战略与竞争课件
合集下载
竞争战略与竞争优势课件
五、企业文化与经营战略的实施
企业战略的变革必须要符合企业的文化背景，并 借助企业文化的力量来推动企业战略的实现。
企业文化为实施企业战略服务，同时又制约着 企业战略。企业文化变动难易和涉及的风险与企业 的规模、复杂性、企业文化的齐均性有关。
竞争战略与竞争优势
5
企业经营战略与企业文化之间的相关关系：
（1）企业文化与企业战略相匹配时，企业文化起促 进作用
强调既具有紧张工作有具有友好开朗的气氛。强 调合作。适用与低风险、反馈慢的企业，如经济企业。 3.稳重型文化
强调仔细慎重从容不迫。使用于资金密集型的公 司。如巨额的长期投资项目。 4.规矩型文化
强调工作的次序、准时、办事的手续和细节。适 用于风险小、反馈慢的企业。如银行、保险公司、公 用企业等。
竞争战略与竞争优势
（1）企业员工个人与组织的关系
（2）企业哲学与文化
（3）非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威
胁
竞争战略与竞争优势
10
（4）企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面政 策等
（5）企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同行 竞争者的比较
第三节 企业战略分析的方法 一、外部环境关键战略要素预测
定性预测方法：销售人员评价法、执行主管 判断法、市场调查法、情景分析法、德尔菲法、 头脑风暴法等。
定量预测方法：经济计量模型法、回归分析 法、趋势外推法等。 预测的基本原则： （1）连续性原则 （2）类推性原 则
竞争战略与竞争优势
11
二、机会优势（SWOT）分析法 三、解释结构模型（ISM）分析法 四、层次分析法（AHP）
竞争战略与竞争优势
12
（2）环境变动要求企业在战略上做出的反应符合 企业原有的文化时，企业吸收这些信息制定战略、 得到企业文化的支持。
企业战略的变革必须要符合企业的文化背景，并 借助企业文化的力量来推动企业战略的实现。
企业文化为实施企业战略服务，同时又制约着 企业战略。企业文化变动难易和涉及的风险与企业 的规模、复杂性、企业文化的齐均性有关。
竞争战略与竞争优势
5
企业经营战略与企业文化之间的相关关系：
（1）企业文化与企业战略相匹配时，企业文化起促 进作用
强调既具有紧张工作有具有友好开朗的气氛。强 调合作。适用与低风险、反馈慢的企业，如经济企业。 3.稳重型文化
强调仔细慎重从容不迫。使用于资金密集型的公 司。如巨额的长期投资项目。 4.规矩型文化
强调工作的次序、准时、办事的手续和细节。适 用于风险小、反馈慢的企业。如银行、保险公司、公 用企业等。
竞争战略与竞争优势
（1）企业员工个人与组织的关系
（2）企业哲学与文化
（3）非正式组织的存在及其对正式组织的支持与威
胁
竞争战略与竞争优势
10
（4）企业在员工雇佣、培训、调动、辞退等方面政 策等
（5）企业在工资、奖金、福利等方面的待遇与同行 竞争者的比较
第三节 企业战略分析的方法 一、外部环境关键战略要素预测
定性预测方法：销售人员评价法、执行主管 判断法、市场调查法、情景分析法、德尔菲法、 头脑风暴法等。
定量预测方法：经济计量模型法、回归分析 法、趋势外推法等。 预测的基本原则： （1）连续性原则 （2）类推性原 则
竞争战略与竞争优势
11
二、机会优势（SWOT）分析法 三、解释结构模型（ISM）分析法 四、层次分析法（AHP）
竞争战略与竞争优势
12
（2）环境变动要求企业在战略上做出的反应符合 企业原有的文化时，企业吸收这些信息制定战略、 得到企业文化的支持。
生产运作战略与竞争力概述课件
2.2 生产运作战略的பைடு நூலகம்涵
生产运作战略具体刻画了企业如何 通过生产运作的实施来实现企业的 整体目标，它是公司战略不可分割 的一部分。
2.2 生产运作战略的内涵
生产运作战略涉及到一系列决策，这 些决策与生产过程和工艺流程设计以 及所依赖的基础设施相关。
生产过程和工艺流程设计包括对使用 技术、生产类型与规模、库存控制和 生产布局的抉择。
企业文化：企业成员的共同价值
观体系，具备区别其他企业的独
具特色
27
2.6 企业竞争优势选择
