战略决策--中欧商学院教授-曾鸣的战略与竞争讲义
阿里总参谋长曾鸣：我的战略观(二)
2016年第09期跨界宝典Cross-border Bible阿里总参谋长曾鸣：我的战略观（二）阿里巴巴集团执行副总裁、参谋长/曾鸣取势与取实当你知道战略的大致方向，下一步要决定的就是战略的路径选择。
是取势还是取实?是落地为安还是能够构建一个大格局？战略很有意思的一点，永远是一个动态平衡，找的就是一个度。
所以，企业发展很重要的一点，“度”是一个动态平衡，“度”当中决定了企业发展的节奏。
阿里巴巴也是经过几年的发展总结出了几个非常有意思的发展节奏：“逢单出击、逢双修养”。
而对于一些企业来说，可能是“三年出击、三年修养”。
当企业快速膨胀之后，要有沉淀下来消化吸收的过程，要不然就像一些企业跑马圈地，满世界圈，最后一个浪打回来一定像多米诺骨牌一样快速往回倒，连停的间隙都没有。
所以，节奏和度非常关键，而来源就是动态的平衡，在取势和取实中掌握动态平衡。
要根据不同情况做出不同判断。
2000年联想的战略规划，是麦肯锡给他们做的，我先看的是组织架构图，那张组织架构图我根本都没看明白，横的有7、8个版块，纵的有若干条线，是一个非常复杂的组织架构图。
联想当时也不承认在进行多元化，他们说联想是在一个IT 产业内进行有限的相关多元化，关键把IT 产业定义得太广泛，从制造扩张到手机，扩张到跟富士通一样所谓的OEM 制造，从电脑到服务器、手机等所有产品的外包制造，软件服务从硬件的配套服务一直到IBM 的咨询服务。
三年以后的格局大家看得很清楚，全面崩溃、全部往后退，包括本来具有战略意义的IT 服务类也卖掉了。
当时联想的同事争得非常激烈，他们坚持联想还是成功的，至少手机做起来了。
如何破局如何破局？大家都想达到终点，而起点在哪里？马云跟我聊天的时候讲得最多的一句话就是，有了一张战略图之后，一定要找到一个地方是一刀捅进去就会流血的，闻到血腥味大家自然会冲上来，这张皮一定能被撕开，如果4、5个点都是拿小钉子敲，敲了3年没有一个点是敲破的，所有人都会崩溃。
竞争战略讲义课件(ppt 46页)
战略管理
市场/行业生命周期图
发育期
成长期
成熟期
衰退期
战略管理
引入期的竞争战略
● 两个问题
▪ 要不要首发（在市场引入期就进入）
▪ 如果进入，战略应该如何？
● 市场首入者优势
▪ 游戏规则的制定者
▪ 先发优势
● 首入者劣势
▪ 施纳拉斯研究了28个行业中跟随者超过首入者
的例子，他发现：这些失败的首入者的弱点是
● 快速反应指的是开发新产品、改进已有产品 甚至是制定一项会对顾客产生影响的管理政 策的速度
战略管理
战略管理
途径2:改造价值链的结构
● 简化产品设计 ● 削减产品或服务的附加，只提供基本的无附加的产品
设计 ● 转向更简单的资本密集度低，或者更简便、更灵活的
技术过程 ● 寻找各种途径来避免使用高成本的原材料或零配件 ● 使用“直接到达最终用户”的营销和销售策略，从而削
减批发商和零售商那里通常很高的成本费用和利润 ● 将各种设施重新布置在更靠近供应商和消费商的地方
▪ “农夫山泉有点甜”（养生堂） ▪ “飘柔就是这样自信” （P&G） ▪ “潘婷：爱上你的秀发”（P&G）
战略管理
提升顾客价值（2）
● 顾客成本，顾客为获得产品效用所必须付出 的代价，包括货币成本、时间成本、体力成 本、精神成本等
● 提升顾客价值的方法
▪ 三种一般竞争战略：低成本、差异化、专门化 ▪ 特色竞争战略：形象、设计、质量、配套、模仿 ▪ 把握顾客价值变化：找出企业认知与顾客认败的原因 2. 如果你是姜万勐，你会怎么做以取得成功？
战略管理
成长期的竞争战略
● 企业应考虑采用以下战略
▪ 改进产品质量和增加新产品的特色和式样 ▪ 增加新式样和侧翼产品 ▪ 进入新的细分市场 ▪ 进入新的分销渠道 ▪ 广告目标从产品知名度的建立转移到说服消费者
阿里管理工具：END战略图谱
阿里管理工具：END战略图谱END战略图谱，它重点的地方是来对整个公司的战略做清晰的界定。
