曾鸣教授谈战略-大舍才能大得

曾鸣：大舍才能大得——中国企业必须从多元化“归核”到专业化经营的历史转变从理论的角度来说，专业化和多元化是对立的统一，和谐发展的关键是度的把握。

管理学文献花了几十年时间讨论的就是相关性应该如何定义的问题。

刚才郭总（上海复星高科技集团有限公司董事长郭广昌）讲的例子，他做的是专业化的医药行业，但是他可能并不专业。

泰豪科技股份有限公司做的是六个行业的业务，却非常专业，这是因为泰豪所做的都是建立在对电器工程的核心理解和建立的基础之上，这其中也非常复杂。

我的观点也非常鲜明，“大舍才能大得：中国企业必须从多元化‘归核’到专业化经营的历史转变”。

多元化经营的历史合理性中国企业的多元化经营有历史的合理性，但是中国环境的变化要求企业未来的发展必须归核为专业化经营、多元化投资。

专业化经营的挑战是巨大的，培养管理多元化、多产业集团经营的专业化能力是非常大的课题。

如果建立在这样一个大的认识基础之上，可能更多的民营企业需要做减法、做聚焦。

郭总刚才阐释的多元化和专业化之间的差别是非常准确的，英文里面没有混淆。

我们讲专业化与多元化的讨论我觉得是合理的基本假设，术业有专攻，一个人的精力，一个企业的资源永远是有限的，用在一个事情上总比用在几个事情上相对来说效率最高。

在这样一个假设基础之上，什么时候可以做多元化，我认为最合理的多元化理由就是现在的主业发展到了极致需要开拓新的业务，这里面最典型的就是格兰仕微波炉，格兰仕的微波炉业务做到世界市场份额的40％时，格兰仕开始进入了空调领域。

但是我想指出的是，绝大部分企业会过早放弃对现有主业的深度挖掘，这主要有以下原因：第一，是因为企业低估主业未来的潜力。

专业化非常重要的一点是坚持，就像挖井一样，一定要挖到一定的程度才能出现井喷。

低估产业未来发展的潜力是很多企业没有胆量、不敢坚持走专业化道路的根本原因。

第二个原因是企业高估自己在主业的地位，这也是非常容易犯的错误。

有些企业总认为，自己在主业已经做得相当不错，竞争优势也很强，但是在这些企业往往在转身的刹那间，他们的竞争对手却迅速壮大起来，这些企业也因此丧失了主业优势。

这里面最典型的例子就是浙江的两家企业——华立和奥克斯。

奥克斯之所以能崛起是因为，华立1998年进行多元化发展的时候没有关注电表行业，这个不留神就让奥克斯发展起来了。

当时华立认为自己的主业非常牢固，所以去拓展其它行业。

多元化发展能够有效分散经营风险，东方不亮西方亮。

但是，如果几个产业同时出现问题，风险则会被放大，因为要长线和短线、不同的风险对冲、低进高出的道理大家都知道，但是这个分寸的掌握难度非常大。

为什么很多中国企业一出问题就崩盘？因为多元化的风险被放大了，而不是对冲了。

国外为什么特别强调专业化经营？因为在一个成熟的市场经济下，企业必须通过专业化来追求效益的最大化。

资本市场自己可以通过投资组合来分散风险，而资本市场在分散风险方面，利用投资组合要比企业多元化经营效率高得多。

很遗憾的是，这个条件在中国并不成立，因为中国的资本市场非常不发达。

在中国，环境高度不确定的特殊情况下，特别是环境的不确定更多跟政治、制度等方面的因素联合在一起的话，多元化虽然牺牲了效率，但是很大程度上加强了生存的可能性，这是中国企业过去多元化盛行一个非常重要的现实基础。

企业选择多元化的第三个理由是希望实现优化组合，充分整合内部优势。

这个论点成立的前提是人才、资金的生产要素市场本身不成熟，企业因而比市场在资源配置方面更加有效。

在中国，一方面是传统的重农轻商思想；一方面是过去几十年中，企业家的社会地位非常低，所以非常有才华的、能够像傅总（新华联集团董事长傅军）这样果断做企业的人非常少，这样一来，企业家本身就成了稀缺资源，他们进入多个领域之后会有自己能力上的相对优势。

