工作分析的方法和举例说明
管理学第二章工作分析
抽屉式管理的概念和内涵。
•
第三步，围绕企业的总体目标，生产经营指标，
根据业务对口，编制业务科室职责权限范围。
•
第四步，分层次进行管理人员。职务分析，按职、
责、权、利四者的统一，制定管理人员职务说明或职
务规范。
•
第五步，制定必要的考核奖惩制度，与职务分析”
法配套执行。
导入案例
一名机床操作工不小心将大量液体洒在了机床周围的地板上。 车间主任叫他将液体清扫干净，操作工拒绝执行，理由是岗位说明 书中没有清扫的条文。车间主任顾不上查看岗位说明书原文，便找 来一名服务工清扫。但服务工同样拒绝，理由也和操作工一样。车 间主任威胁要将其解雇，服务工勉强同意，但干完话之后却向公司 进行了投诉。有关人员看了投诉之后，审阅了三类人员的岗位说明 书：机床操作工、服务工、勤杂工。操作工的岗位说明书上明确规 定：操作工有责任保持车床的清结，使之处于可操作状态，但未提 及清扫地板；服务工的岗位说明书规定：服务工有责任以各种方式 协助操作工，如领取原料和工具，随叫随到，及时服务 ，但没有 包括清扫工作；勤杂工的岗位说明书中确实包含了各种清扫内容， 但他的工作时间是从正常的下班后开始的。
•
15.搬了多少原材料？____________。
•
16.噪音分贝是多少？ ____________。
4、访谈法
通过与员工和管理者的访谈，可以获取更多的 细节和更准确的信息。一般有三种访谈的方式
（1）与该工作的主管人员进行访谈 （2）与从事该工作的每个员工交谈 （3）与从事相同工作的员工群体进行交谈。
• 将工作分析的结果运用于人力资源管理以及企 业管理的相关方面，真正发挥工作分析的作用。
二、工作分析的方法
• 问卷法 • 观察法 • 访谈法 • 工作实践法(参与法) • 关键事件法
工作分析的方法介绍
工作分析的方法介绍工作分析是一个重要的人力资源管理工具，它是指通过系统地解析、描述和说明工作的内容、特征和要求以达到优化绩效、改进工作场所和提高员工士气的工具。
工作分析广泛应用于人力资源规划、员工招聘、绩效管理、培训发展等领域。
本文将介绍几种常见的工作分析方法。
一、工作观察法工作观察法是指通过观察员工的工作行为、知识技能和工作场所环境等因素，来确定工作的内容、特征和要求。
这种方法可以直接观察工作流程、产品输出等方面的表现，同时也可以收集员工反馈，了解员工对于工作内容和要求的理解程度和感受。
工作观察法最有效的应用情景是在生产线上或者是其他技术型、操作型的工作。
例如，一个电子产品的组装流程可以通过观察工人的实际操作过程来分析。
通过这种方法可以更好地了解工作的实际情况，同时可以直接获取员工的反馈，为之后的工作改进提供有益的参考。
二、工作记录法工作记录法是指通过收集员工提供的信息，将其整理成一个详细的工作原始记录，然后对记录的内容进行分析研究。
这种方法可以通过问卷调查、面试等形式来收集员工的数据，同时也可以通过数据录入、视频采集等方式进行信息记录。
工作记录法最有效的应用情景是在那些需要了解员工知识、技能等方面的工作中。
例如，一个会计工作的内容需要对员工所掌握的财务知识以及操作技能有全面的了解，这时可以采用工作记录法来记录员工的实际操作，进而了解员工的工作知识和操作技能，以指导员工的工作和提高工作绩效。
三、工作分析问卷法工作分析问卷法是指通过为员工提供一系列有关工作内容、特征和要求的问题，以便了解其工作的实际情况。
这种方法的好处在于可以广泛地收集员工的反馈，同时也可以群体化地了解员工对于工作内容和要求的异同。
工作分析问卷法最有效的应用情景是在那些要求群体员工反馈的工作中。
例如，一个行政部门的工作，涉及到文件处理、人员管理等多个方面，通过问卷法可以广泛收集员工的反馈，从而更好地了解员工对于各项工作的理解程度、工作要求的感受等，进而指导优化工作流程和提高员工绩效。
工作分析的方法包括
工作分析的方法包括工作分析是指对工作内容、工作要求、工作条件等进行系统的、全面的分析，以明确工作的性质和特点，为招聘、培训、绩效评估、薪酬管理等提供依据。
在实际工作中，我们可以采用以下方法进行工作分析：1. 观察法。