讲到战略，不得不提到阿里巴巴的一个非常重要的人物，曾鸣教授，曾经是长江商学院的副院长，最开始给阿里巴巴做战略咨询，后来成为了阿里巴巴的“首席参谋官”，在阿里巴巴各个领域做了非常多的贡献。
曾教授曾做过最大的贡献之一，就是引领阿里巴巴从最早的销售平台转型成为生态系统。
在所有发展中要从终局出发，也就是未来我要去哪里，按照曾教授的说法就是看十年，从未来的十年的角度，看看自己到底应该怎么定战略。
战略的核心不是从现在出发，它更多的是从未来我们可以创造的点出发。
现在是从未来出发，则各个人的战略思考的维度，谁对未来思考得更清晰，相对的战略也更加的稳定和确认。
对于终局的判断，首先是了解我的使命是什么，你为这个社会要创造什么样的价值，哪个点是我们对这个世界的价值体现点？这个世界在未来有各种方方面面的事情要做，但是哪个事情是我必然要做，是非我莫属的事情，这件事对个人而言，你内心的力量才是这一次成长的关键。
很多人很聪明，很多人也很勤奋，但都不一定是最成功的人。
最成功的人只有一个核心的原因，他们清楚自己的使命，并且以此使命为基础，真真实实地达成所有的目标。
所以说使命是什么？这个在前面我们讲管理的上三路下三路的时候，反复的强调了，终局也是使命为核心为唯一要素的，这是第一个作为终局观要去解决的核心的问题。
第二个方面的问题，用三句话清晰地描述我的愿景是什么。
在前面我们已经讲过，在终局观中要讲清楚未来要去向哪里，愿景也就是对终局的判断，我们反复地强调价值观或者是文化即战略是因为在整个战略周期中就是以使命、愿景、价值观为基础的，用三句话清楚地描述我的愿景是什么，有数据，有案例，有非常明确的考核机制。
第三条叫是什么力量让我一定要达成唯一的目标，这句话非常的重要。
当我们对终局对我们所做的这个事情有未来的判断，要问自己的内心，是什么力量，让我一定要达成唯一的目标。
中欧商学院战略和竞争讲义.pptx
(如：
新趋势的预测效果
新的趋势
全球化 新的人口因素 CP瓶装厂商的兼并 新一代饮料 来在分销的新压力 (折扣商店, 自贴商标)
供SU应PP商LIERS
潜在 PE进ONTT入RENA者TNITASL
IN产DU业ST内RY RI的VA竞LR争Y
SUBSTITUTES
对管理的影响
行业分析是所有战略的起点：最重要的因素是必须予以战略重 视的方面。
经理有权了解自己行业情况并影响其发展。公司应利用战略不 仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力。
公司应检查其战略行动，确保不会在无意间损害行业的吸引力 。
行业分析的优势和局限
优势
理解行业经济学的好工具。(战略形成的起 点)。
一个简单而有力的逻辑:
- 社会工作者: “你为什么要抢银行?” - 盗贼: “因为那里有钱。”
实施行业分析
分析5大因素
剖析行业吸引力
确定重要的成功因素
有利因素 = 机会
不利因素 = 威胁
行业长期利润的来源:
产品和服务的替代品 的威胁
供应商的价格谈判能力
现有竞争者 之间的竞争
买方价格谈判能力
新来者的威胁
从SWOT 到现代战略分析
优势 机遇
劣势 威胁
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
将战略作为创造力
1990年代以后：
注重动态竞争、创新和更新
能力
价值创新；
改创变造游新戏的规经则营；模式Po；sitioning
超竞争
School
企业家 学派
3M IKEA Virgin
建立在资源基础 上的学派
阿里巴巴参谋长曾鸣第二讲：电子商务的未来
阿里巴巴参谋长曾鸣第二讲：电子商务的未来2013年10月27日，长江商学院校友互联网学会成立仪式在北京举行。
原长江商学院战略学教授、阿里巴巴副总裁兼参谋长曾鸣先生受邀出席，并发表了“互联网的本质及电子商务的未来”的精彩演讲，与近200位长江校友分享了互联网发展的独特见解。
以下为曾鸣先生的演讲整理（下）：【电子商务的未来】第一点，电子商务其实就是用互联网新的技术来改造传统商业，这个改造一定是阶段性的。