竞争优势是指一个企业在其生产或 服务系统中所必须拥有、相对于竞 争对手具有优越性、并以此支持它 赢得市场需求的要素或能力。
1 低成本 2 质量 3 柔性（灵活性） 4 时间因素
28
2.6 企业竞争优势选择
二、竞争要素的选择
2 竞争绩效目标
3 行动方案
行动方案是指为了发展优先竞争力 实现竞争目标而采取的行动措施， 包括各种现代的管理方法和管理技 术。20世纪60年代以来，新的管理 方法不断涌现，诸如 物料需求计划 （ MRP ） ， 计 算 机 集 成 制 造 系 统 （ CIMS ） ， 全 面 质 量 管 理 （TQM），准时生产（JIT）,制造 资 源 计 划 （ MRPII ） ， 供 应 链 管 理
1 竞争力排序
②灵活性。它包括对需求变化的应变能 力、柔性和新产品开发的速度，重点 是指迅速改变生产产量、产品组合的 能力和研制新产品所需的时间以及建 立可生产新产品的工艺流程所需要的 时间。
1 竞争力排序
③质量。它分为两类：产品质量和 过程质量。产品质量包括根据面对 的细分市场而建立适当的产品质量 标准和功能特性；过程质量至关重 要，它与产品的次品率、耐用性和 可靠性直接相关。
竞争战略与竞争优势培训课程(PPT 43页)
保持低姿态，避免泄漏商机 不要正面对抗，而要并行不悖 除非想输，否则不要对强大的对手发起围剿 例：边疆航空公司和人民捷运的不同命运
移动：界定竞争领域
界定竞争的领域：熊与鳄鱼的竞争，结果 是由地形决定的。在势均力敌的比赛中， 主场获胜的机率更大。与强大对手在其擅 长的领域竞争终将失败。
重新制定市场标准，改变既有的模式 细分市场，将专注于目标客户作为取胜关键 利用先行优势，开创由自己定义规则的市场 例：西南航空及经济型酒店
略将帮助任何公司成为最有效的竞争者。
任何想要成为斗牛士而不是牛的人都会喜欢柔道
战略。
柯达董事长-费希尔
面对强大的对手，我们是以硬碰硬还是屈膝求饶？ 我们参与竞争的最好办法可能就是“柔道战略” （judo）。
强大的敌手不会等到我们强壮后再来进攻我们，
我们应该利用对手的块头和力量将其打倒，这就 是柔道战略的核心思想。
以对手的资产为杠杆 以对手的合作伙伴为杠杆 以对手的竞争者为杠杆
杠杆：借助对手的资产
借助对手的资产：在累积资产的过程中， 一个公司将他的成功和某种经营模式联系 在了一起。资产不但决定了公司能做什么， 也决定了公司不能做什么。
将对手的资产转化为你手中的筹码，使得对手 如想反击你的进攻，就要损失自身的优势 即便对手已经放弃了部分优势，你还要继续将 资产作为克制他的障碍 战略的实施和执行——这是杠杆策略成功的必 要条件 例：可口可乐与百事可乐的竞争
柔道战略的原则之二：平衡
通过移动策略，可以建立立足点并逐渐拓 展了势力范围，但发展越快、规模越大， 遭受猛烈攻击的可能越大。 在对抗中，适当的退让可以保持自身的平 衡，但退让不是放弃，而是返回战斗时更 具有反击力，平衡原则包括：
抓住对手而不是被对手抓住 避免硬碰硬的两败俱伤 推拉制衡以建立自己的理想位置
移动：界定竞争领域
界定竞争的领域：熊与鳄鱼的竞争，结果 是由地形决定的。在势均力敌的比赛中， 主场获胜的机率更大。与强大对手在其擅 长的领域竞争终将失败。
重新制定市场标准，改变既有的模式 细分市场，将专注于目标客户作为取胜关键 利用先行优势，开创由自己定义规则的市场 例：西南航空及经济型酒店
略将帮助任何公司成为最有效的竞争者。
任何想要成为斗牛士而不是牛的人都会喜欢柔道
战略。
柯达董事长-费希尔
面对强大的对手，我们是以硬碰硬还是屈膝求饶？ 我们参与竞争的最好办法可能就是“柔道战略” （judo）。
强大的敌手不会等到我们强壮后再来进攻我们，
我们应该利用对手的块头和力量将其打倒，这就 是柔道战略的核心思想。
以对手的资产为杠杆 以对手的合作伙伴为杠杆 以对手的竞争者为杠杆
杠杆：借助对手的资产
借助对手的资产：在累积资产的过程中， 一个公司将他的成功和某种经营模式联系 在了一起。资产不但决定了公司能做什么， 也决定了公司不能做什么。
将对手的资产转化为你手中的筹码，使得对手 如想反击你的进攻，就要损失自身的优势 即便对手已经放弃了部分优势，你还要继续将 资产作为克制他的障碍 战略的实施和执行——这是杠杆策略成功的必 要条件 例：可口可乐与百事可乐的竞争