但是，人才和资金市场上的欠缺导致了中国市场上的多元化企业，虽然一方面有优势，但是另一方面整个社会资源配置不合理。

这就是为什么我们经常讲到非常矛盾的现象，即大家都在找有企业家精神的职业经理人，一方面希望他是职业经理人，一方面又希望他有企业家精神，这非常难做到，这也是一个特殊情况。

多元化发展能够抢占更多的发展商机，是由商机市场不成熟、信息不对称、关系规模等等因素造成的。

部分能够优先获得商机的企业往往是因为跟政府关系很紧密。

多元化企业快速发展的前提是各种市场经济发展的不成熟，因为市场经济越不发达的地方，多元化程度越高。

在一些市场经济相对不发达的地方，地方政府和多元化经营的当地大企业之间形成一种共生关系，当地大企业因为政府的关系，可以多元化快速做大做强，但是政府又希望利用当地的大企业来解决很多社会或者改革转型过程当中的很多问题。

这是中国很有意思的特殊现象。

从这种特殊现象我们可以看到，如果从历史的发展轨迹来看，我们可以把中国企业的发展划分为三个阶段：1）上世纪八十年代叫做寻租阶段，大家都是在做一锤子的买卖，到处找关系，企业迅速进行资本的原始积累。

2）上世纪八十年代到九十年代，中国经济从短缺经济转变到过渡经济，从卖方市场转变到买方市场，企业需要培养一定的能力。

广告盛行的时候，标王“秦池”酒厂靠广告迅速拉动，或者“三株”靠渠道铺到中国的广大农村。

3）从饱和经济变成过剩经济、很多产业生产能力严重过剩的时候，企业进入了一个全面竞争的阶段。

这个阶段，企业靠的是核心能力、战略能力、创新能力、开发能力，这时大家才真正关心怎么做一个好企业。

以前是好项目、好买卖，怎么组合都可以，更多的是一种投资和关系的组合，企业自然而然成为多元化的混合体。

当企业真正关心基业常青、关心企业竞争力的时候，企业多元化的生存空间就会迅速缩减。

中国企业多元化有它历史的合理性，市场竞争缺乏的情况下，企业家凭自己的胆识、能力、资源、关系，利用政策和市场大变化带来的众多机会，可以迅速在多个领域内取得成功，从而成为一个多元化的企业集团。

同时反过来，在一个欠发达且不规范的市场，多元化的企业集团能够获取外部资源，把握商机，提高内部管理效率，特别是在资本市场和人才市场本身就非常不发达的情况下，多元化的企业集团还能拥有内部市场优势。

当中国从计划经济向市场经济过渡的时候，大量企业把多元化当作发展壮大的首选，有它历史的合理性。

专业化：企业转型的必由之路历史的合理性必然意味着历史的局限性，中国企业的生存环境正在发生本质的变化。

过去的25年中，中国整个社会变化有两个关键词——“改革”和“开放”。

“改革”就是不断推进市场经济的过程；“开放”就是不断跟国际接轨的过程，这两点在“十六大”和WTO主要事件当中更加凸现出来。

整个中国社会市场经济在越来越多的行业全面深入展开，同时迅速而且深入地融入国际经济，这给中国的企业带来了更加直接和巨大的影响。

换句话说，我们越来越多必须接受国际的游戏规则。

当市场竞争比较弱的时候，企业使出两三种利器就可能获得成功，但随着竞争越来越激烈，把所有的利器都用在一点上也可能只是获得了生存空间。

市场逐渐成熟之后，必然要求资源的专属性和匹配度不断提高，专业化的程度必须提高。

随着中国市场竞争的不断加剧，中国企业也不断会提高专业化的程度，走向归核的道路。

在新的生存环境中，中国企业应该以退为进。

首先，“做强”是进一步做大的必经之路。

经营机会所形成的多元化企业集团要向创造价值的专业化企业转变，大胆地做减法，把与长期目标不一致的业务坚决剥离，把资源集中到自己最擅长的领域，并在这个领域内做到绝对的冠军。