如果我们把一个商业进一步分解，可以看到一个商业包括广告、零售、分销、物流、采购，最终到一个完整的供应链。
电子商务的演化路径是一步一步往前推动的，比如说为什么媒体承受的压力最大，是因为互联网对传统媒体的冲击是双向打击。
一个打击来自Web产生的新的内容，就是所谓新媒体。
新媒体在媒体的互动性、实时准确方面显示出它的优势。
第二个打击是互联网在根本上击败了传统媒体的广告模式。
在互联网2.0的时候，跟搜索匹配的广告竞价模式，即精准营销，就是对传统广告的彻底颠覆。
大家称其为P4P，是根据效果付费的一种模式。
这种付费模式是完全符合互联网精神的一种新的商业模式。
传统的广告对效果都是猜的。
广告效果到底怎么样，需要你猜媒体大概的覆盖人群，大概能够产生的阅读，可能会受广告影响的大概比例，经过N次的推算。
随着搜索引擎而来的精准营销是什么样的机制呢？大家都用过搜索引擎，但很多人可能没有接触过竞价营销。
当你在搜索引擎里输入一个关键字，比如化妆品，除了所谓的自然结果之外，谷歌是在右边，百度是在右边和中间都会出现所谓的推广链接，这个链接就是广告。
这样的模式为什么叫精准营销呢？当你输入化妆品这个关键词的时候，你就是对化妆品有明确需求的用户，这瞬间已经把需求显性化了，所以客户本身是精确的。
第二，它的位置，谁出现在这个广告位，这个价格不是谷歌或者百度定的，是由市场竞价实时产生的，这个竞价系统跟股票系统一样复杂，在任何一个瞬间，在这个位置出现化妆品公司A愿意出1.5元，B愿意出1.8元，C愿意出2.0元，经过一个非常复杂的实时拍卖的机制，最终决定哪家公司用什么价格拿到在这个位置出现的机会，这是非常复杂的实时市场定价。
曾鸣教授谈战略-大舍才能大得
曾鸣：大舍才能大得——中国企业必须从多元化“归核”到专业化经营的历史转变从理论的角度来说，专业化和多元化是对立的统一，和谐发展的关键是度的把握。
管理学文献花了几十年时间讨论的就是相关性应该如何定义的问题。
刚才郭总（上海复星高科技集团有限公司董事长郭广昌）讲的例子，他做的是专业化的医药行业，但是他可能并不专业。
泰豪科技股份有限公司做的是六个行业的业务，却非常专业，这是因为泰豪所做的都是建立在对电器工程的核心理解和建立的基础之上，这其中也非常复杂。
我的观点也非常鲜明，“大舍才能大得：中国企业必须从多元化‘归核’到专业化经营的历史转变”。
多元化经营的历史合理性中国企业的多元化经营有历史的合理性，但是中国环境的变化要求企业未来的发展必须归核为专业化经营、多元化投资。
专业化经营的挑战是巨大的，培养管理多元化、多产业集团经营的专业化能力是非常大的课题。
如果建立在这样一个大的认识基础之上，可能更多的民营企业需要做减法、做聚焦。
郭总刚才阐释的多元化和专业化之间的差别是非常准确的，英文里面没有混淆。
我们讲专业化与多元化的讨论我觉得是合理的基本假设，术业有专攻，一个人的精力，一个企业的资源永远是有限的，用在一个事情上总比用在几个事情上相对来说效率最高。
在这样一个假设基础之上，什么时候可以做多元化，我认为最合理的多元化理由就是现在的主业发展到了极致需要开拓新的业务，这里面最典型的就是格兰仕微波炉，格兰仕的微波炉业务做到世界市场份额的40％时，格兰仕开始进入了空调领域。
但是我想指出的是，绝大部分企业会过早放弃对现有主业的深度挖掘，这主要有以下原因：第一，是因为企业低估主业未来的潜力。
专业化非常重要的一点是坚持，就像挖井一样，一定要挖到一定的程度才能出现井喷。
低估产业未来发展的潜力是很多企业没有胆量、不敢坚持走专业化道路的根本原因。
第二个原因是企业高估自己在主业的地位，这也是非常容易犯的错误。
有些企业总认为，自己在主业已经做得相当不错，竞争优势也很强，但是在这些企业往往在转身的刹那间，他们的竞争对手却迅速壮大起来，这些企业也因此丧失了主业优势。
阿里首席战略官曾鸣：“精准”是未来商业的核心
毫无疑问，我们正在经历商业的大变革。
当各种名词满天飞的时候，怎样才能更好地描述未来商业的本质？苦思冥想好几年，突然想到一个词——精准。