柔道战略的原则之二：平衡
通过移动策略，可以建立立足点并逐渐拓 展了势力范围，但发展越快、规模越大， 遭受猛烈攻击的可能越大。 在对抗中，适当的退让可以保持自身的平 衡，但退让不是放弃，而是返回战斗时更 具有反击力，平衡原则包括：
抓住对手而不是被对手抓住 避免硬碰硬的两败俱伤 推拉制衡以建立自己的理想位置
战略和竞争优势课件
竞争战略比业务战略范围窄
路漫漫其悠远
5
竞争战略的目标
构建自己的竞争优势 培养顾客的忠诚度 使用合情合理的方式，给予竞争对手以重击。
路漫漫其悠远
6
五种基本的竞争战略
所追求的竞争优势
低成本
差异化
最优成本战略
广泛的 顾客群
市场目标
较窄的细 分市场
路漫漫其悠远
7
低成本领先
成功的关键
以获得相对于竞争对手的低成本作为公司业务战略的主题 不懈寻求降低业务成本的途径。
路漫漫其悠远
34
重点集中战略与竞争优势
方法 1 实现比竞争对手更低的成本来满足目标市场的需 求—一种低成本战略
方法 2
向小市场中的购买者提供与竞争对手不同的产品 --一种差异化战略
路漫漫其悠远
35
路漫漫其悠远
重点集中战略的范例
eBay 在线拍卖
Porsche 运动车
Horizon and Comair (commuter airlines) 把较小的城市与大机场连接起来。
路漫漫其悠远
17
低成本战略的陷阱
过度地削价 低成本的方式很容易被竞争对手模仿。 使企业变的过分热衷于降低成本而忽略了：
✓ 购买者对于产品附加特色和服务的兴趣。 ✓ 顾客的价格敏感度的降低。 ✓ 在产品的使用方式方面的变化。 技术上的突破可能为竞争对手打开降低成本的天地。
路漫漫其悠远
18
差异化战略
14
路漫漫其悠远
成功获得低成本领先地位的关键因素
➢仔细考察产生成本和费用的活动，并确定各项活动的成 本驱动因素是什么
➢利用有关成本驱动因素的知识，长期不懈地管理每一项 活动的成本。
路漫漫其悠远
5
竞争战略的目标
构建自己的竞争优势 培养顾客的忠诚度 使用合情合理的方式，给予竞争对手以重击。
路漫漫其悠远
6
五种基本的竞争战略
所追求的竞争优势
低成本
差异化
最优成本战略
广泛的 顾客群
市场目标
较窄的细 分市场
路漫漫其悠远
7
低成本领先
成功的关键
以获得相对于竞争对手的低成本作为公司业务战略的主题 不懈寻求降低业务成本的途径。
路漫漫其悠远
34
重点集中战略与竞争优势
方法 1 实现比竞争对手更低的成本来满足目标市场的需 求—一种低成本战略
方法 2
向小市场中的购买者提供与竞争对手不同的产品 --一种差异化战略
路漫漫其悠远
35
路漫漫其悠远
重点集中战略的范例
eBay 在线拍卖
Porsche 运动车
Horizon and Comair (commuter airlines) 把较小的城市与大机场连接起来。
路漫漫其悠远
17
低成本战略的陷阱
过度地削价 低成本的方式很容易被竞争对手模仿。 使企业变的过分热衷于降低成本而忽略了：
✓ 购买者对于产品附加特色和服务的兴趣。 ✓ 顾客的价格敏感度的降低。 ✓ 在产品的使用方式方面的变化。 技术上的突破可能为竞争对手打开降低成本的天地。
路漫漫其悠远
18
差异化战略
14
路漫漫其悠远
成功获得低成本领先地位的关键因素
➢仔细考察产生成本和费用的活动，并确定各项活动的成 本驱动因素是什么
➢利用有关成本驱动因素的知识，长期不懈地管理每一项 活动的成本。
7竞争分析与竞争战略PPT课件
– 愿望竞争者－提供不同产品一满足不同需求的企业与个人；
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
6
T30
Porter的五种竞争力量模型
潜在进入者
供应商
产业竞争者
购买者
替代品
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
7
Porter模型的启示
企业在激烈的市场竞争中应注意：
– 遏止潜在的进入者； – 选择供应商和购买者； – 注意替代品的研制与开发； – 在大视野下处理行业内竞争。
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
21
T57
防卫策略
(2) 侧翼防守
进攻者