随着市场竞争的日趋激烈，中国企业必将掀起一轮“归核“的高潮。

越来越多的企业也会像万科一样，通过做减法“大舍大得”，完成向专业化转型的过程。

其次，“多元化投资专业化经营”是一句听起来非常有吸引力的话，而且在道理上也说得过去，但是它的难点在于企业是否有足够好的文化；是否有合适的组织架构和运营能力来处理好总部与各专业部门之间的关系；总部是否要直接参与业务部门的运营管理；总部什么时候用战略调控，而什么时候财务控制；权力如何分配；当产业进入一个残酷竞争的时候，总部和专业化团队之间的意见往往会发生非常大的冲突，这个时候听谁的，是听专业化团队还是听总部的？总部是在创造价值，但是往往也产生了巨大的有形和无形的成本，这部分成本是典型的制约，而老板精力毕竟是有限的，能不能掌握这些行业的规律，能不能把普遍的管理经验运用到越来越多的行业里去，这本身就是一个巨大的挑战。

这是大家都在追求的理想状态的同时，绝大部分企业管理实现都不是很成功的原因。

多元化本身也是一个度的把握。

你可以从单一的转移化企业到相关多元化，可以进入到公司“孵化器”的概念。

最后就是产业基金和风险投资的概念。

企业越往后发展，企业业务的关联度越低，组织更加松散。

整个多元化链条当中，企业想定位在哪个环节，怎样培养相匹配的能力，这是非常关键的问题。

其实很多企业在进行所谓“多元化投资、专业化经营”时并没有想明白，企业在形势好的时候就想把投资变成产业，形势不好的时候想把产业变成投资，但这个时候想甩想卖，却往往卖不出去。

这时，企业就处在两边摇摆的状态，并不清楚自己到底要做什么。

“大舍”才能“大得”中国多元化企业未来的真正威胁并非来自多元化企业之间的竞争，而是来自于大批非常专业化的、正在兴起的新企业，这些企业集中全部精力于某一细分市场，他们伴随着发展在迅速崛起。

他们将从各个角度以不同的方式蚕食大而不强、大而不当的多元化集团。

当这些多元化集团的业务支柱一根根被抽走时，企业也就到了崩溃的边缘。

为什么看起来成熟的产业如家电产业，新进入者依然层出不穷。

他们认为绝大部分家电企业都是多元化，还有很高的成长空间。

长江商学院接触到上世纪九十年代末开始创业的企业家，他们根本不考虑这些问题，对于他们来说就是把专业化做得最强最好，然后把现代化的多元化集团顶掉，他们的手段非常简单。

我在参加的企业家年会里，接触到新生代的企业家不是很多，他们的理念、管理方法、手段、团队很可能会对大家形成非常大的冲击，有的时候多元化企业五十步笑百步。

有的老总说自己其实不是很多元化，才四个产业，其他的企业有八个产业甚至十个产业，自己比他好多了。

关键是你的竞争对手不是那十个产业的企业，而是只有一个产业非常聚焦的新兴企业。

GE这样的企业是因为专业化的成功而多元化的，他们的发展道路和中国企业希望通过多元化取得成功的路径不同。

过去多元化可能是历史阶段，必须经过。

未来五到十年，专业化的过程也是必经的阶段，只有基础打得更加扎实了，才可能在更高的平台上重新讲多元化的快速扩张。

在这样一个关键的历史时刻，有所不为方能有所为，“大舍”才能“大得”。

这些观点企业家不是不知道，但是未必真正理解，更谈不上坚决的执行。

机会总是这么让人诱惑，坚持总是这么寂寞。

但是环境的变化要求企业家现在做出真正的取舍，我反复强调“大舍”，其实有点矫枉过正，只是想强调一点，希望企业家能够主动摆脱机会的诱惑，以战略为先，果断放弃很多看似诱人的机会，砍掉现在还在盈利的分支，才有可能大刀阔斧前进，取得发展。