它经常被提起，却没有真正被阐述过。
只有精准 才有未来谷歌、阿里巴巴、Uber为什么这么值钱? 因为精准。
精准广告、精准零售、精准交通，现在最时髦的是精准医疗了。
虽然有点被用滥了，但仔细想想，这个词的确抓住了未来商业的本质。
谷歌是人类历史上第一个大数据驱动（或用今天时髦话来说，人工智能驱动）的精准服务商。
存在了一百多年的传统广告，其效率是没法准确评估的，而谷歌的精准广告是广告投放模式的革命。
在谷歌上输入某个关键词的用户，肯定是相关领域的潜在客户。
通过关键词匹配发展出了非常精准的广告。
这个广告模式对于传统广告模式有两个根本性颠覆：第一，根据效果付费。
没人点击，不收钱，它是事后收费。
第二，价格是实时在线决定，市场竞价。
传统广告事先讲好价格，而互联网上搜索这个关键词，你愿意出多少钱，别人愿意出多少钱，下一秒钟闪现谁的广告，由相关性、出价高低等很多因子根据算法来实时决定。
其中最根本的商业变化是什么? 过去企业做广告，阿里首席战略官曾鸣：“精准”是未来商业的核心文/曾 鸣新商业时代，精准是商业核心，是产品和服务能否有机会与用户连接的先决条件，是商业存亡的关键。
谷歌、阿里巴巴、Uber为什么值钱？就是因为它们抓住了“精准”这个未来商业的本质。
企业看点企业智库the enterprIse aspect类似固定资产投入，投放后产生收入的周期非常长，而且不精准。
但采用精准广告模式之后，广告基本上变成了可变成本。
比如你在淘宝上投一笔广告，一个月内最终产生多少销售额，淘宝都能告诉你。
投100元还是1万元合适，可以算得很清楚，这就是精准广告模式。
市值5000亿美元的谷歌，说穿了只干一件事情——卖广告。
但由于全世界的线下广告都往线上转，线上的广告都往谷歌转，这就是精准带来的商业价值。
广告之后，零售也发生了同样的精准革命。
中欧商学院战略和竞争讲义
中欧商学院战略和竞争讲义中欧商学院是一所享有盛誉的商学院，其战略和竞争力是保持其领先地位的关键。
战略是整个组织的长期目标和动作方案，而竞争力则是企业在市场上的能力和优势。
本文将重点探讨中欧商学院的战略并分析其竞争力。
首先，中欧商学院的战略是以全球化为导向的。
随着全球经济的融合和国际竞争的加剧，商学院必须适应这一环境，并为学生提供国际视野和全球经验。
中欧商学院与一流的欧洲商学院合作，为学生提供从欧洲到中国的全球化学习机会。
这种全球化的战略不仅满足了学生的需求，也增强了学院在国际商业教育领域的声誉。
其次，中欧商学院的战略是以合作为基础的。
商学院必须与政府、企业和其他机构建立合作关系，以提供更好的教育和培训服务。
中欧商学院与一些知名企业建立了紧密的合作关系，如合作开设双硕士项目。
这种合作不仅为学生提供了实践经验，也帮助商学院更好地了解企业的需求，从而调整课程内容和教学方法。
再次，中欧商学院的战略是以创新为核心的。
商学院必须不断更新课程内容和教学方法，以适应快速变化的商业环境。
中欧商学院致力于通过创新教学方式和先进技术手段提高学生的学习体验和能力。
例如，商学院在课程中引入了在线学习和远程教育，以满足学生的时间和空间需求。
此外，商学院还积极开展研究活动，推动知识产权保护和商业创新，为商学院提供更多的竞争优势。
最后，中欧商学院的竞争力主要体现在以下几个方面。
首先，商学院优秀的师资队伍是其竞争力的重要组成部分。
商学院教师具有丰富的实践经验和深厚的学术背景，能够为学生提供高质量的教育和培训。
其次，商学院与知名企业的合作关系为学生提供了实践机会和就业前景。
第三，商学院拥有先进的教学设施和资源，提供良好的学习环境和支持。
最后，商学院的声誉和国际认可度是其竞争力的重要因素。
商学院多次获得国际认证机构的认可，并与全球知名商学院合作开展研究和教学项目。
综上所述，中欧商学院的战略是全球化、合作和创新的。
其竞争力主要体现在师资队伍、合作关系、教学设施和声誉方面。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