观察法是最直接的一种工作分析方法，通过观察工作岗位上员工的工作内容、工作流程、工作环境等，可以全面了解工作的实际情况。
观察法能够帮助我们直观地了解工作的具体要求和特点，为后续的工作分析提供可靠的数据支持。
2. 访谈法。
访谈法是通过与从事该工作的员工进行沟通交流，了解他们对工作的看法、工作中遇到的问题、对工作要求的理解等，从而获取对工作的深入理解。
访谈法能够帮助我们获取员工的主观感受和经验，为工作分析提供有益的参考。
3. 问卷调查法。
问卷调查法是通过设计问卷，向从事该工作的员工发放，让他们填写有关工作内容、工作要求、工作条件等方面的问题，从而获取大量员工的意见和建议。
问卷调查法能够帮助我们全面了解员工对工作的看法和需求，为工作分析提供客观的数据支持。
4. 文件资料法。
文件资料法是通过收集和分析与工作相关的文件资料，包括工作手册、工作流程、工作报告等，来了解工作的具体要求和特点。
文件资料法能够帮助我们系统地了解工作的规范和标准，为工作分析提供依据。
5. 实地操作法。
实地操作法是指通过自己亲自操作或模拟操作工作岗位上的工作内容，来了解工作的具体流程和要求。
实地操作法能够帮助我们深入了解工作的实际情况，为工作分析提供直接的体验和感受。
综上所述，工作分析的方法包括观察法、访谈法、问卷调查法、文件资料法和实地操作法。
不同的方法可以相互结合，以获取全面、准确的工作分析结果，为人力资源管理提供科学的依据。
在实际操作中，我们可以根据具体的情况选择合适的方法，以确保工作分析的全面性和准确性。
工作分析与岗位评价的五大方法(有举例、有图例)
工作分析的方法主要有职务分析问卷（PAQ）、工作要素法（JEM）、管理人员职务描述问卷（MPDQ）、临界特质分析系统（TTAS）、职能工作分析法（FJA）、任务清单分析系统（TIA）和关键事件法（CIM），如下图所示：职位分析问卷法职位分析问卷法（Position Analysis Questionnaire,PAQ），是一种结构严谨的工作分析问卷，是目前最普遍和流行的人员导向职务分析系统。
它是1972年由普渡大学教授麦考密克(E.J. McCormick)、詹纳雷特(P. R. Jeanneret)和米查姆(R.C. Mecham) 设计开发的。
设计者的初衷在于开发一种通用的、以统计分析为基础的方法来建立某职位的能力模型，同时运用统计推理进行职位间的比较，以确定相对报酬。
目前，国外已将其应用范围拓展到职业生涯规划、培训等领域，以建立企业的职位信息库。
①职位分析问卷的项目。
PAQ包含194个项目，其中187项被用来分析完成工作过程中员工活动的特征（工作元素），另外7项涉及薪酬问题。
所有的项目被划分为信息输入、思考过程、工作产出、人际关系、工作环境、其他特征6个类别，PAQ给出每一个项目的定义和相应的等级代码。
信息输入——包括工人在完成任务过程中使用的信息来源方面的项目；思考过程——工作中所需的心理过程；工作产出——识别工作的“产出”；人际关系——工作与其他人的关系；工作环境——完成工作的自然和社会环境；其他特征——其他工作的特征。
②职位分析问卷的评分标准。
PAQ给出了6个评分标准：信息使用度、耗费时间、适用性、对工作的重要程度、发生的可能性以及特殊计分。
表 PAQ问卷工作元素的分类职位分析问卷（PAQ）的使用1．计分方法。
在应用这种方法时，职位分析人员要依据6个计分标准对每个工作要素进行衡量，给出评分。
这6个计分标准是：信息使用程度、工作所需时间、对各个部门以及各部门内各个单元的适用性、对工作的重要程度、发生的可能性，以及特殊计分。
工作分析的方法和工具
工作分析的方法和工具一、本文概述工作分析是人力资源管理的重要基础，它帮助我们理解各种工作的职责、任务、工作环境以及所需的技能和经验。
通过工作分析，组织可以更好地进行职位设计、招聘、选拔、绩效管理、薪酬设计等重要的人力资源管理活动。
本文将介绍一些常见的工作分析方法和工具。
二、工作分析的方法1、访谈法：访谈是一种通过与从事工作的人进行直接对话来获取信息的方法。