17.09.2020
(3) 先发制人 (4) 反攻防守
(1) 阵地防守 防卫者
(5) 机动防守
中央财经大学商学院 李季
(6) 收缩防守
back
22
扩大市场份额
• 产品更新 • 质量策略 • 多品牌策略 • 大量广告策略 • 强力销售促进
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
19
扩展整个市场
• 寻找新用户 • 开发新用途 • 提高产品使用量
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
back
20
保护市场占有率
• 故用兵之法：无恃其不来，恃吾有以待也；无 恃其不攻，恃吾有所不可攻也。
《孙子兵法》变篇
• 不安于现状，不断创新是最好的防卫策略。
进攻者Βιβλιοθήκη (1) 正面攻击(3) 合围攻击
防卫者
(5) 游击战
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
25
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
6
T30
Porter的五种竞争力量模型
潜在进入者
供应商
产业竞争者
购买者
替代品
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
7
Porter模型的启示
企业在激烈的市场竞争中应注意：
– 遏止潜在的进入者； – 选择供应商和购买者； – 注意替代品的研制与开发； – 在大视野下处理行业内竞争。
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
21
T57
防卫策略
(2) 侧翼防守
进攻者
17.09.2020
(3) 先发制人 (4) 反攻防守
(1) 阵地防守 防卫者
(5) 机动防守
中央财经大学商学院 李季
(6) 收缩防守
back
22
扩大市场份额
• 产品更新 • 质量策略 • 多品牌策略 • 大量广告策略 • 强力销售促进
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
19
扩展整个市场
• 寻找新用户 • 开发新用途 • 提高产品使用量
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
back
20
保护市场占有率
• 故用兵之法：无恃其不来，恃吾有以待也；无 恃其不攻，恃吾有所不可攻也。
《孙子兵法》变篇
• 不安于现状，不断创新是最好的防卫策略。
进攻者Βιβλιοθήκη (1) 正面攻击(3) 合围攻击
防卫者
(5) 游击战
17.09.2020
中央财经大学商学院 李季
25
竞争战略研究课件(PPT 88张)
31
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
和君创业
H&J VANGUARD
10、使命例举
波音公司的使命是“领导航空工业，永为航空工业 的先驱” 通用电气公司的使命是“用科技和创新改善人们的 生活品质” 摩托罗拉公司的使命是“以公平的价格向顾客提供 优质的产品和服务，光荣地服务于社会”
32
和君创业
H&J VANGUARD
11、使命的形成
35
和君创业
H&J VANGUARD
14、使命与天道
德鲁克认为，必须找到通向伟大成功或成就的企 业使命；使命使一个企业找到了广阔的空间与利 润来源。 通过确立使命，把握规律，抓住根本，加上积极 思考与行动，不断实践，循序渐进，引导企业走 向持续成功。 顺应天道，所谓“天不变、道亦不变”
剧烈变化的竞争环境 带来不尽的发展机会 机会存在于变化之中 大机会存在于竞争格局的突变之中
21
和君创业
H&J VANGUARD
企业存在的价值
第二讲
22
和君创业
H&J VANGUARD
1、改变生存法则
企业是市场竞争的独立主体 企业必须依靠自己的力量 依靠组织起来的“内生力量” 基于企业“资源整合”的生存战略 从“企业生存战略”到“企业文化建设” 通用汽车公司、索尼、松下 走向共和
11、生存的基本命题
企业生存基于外部的环境与机会 机会存在于未来的变化之中 我们何以知道未来的变化 我们何以知道未来市场竞争格局的变化