战略决策--中欧商学院教授-曾鸣的战略与竞争讲义企业家的三大问题强有力的价值诉求 E-commerce IBM Direct Model Dell Just do it
Nike Everyday low price Walmart 什么是战略? 战略是在特定环境下，为实现一定的长期目标而对资源和能力实施有效的配置和组合。
重
fit 、专一性 focus 和统一性 consistency 。
战略要点在于行动的适应性素我们为顾客提供的价值是什么? 我们如何提供顾客价值? 我们对于竞争对手是否有优势? “战略的核心在于与众不同。
它意味着有意选择不同的行动方案以提供独特的价值组合。
” 价值创造价值创造对比价值获取 ? 将战略从SWOT 到现代战略分析将战略作为创造力价值作为堡垒将战略作为能力创新: 重新定义规则“ 不战而屈人之兵，善之善者也” 行业设想 : 行业状况可以塑造战略重点: 创造买方价值的重大突破以支配市场动态的战略以动态的观点看待战略定义行业行业定义怎样划分行业的边
界最终取决于这种分析的意图和内容。
分销链:可乐 & 百事
可乐大战的启示曾鸣教授欧洲工商管理学院 INSEAD 分销链:可乐 & 百事广告的规模经济可乐市场份额图6 最近的可口和百事的对比市场份额 90年代末可口可乐: 43 % 的美国市场份额百事: 31 %的美国市场份额总计: 74 %的美国市场份额美国: 软饮料渗透到 98% 的家
庭产业结构为什么演变到
这种方式? 关键教训:
产业结构是不确定的目前的产业结构是可乐和百事早期选择的竞争工具的结果: 扩大市场，但不是用价格战不在价格，边际成本方面竞争。
而
在增加沉没成本(它增加需求或减少单位成本)方面竞争，重要经验: 有控制的竞争有益于获得较佳的长期利润竞争工具的选择价格 vs 广告默认的合作来避免价格竞争默认的合作以在广告、产品多样化和对瓶装厂商的渗透方面进行竞争构建进入壁垒 . 可乐战: 可乐和百事都在赢利，小品牌在亏损。
战略就是构造壁垒来加强竞争重要经验:战略要明确且前后衔接就其竞争行为而言，每个产业都是独一无二的对产业动态变化的错误估计可能对企业业绩极具破坏力如: Philips Morris买进七喜 Philips Morris 试图复制买进Miller 啤酒的成功软饮料产业已经被两大主要竞争者
具有进入壁垒机制采取报复行动的资源新趋势的预测效果主导
公司环境行业结构与
公司战略的关系是什么?
战略对环境的影响竞争的强度是公司行为和管理决策的结果公司的行动是否使行业利润率下降? 战略互动的性质与竞争舞台针锋相对的战略? 合作还是不合作? 动态的、互动的过程竞争在本质上是行动和反应的动态社会过程。
在这个过程中，参与者的目的、认知能力和背景起着重要的作用。
行业结构并非取决于外因。
行业分析的目的对管理的影响行业分析是所有战略的起点:最重要的因素是必须予以战略重视的方面。
经理有权了解自己行业情况并影响其发展。
公司应利用战略不仅改善自己的状况而且使整个行业变得更具吸引力。
公司应检查其战略行动，确保不会在无意间损害行业的吸引力。
行业分析的优势和局限优势理解行业经济学的好工具。
战略形成的起点。
使经理们能够识别和了解决定获取价值的力量。
有利于预测影响行业利润的行业趋势。
局限知道具有吸引力的行业并不意味着能够进入这些行业。
特别的信息优势? 杰出的能力? 集团级工具; 难以分析具体公司的特殊因素。
难以确定相关的行业边界。
能够说明过去，但很难
预测间断的变化。
一般战略: 成本对比特色 A)成本战略与经验曲线效果经验曲线: 没有万能药基于知识的战略容易受
到技术变革和创新的冲击知识往往并非为某个公司专有而是属于整个行业。
许多用于评估知识曲线的数据是行业级的价格数据。
如果太多公司试图取得基于经验曲线的战略，将在竞争中使优势消失生产能力过剩/价格战。