通过访谈，分析人员可以了解工作的具体内容、职责、工作环境、以及所需的技能和经验等。
工作分析是一种通过收集与特定职位相关的信息，对其进行描述和分类的过程。
这一过程对于组织的许多方面都非常重要，包括人力资源管理和招聘、员工培训和开发、以及工作设计与改进等。
在工作中，为了确保分析的准确性和有效性，常常需要使用多种方法和工具。
其中，访谈法是一种常用的获取工作信息的方法。
访谈是一种通过与从事工作的人进行直接对话来获取信息的方法。
通过访谈，分析人员可以了解工作的具体内容、职责、工作环境、以及所需的技能和经验等。
这有助于确保工作描述的准确性和适用性。
在使用访谈法时，分析人员通常会制定一系列问题，以便更好地了解工作的各个方面。
这些问题可能包括工作的日常任务和职责、所需技能和经验、工作环境和条件、以及工作所需的决策和问题解决能力等。
通过与从事工作的人进行交流，分析人员可以获得宝贵的信息，并更好地了解工作的要求和挑战。
除了访谈法外，工作分析还可以使用其他多种方法和工具。
例如，职位分析问卷（PAQ）是一种常用的工作分析工具，它通过一系列问题和问卷调查来收集工作的信息。
另一种常用的方法是关键事件技术（CMT），它通过收集与工作中重要事件相关的信息来描述工作。
此外，还有许多其他技术和工具可用于工作分析，包括观察法、文献分析法、以及工作样本技术等。
总之，工作分析是组织中许多方面的重要基础，而访谈法则是获取工作信息的一种有效途径。
通过与从事工作的人进行直接对话，分析人员可以更好地了解工作的各个方面，并确保工作描述的准确性和适用性。
工作分析的方法有哪些
工作分析的方法有哪些在管理学和组织行为学中，工作分析是一种重要的方法，用于了解、评估和描述不同工作的内容，要求和特征。
通过工作分析，可以为招聘、培训、绩效评估和员工发展提供基础数据，以确保工作的高效和有效执行。
在实践中，有多种方法可以用来进行工作分析，以下将介绍其中几种常见的方法：1. 观察法观察法是一种直接观察工作场景和工作任务的方法。
通过观察员工在工作中所进行的活动、使用的工具和技能，可以获取关于工作内容和要求的详细信息。
观察法可以帮助研究人员直观地了解工作流程，并发现可能存在的问题和改进空间。
2. 采访法采访法是一种通过与员工、主管或专家进行面对面交谈来获取信息的方法。
采访可以深入了解工作的要求、技能和知识，以及员工对工作环境和挑战的看法。
采访法可以提供有关员工角色和职责的详细描述，并帮助鉴定工作的关键要素。
3. 问卷调查法问卷调查法是一种通过设计并分发结构化问卷来收集数据的方法。
问卷调查可以用于大规模数据收集，并且可以匿名完成，有助于员工更自由地表达他们对工作的看法和反馈。
问卷调查法可以帮助评估员工对工作环境、任务要求和自身能力的感受，对于绩效评估和人才管理具有较高的应用价值。
4. 工作样本法工作样本法是一种让员工执行实际工作任务，并观察他们的表现来评估工作要求和技能的方法。
通过观察员工在工作样本中的表现，可以更直接地了解工作要求，评估员工的技能水平，并为培训和绩效评估提供参考依据。
5. 文件分析法文件分析法是一种通过研究公司文件、作业说明书、流程图和其他相关文档来了解工作要求和流程的方法。
文件分析可以帮助整理和梳理工作内容、责任和标准，为培训、招聘和组织设计提供重要信息，有助于建立明确的工作标准和绩效指标。
以上是一些常见的工作分析方法，每种方法都有其适用的情境和优势，管理者可以根据具体情况选择合适的方法来进行工作分析，以提升组织绩效和员工工作满意度。
工作分析的案例1-2
工作分析的案例1-2第一篇：工作分析的案例1-2一个员工工作分析的案例下面，我将我做过的一个员工工作分析的案例与大家共享。
在工作实践中，这样的情况很普遍：有的员工工作十分投入，十分认真，但是工作效率不高。
1998年时，我们南京金和已经成为南京规模较大的一家IT企业。
当时有十几个业务人员，业务人员的素质相差不大，但业绩差异十分巨大。
其中最明显的两个人，员工小王与员工小李，他们一个月的绩效有5倍之差。
但在对全部员工的调查问卷中，大家一致认为小李比小王更吃苦，更认真。
