工程管理不规范是其主要原因。 系统集成工程项目的实施有其规律性可言,可是对一个新的项目经理,往往是千头万序,顾此失彼,而项目的时间一般很紧,等明白过来,此时已悔之晚矣。 目前市场上对系统集成的项目管理的理论和书籍不多,本文就是想通过系统集成项目管理的全面分析,从整体上要求项目经理需要注意的几个方面,使新的项目经理尽早入门,同时也希望对老项目经理有所帮助,更希望他们提出宝贵意见,共同为系统集成工程项目管理规范化和成熟化奉献力量。 二、系统集成的特点 1、属典型的多学科合作 一般需要多种学科的配合,如监控系统,需要计算机、传感器、电力电子技术等,又如gps系统,需要地理信息技术、电子技术、无线射频技术等。 2、具有创造性 由于用户的不同特点和需求,每一个系统集成工程都和其他工程不完全一样, 因此需要量身定做,带有一些非标问题,每一个工程都可以带来一些新意。 3、质量不可控因素增多 传统的生产活动是在车间进行的,而系统集成则有很大一部分工作要在现场完成,这就对现场的作业管理的质量控制提出了新的问题。 三、项目管理的六个方面 物料管理、进度管理、质量管理、文档管理、客户关系管理、技术管理 1、物料管理 物料管理是很多项目经理忽略的问题,实际上俗话说的好:兵马未动,粮草先行。很多公司现在对物料管理实现了用mrpⅡ进行管理。但是到了现场,由于系统集成的物料非常多,又一般无法用计算机进行管理,而工程的每一个物料直接影响到系统的顺利实施,这就要求项目经理对现场物料管理一定要重视,必须达到以下几点:正确、及时、专人负责。

系统集成项目管理办法

系统集成项目管理办法 一、任务 1、公司指定性项目 2、指定性以外的项目100万(营销中心),区县不指定指标。以2010 年度签订的项目及回款为考核依据。 说明:毛利=合同额-直接成本 直接成本=设备、材料采购成本(采购部数据)+施工费+差旅费(工 程项目人员)+该项目的税金 二、公司原有项目维修维护产生的费用计入公摊,再分摊到项目上,主要是在指定性项目上分摊。 三、本办法适用于营销中心及万州、涪陵、永川三个办事处。 四、任务考核 A:区县办事处的考核方案。 公司按任务对部门进行总体考核,在项目毛利中拿出一定比列打包给部门,该比例费用包括部门员工工资、奖金(提成)、业务费、招待费、验收费交通费、通信费等,由部门根据实际情况提出具体分配方案。(一个项目单独按以下一种方式核算) (1)普通项目:按照毛利的30%。 (2)公司指定项目:设备部分按照毛利的20%提成,软件部分为10%提成,部门要预留一部分作为公司统一安排。 (3)借用资质的项目:按照毛利的 10%。 业务费用如果超过了上述比列的50%,部门可以针对项目进行单独申请比列。 B:营销中心 公司按任务对部门进行总体考核,在项目毛利中拿出一定比列打包给部门,该比例费用包括部门员工奖金(提成)、业务费、招待费、验收费、交通费、通信费等,由部门根据实际情况提出具体分配方案。(一个项目单独按以下一种方式核算) (1)普通项目:按照毛利的20%。其中6%用于个人提成,部门负责人提2%。其余用于部门费用统筹。 (2)公司指定项目:设备部分按照毛利的15%提成,软件部分为10%提成,上述3%用于个人提成,部门负责人提1%,其余作为部门统筹,要预留一部分作为公司统一安排。 (3)借用资质的项目:按照毛利的 5%,用于部门统筹部门。 业务费用如果超过了上述比列的50%,部门可以针对项目进行单独申请比列。 营销中心必须完成非指定项目100万毛利和万盛、南川、綦江、开县、永川、涪陵、黔江、长寿、忠县点对点可视化指挥系统以及主城区及万盛、南川、綦江、开县、永川、涪陵、黔江、长寿、忠县、合川、江津的网上督察系统项目建设。上述项目作为硬指标。营销中心要根据该指标制定详细的管理。

系统集成项目管理工程师教程全套讲义

系统集成项目管理工程师教程全套讲义 第一章:引论引论 目录 ①项目管理的起源和发展 ②专业化的项目管理组织 ③项目管理知识体系(PMBOK)的结构 ④项目的定义和项目管理的定义 ⑤项目的生命周期和项目的阶段 ⑥项目干系人管理 ⑦组织对项目管理的影响 ⑧项目的管理过程引论项目管理的起源及发展“对项目的管理是人类最古老、最值得尊敬的成就之一。 我们敬畏地面对着古老奇迹创造者的伟大成就,他们是金子塔的建造者,古老城市的建筑师,大教堂和清真寺的泥瓦匠与工匠;还有中国长城和世界其他奇迹背后的权力和劳动。” ——彼得莫里斯,《项目的管理》引论专业化的项目管理组织 (一)国际项目管理协会(IPMA -International Project Management Association )是1965 年成立的由34 个成员国组成的国际项目管理组织,总部在瑞士洛桑,其宗旨是“推进项目管理的专业化和全球化发展”。IPMA是项目管理领域最具影响力的国际性专业组织之一,在项目管理专业证书的推广方面建立了一套完善的体系。

迄今,已有中国、美国、英国、法国、德国、俄罗斯、瑞士、瑞典等34个国家的项目管理组织加入了IPMA。IPMA专业认证体系将项目管理的专业水平由低到高划分为四个等级,每个等级按不同的方式进行考核,授予不同的证书。D级证书(PMF)代表项目管理从业水平;C级证书(PMP)代表项目管理专业水平;B级证书(CPM)代表项目经理级水平;A级证书(CPD)代表高级项目主任级水平。IPMA在中国是由中国项目管理研究委员会全权负责的。中国项目管理研究委员会成立于1991年,挂靠在西北工业大学,是中科院优选法、统筹法和经济数学研究会下属的一个二级学会。PMRC于1996年成为IPMA的成员,并于2001年根据PMBOK制定了自己的考试体系CPMBOK。引论专业化的项目管理组织 (二)美国项目管理协会(Project Management Institute)简称PMI,成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会,是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理人组成的全球性的最大的项目管理专业组织机构。PMP (Project Management Professional)指项目管理专业人员资格认证。它是由PMI发起的,严格评估项目管理人员知识技能是否具有高品质的资格认证考试。其目的是为了给项目管理人员提供统一的行业标准。引论专业化的项目管理组织 (三)PRINCE是一种对项目管理的某些特定方面提供支持的方法。它是PRojects IN Controlled Environments(受控环境中的项目)的首字母缩写。

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