例如: 美国和欧洲的钢铁、石油化工和合成纤维行业激进的创新低成本战略在什么情况下具有吸引力? 什么情况下具有吸引力? 重要的未开发的规模或知识经济产品很少有机会能够增加可感知的利益/ 价格敏感性公司有足够的资源资金和人员执行这种战略持续的市场增长 B 特色 Harley-Davidson 经营
状况好转
1985-1998
本田生产量: 5,000,000 HD: 150,000 重新定位于生产高
广挡车(雅皮土)，并注意每一个可见零部件，如同“我们就在时装业”一样泛地注册HD商标名称销售网络的升级和强化 Pushasing 达到最高水平，各种车型均采用标准化零部件，JIT制造技术特色战略可行性条件产品的特色必须得到市场的认可区别并不意味着特色公司产品的特点必须得到下列因素的保护，换句话说，必须不易模仿: 产权无形资产商标品牌例如: Coke(可口可乐)、Volvo(沃尔沃)、 BMW(宝马)、Harley-Davidson 哈里-戴为森) 特色战略在什么情况下具有吸引力? 竞争优势的推动因素西南航空公司的平衡不同活动的要求竞争优势的推动因素基于资源的竞争力理论企业是资源的集合(bundles of resources and capabilities ) 资源包括有形资源和无形资源不等于竞争能力:资源是生产过程的投入;竞争力是有效利用资源的能力竞争力依赖于资源的独特性企业资源清单有形资源:金融资源(资金，融资能力等)物质资源(地理位置，原材料，设备等) 无形资源:自主技术产权(如专利，牌权，商业秘密)信誉11:客户关
系，与供货商的关系质量企业文化政府关系人力资源:技能，激励，忠诚度从资源到竞争优势资源的独特性偷不去(不可模仿性: 产品与工艺不同) 买不来(不可交易性)(明星不再是北影的竞
争优势) 拆不开(资源的互补性) firm-specific assets 带不走(资源属于企业而不是个人) @张维迎教授本田汽车的发展过程
核心能力的两面性核心能力转移中的难点举例:欧洲的林肯电气“危
机的根本原因是包括我在内的林肯领导者对公司能力和体制日益增长的过度自信。
我们一直在夸耀我们独特的文化和激励机制，以及对公司忠诚、有技能的员工是林肯竞争优势的主要来源。
我们假设激励机制和文化能转移到海外，能快速培训出相同素质的员工。
” Donald Hasting, 林肯
的前任CEO(1999年5-6月份的HBR) 避免核心能力的僵化―居住了120年，子里搬出来吗,我们在这你愿意从房―我们必须愿意拆开今天正在
个公做的事情，以便将来成功。
这司也有112年的“储藏室和阁
楼”。
我们想把它们都清扫出们必须愿与人类的本性背道而驰，但你
意分解目前仍在运转来，重新开始整个的游戏。
的业务。
Jack
Welch---通用电气的CEO Lewis Platt--Hewlett Packard的CEO “经理人员的重要职责就是:定期重新思考业务体系，在头脑中拆分
它们，从头、从零开始，来进行一次训练有素的拆分和重构这些业务的心理过
程。
” K. Ohmae, 来自知识的源泉，Leonard Barton 杰出业绩的两个主要来源
路径依赖:在早期发展经验上形成的能力建立在时间压缩不经济性基础上的能力很难被模仿竞争优势持续性的其它威胁替代性对不同行动系统下的消费者有相同
的利益。
摧毁能力的技术创新。
截取价值链中的其它参与者会瓜分附加值松
散资源的次优利用(施乐的PARC 。
战略与组织结构的不匹配。
自满。
竞争优势的趋动力
PC行业的演变及企业战略曾鸣教授欧洲工商管理学院 INSEAD PC行业的发展进程 PC行业的业绩差异 1996年相对成本分析假设: 设备
为公司客户装备PC机客户公司竞争者美国康柏公司/二次销售商组合美国戴尔公司的价格 $2,313 Exhibit 10b上披露的1996年季度平均指标 1996 FY97 美国戴尔公司销售毛利
21.5% Exhibit 6 零部件价格下跌比率每周0.6% 相当于每年 25-30%, 参阅p. 5 资金年度成本 20% 美国戴尔公司库存
1666 *3 天数 15.0 251/ 7759-。