于是我对两个人作了一周5个工作日的跟踪。
当时我们南京公司规定是上午8：30上班，下午17：30下班，中午休息1小时。
一周跟踪下来的情况如下：小王平均是8：21到公司，小李是8：05到公司。
◆小王一天的工作情况到公司后花5分钟时间做卫生工作，然后开始电话联系新客户。
平均到9：40分电话联系结束，这期间平均打电话为21个，找到对方负责人的电话为15个。
9：40～11：00，处理前一天老客户的成交单据，同时预约下午的老客户拜访。
上午11：00～11：40以及下午13：30～14：30，平均又有大约18个开拓新客户的电话，找到单位负责人的电话为12个。
14：30～17：00，外出进行客户的约定拜访，平均走访4家客户，成功拜访（指能见到分管业务的负责人）平均为3。
6家。
17：00～17：30，回公司处理一些杂务，下班离开公司的平均时间是17：43分。
◆小李一天的工作情况到公司后平均花15分钟时间做卫生工作（其中还会帮其他同事做一些事）。
8：20开始处理前一天老客户的业务事务，平均处理1小时，到9：20结束。
9：20～11：50，电话联系开拓新客户的工作。
其间，平均打34个电话，成功找到单位负责人的电话为9个。
13：20～17：10，走访老客户，平均走访5家，平均成功访问为1。
2家。
17：10～18：30，回公司处理一些杂务，平均下班时间为18：35分。
人力资源管理之工作分析的方法和应用
工作分析在绩效管理中的应用
确定岗位要求：明确岗位的职责、 技能和知识要求
评估员工绩效：根据绩效目标评 估员工的工作表现
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
设定绩效目标：根据岗位要求设 定具体的绩效目标
提供反馈和培训：根据评估结果 提供反馈和培训，帮助员工提升 绩效
工作分析在薪酬管理中的应用
确定职位价值：通过工作分析确定职位的价值，为薪酬管理提供依据 职位分类：根据工作分析结果，将职位进行分类，便于薪酬管理 薪酬设计：根据工作分析结果，设计合理的薪酬体系，提高员工满意度 薪酬调整：根据工作分析结果，对薪酬进行调整，激励员工提高工作效率
单击添加标题
工作分析的方法
工作分析的应用 和效果
工作分析的定义 和重要性
工作分析的实施 步骤
工作分析的挑战 和应对策略
工作分析的基本概念
定义：工作分析是对工作岗位进行系统、科学的研究，以确定岗位的工作职责、任职资 格、工作流程等信息的过程。
目的：为招聘、培训、绩效评估、薪酬设计等提供依据。
重要性：有助于提高工作效率、降低成本、提高员工满意度和组织绩效。
评价中心法
评价中心法是一种 通过模拟实际工作 情境来评估员工能 力的方法
评价中心法包括多 种形式，如角色扮 演、案例分析、小 组讨论等
评价中心法可以评 估员工的沟通能力、 领导能力、决策能 力等
评价中心法可以帮 助企业更好地了解 员工的能力，为员 工提供更合适的岗 位和培训机会
确定工作分析的目的和范围
员工技能 和知识水 平参差不 齐
工作压力 和员工满 意度问题
缺乏有效 的绩效评 估和激励 机制
工作分析 和人力资 源管理的 协调问题
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
第七节 工作分析方法的评估
1、目的
目的 工作说明 考核 面试 工作评估 培训方案设计 绩效评估 职业生涯规划 √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √ √
方法
工作日志 关键事件 观察 访谈 问卷调查
2、使用者的接受程度
3、使用者的理解、参与程度
4、培训需求
据反映，问卷在下放到各部门后却一直搁 置在各部门经理手中，而没有下发下去。 很多部门是直到人力资源部开始催收时才 把问卷发放到每个人手中。同时，由于大 家都很忙，很多人在拿到问卷之后，都是 没有时间仔细思考，草草填完了事。还有 很多人在外地出差或者任务缠身，自己无 法填写而由同事代笔。 此外，据一些较为重视这次调查的一个反 映，大家都不了解这次问卷调查的意图， 也不理解问卷
于是，人力资源部与相关部门召开了一次 会议来推动职位说明书的应用。人力资源 部经理本来是想通过会议来说服个部门支 持这次项目。但结果却恰恰相反，在会上， 人力资源部遭到了个部门的一致批评。同 时，人力资源部由于对其他部门不了解， 对其他部门所提出的很多问题也无法进行 解释和反驳，因此，会议的最终结论是， 让人力资源部重新编写职位说明书。后来， 经过多次重写和修改，职位说明书始终无 法令人满意。最后，职位分析项目不了了 之。
人力资源部的员工在经历了这次失败的项 目后，对职位分析彻底丧失了信心。她们 认为，职位分析只不过是“雾里看花，水 中望月”的东西，说起来挺好，实际上没 什么大用，而且认为职位分析只能针对西 方国家那些治理先进的大公司，拿到中国 的企业来，根本行不通。原来雄心勃勃的 人力资源部经理也变得灰心丧气，但他却 对这次失败耿耿于怀，对项目失败的原因 也是百思不得其解。
中那些生疏的治理术语，何为职责，何为 工作目的，许多人对此并不理解。很多人 就疑难问题向人力资源吧进行询问，可是 也不知道具体该找谁。因此，在问卷回答 时只能凭借自己个人的理解来填写，无法 把握填写的规范和标准。 一个星期后，人力资源部收回了问卷。但 她们发现，问卷填写的效果不太理想，有 一部分问卷填写不全，一部分问卷答非所 问，还有一部分问卷根本没收上来。辛劳 调查的结果却没有发挥它应有的价值。
问卷调查法
关键事件法
工作分析包含的内容
Who What When Where
Why
For
who How
第一节 观察法
1、定义 工作分析人员到现场实地察看员工的实际 操作情况，并予以记录、分析、归纳、并 整理成适宜的文字资料的方法。 2、历史 最早 “科学管理之父” 泰勒等
第二节 问卷调查法
（一）怎样设计问卷是关键 1、确定内容
①各项活动内容及花在上面的时间比
例； ②工作职责； ③工作协调和监督责任； ④常用的机器设备与工具； ⑤工作环境；⑥任职资格要求； ⑦考核的内容及标准等。
2、确定类型
①通用型和专用型； ②开放式和封闭式； ③工作定向问卷和人员定向问卷
工作定向问卷
1.含义
侧重分析提供产品和服务所需要的任
务和行为； 例如，职能工作分析（Functional Job Analysis）
美国劳工部提出一种成为工作者功能
的职务分析作为职务分析程序的一个 阶段。在工作分析实践中被普遍应用。 工作者功能是指那些确定工作者与信 息、人和事之间关系的活动 。
5、便利性
6、完成时间
7、信度和效度
8、成本
各种方法的优缺点
观察法
能较多、较深刻地了解工作 要求 不适用于高层领导、研究工作、 耗时长或技术复杂的工作、不确 定性工作 面谈对象可能持怀疑、保留态度； 对提问要求高；易失真 对问卷设计要求高；可能产生理 解上的不一致
效率较高
面谈法
费用低；速度快，调查面广； 可在业余进行；易于量化； 可对调查结果进行多方式、 多用途的分析 短期内可掌握的工作
步骤
5. Hold住整个谈话局面 6. 鼓励真实回答 7. 客观记录 8. 被访者确认、核实 9. 直接上级核对、反馈，再次修改 10.编写工作说明书
访谈提纲
目的
对象 访谈人员 时间 主要内容 主要问题
怎样hold住局面
1、帮助对象根据问题的逻辑顺序去思
考和交谈； 例，说明你工作绩效的标准有哪些？ 2、足够的回答时间； 3、确保访谈对象回答所问问题 4、阶段性总结
第二章 工作分析方法
主要内容
七种方法
工作分析方法的评估
重点和难点
1、各种方法的原理、步骤、优缺点
2、各种方法的具体应用
一、观察法
二、问卷法
六、资料 分析和能 力要求法
方法
三、工作日志法
四、访谈法 五、关键事件法
重要的工作分析方法
观察法 工作日志法 访 谈 法
需要多种方法的结合
人员定向问卷
含义 强调成功完成工作任务和行为所需的个体 工作者的知识、经验、技能、能力、天赋 和性格特征等。 例如，职位分析（Position Analysis Questionnaire,PAQ ）
职位分析问卷
1、问卷的项目 PAQ包含194个项目，其中187项被用来分 析完成工作过程中员工活动的特征（工作 元素），另外7项涉及薪酬问题。
访谈的有效性！
1、提问设计
2、访谈技巧
观察法和访谈法的结合
两种结合方式
1、先通过观察法，积累足够的信息，
在进行访谈，进一步了解关键点 2、一边观察一边访谈
第五节 关键事件法
找关键事件
与访谈法结合来找关键事件
第六节 资料分析法和能力要求法
1、现有资料分析
2、能力清单
3、适用范围 程序化较强的，较多通过身体动作完成的 工作更适合（短时期的外显特征的分析） 不适合于隐蔽的心里因素的分析、没有时 间规律与表现的工作 4、前提条件 观察者——足够的实际操作经验 工作相对稳定
5、操作步骤
准备阶段 观察阶段 面试阶段
★文件资料收集
★对象有代表性
最后，职位说明书终于出台了。然后，人 力资源部讲成稿的职位说明书下发到各个 部门，同时，还下发了一份文件，要求各 部门按照新的职位说明书来界定工作范围， 并按照其中规定的任职条件来进行人员的 招聘、选拔和任用。但这却引起了其他部 门的强烈反对，很多直线部门的治理人员 甚至公开指责人力资源部，说人力资源部 的职位说明书市一堆垃圾，完全不符合实 际情况。
人力资源部的几位主管负责对经理级以下 的人员进行访谈，但在访谈中，出现的情 况却出乎意料。大部分时间都是被访谈人 在发牢骚，指责公司的治理问题，抱怨自 己的待遇不公等，而在分析相关的内容时， 被访谈人往往又言辞闪烁，顾左右而言它， 似乎对人力资源部的访谈，访谈结束后， 访谈人都反映对该职位的熟悉还是停留在 模糊的阶段。这样持续了两个星期，访谈 了大概1/3的职位。 王经理认为时间不能再拖延下去了，因此 决定开始进入下一个阶段—撰写职位说明 书。
问卷调 查法
工作日 志法 关键事 件法
不适用于需进行大量训练或危险 的工作 费时；难以形成对一般性工作行 为的总的概念
可揭示工作的动态性，生动 具体
很重要！
1、领导支持
2、分析的岗位任职者及其直接上级的
支持 3、提前做好充足的准备 4、工作分析的专业培训 5、正确引导工作分析的进行 6、核实、反馈 7、最终的核实
步骤
5. 鼓励真实填写，消除顾虑（目的，匿名） 6. 解答疑问 7. 回收时，认真检查，及时修正 8. 处理问卷 9. 描述该岗位的信息 10.征求意见、反馈，再次修改 11.编写工作说明书
（三）注意事项
①将想要获得的信息变成可操作的项
目或问题； ②题目设计的目的要明确，语言简洁 易懂； ③调查问题的灵活性； ④受过专业训练的人员； ⑤对于小企业，可考虑开放式问卷 ⑥及时回收调查表，以免遗失 ⑦问卷提前测试、修正
该公司所采用的职位分析工具和方法 主要存在哪些问题？
A公司在进行职位分析时前期准备不足： 没有这设置专业负责问卷的岗位、在设置 问卷时生硬的从书籍中抽取一份，没有结 合公司的实际情况、问卷中专业术语过多 没有考虑到员工的理解程度、没有与其他 部门进行沟通、没有告知问卷调查的意图。
为什么设置这个工作岗位 2、工作的范围与性质—what ★面谈的内容 3、工作内容
任职者的作用、影响
4、工作职责
涉及组织战略决策、执行等
工作分析得到公司高层的支持！
1. 直接上级的支持 2. 向员工说明相关事项 3. 说明目的，消除顾虑 4. 按访谈提纲，由浅入深的进行
第三节 工作日体力活动描述为特征； ②如何做与为什么做 准确描述内容和活动结果 注意：随时填写，切记不能再下班前一次 性填写。
第四节 访谈法
类型
1、个别员工访谈法 2、群体访谈法 3、主管人员访谈法
访谈内容
1、工作目标——why
二、访谈
与此同时，人力资源部也着手选取一些职 位进行访谈。但在试着访谈了几个职位之 后，发现访谈的效果也不好。因为，在人 力资源部，能够对部门经理访谈的只有人 力资源部经理一人，主管和一般员工都无 法与其它部门经理进行沟通。同时，由于 经理们都很忙，能够把双方凑到一块，实 在不轻易。因此，两个星期过去咯，只访 谈了两个部门经理。
2、问卷的评分标准 信息使用度； 耗费时间； 适用性； 对工作的重要程度； 发生的可能性； 特殊计分。
职位分析问卷范例
3、掌握技巧
①先易后难