16
和君创业
H&J VANGUARD
12、环境的动荡度不断增强（安索夫）
动荡度达到10度时，不确定时代的开始 未来处于持续“变局”之中
战略群与竞争对手分析.pptx
产品 线深 度
产品线 市场 技术 质 宽度 区域 力量 量
50
深宽
国际 高
高
长城电器集团
80
深宽
全国 中
高
上海人民电器厂
28
浅宽
国际 高
高
云南开关厂
21
深 专业
全国 高
高
贵州长征电器
35
深 专业
地区 中
高
漳州电器有限公司 8
浅 专业
地区 中
中
以上资料反映了产业的何种信息？
战略变量和战略分组步骤
战略分组常用的战略变量包括：
产业集群的描述—钻石模型
机会
企业结构 核心企业 同业竞争
人力资源 资金资源 基础设施
市场维度 需求趋势
支持性产业 供应链构成 现代服务业
政府
当企业选择投资地点时,钻石模型也是一种有力的分析工具。
具有竞争力的产业群的特征
具有一定规模和技术水平的企业以及适 度的竞争关系； 强劲的、挑剔的顾客需求； 相关产业的有力支持或发达的供应商网 络； 训练有素的人力资源供应，良好的融资 条件和基础设施（交通、通讯等）； 政府的政策导向。
规模、纵向联合程度、专攻程度（产品线的宽度）、 质量水准、品牌知名度、与母公司的关系等等。这些 变量或是反映出企业的战略定位，或是已经具有的竞 争优势，或是竞争优势可能的来源。
战略分组的步骤：
1. 选择重要的战略变量； 2. 选择出最有区分能力的、最重要的两个独立变量； 3. 绘制战略分组图； 4. 用所选的战略变量描述每一组的战略特征和收益性。
高 多角化程度 低
A B
A
C
C
B
新 设备先进性 旧
市场竞争战略课件(PPT 68张)
章市场竞争战略
考核知识点和考核要求
1．领会市场竞争的含义和市场竞争的主要形式。 2．领会行业竞争环境分析，行业竞争结构分析的主 要内容。 3．掌握竞争者分析的步骤和具体内容。 4．掌握竞争战略的一般形式及具体内容。 5．掌握不同竞争地位企业的营销策划。 6．重点掌握企业核心竞争力的涵义、特征、来源。 7.8%左右的试卷比重。
包 装
渠 道
广 告
1．容易招致竞争对手报复的竞争是( ) A．质量竞争 B．价格竞争 C．渠道竞争 D．促销竞争 2、与价格竞争相比，非价格竞争较为（ ） A.明显 B.直接 C.容易招致对手的报复 D.隐 晦 3、提高产品质量、改进产品、改善包装、调 整销售渠道属于（ ）竞争。 A、价格 B、非价格 C、有些属于价格竞争， 有些不属于价格 D、无正确答案
（三）行业替代品的压力
行业替代品定义。
替代品影响的因素：
1、替代品的价格，价格越低，威胁越大。 2、用户购买替代品的转换成本。
（四）购买者的压力
决定购买者讨价还价能力的因素主要有：
1、购买者的集中程度 2、本行业的产品差异性 3、购买者对本行业的依赖性 4、购买者的转换成本 5、购买者对信息的掌握程度
第一节 市场竞争的基本概念
市场竞争的含义
是指同行业或者相关行业企业之间，为了取 得有利的产销条件、获得更多的市场资源而 进行的争夺。 市场竞争是市场经济的一个基本特征。可以 优化资源配置，竞争也是市场经济运行的主 要规律之一。
市场竞争的主要形式
价格竞争
非价格竞争
含义
利弊
含义
手段
质 量
特 性
商 标
（五）供应者的压力
决定供应者谈判能力的因素：
考核知识点和考核要求
1．领会市场竞争的含义和市场竞争的主要形式。 2．领会行业竞争环境分析，行业竞争结构分析的主 要内容。 3．掌握竞争者分析的步骤和具体内容。 4．掌握竞争战略的一般形式及具体内容。 5．掌握不同竞争地位企业的营销策划。 6．重点掌握企业核心竞争力的涵义、特征、来源。 7.8%左右的试卷比重。
包 装
渠 道
广 告
1．容易招致竞争对手报复的竞争是( ) A．质量竞争 B．价格竞争 C．渠道竞争 D．促销竞争 2、与价格竞争相比，非价格竞争较为（ ） A.明显 B.直接 C.容易招致对手的报复 D.隐 晦 3、提高产品质量、改进产品、改善包装、调 整销售渠道属于（ ）竞争。 A、价格 B、非价格 C、有些属于价格竞争， 有些不属于价格 D、无正确答案
（三）行业替代品的压力
行业替代品定义。
替代品影响的因素：
1、替代品的价格，价格越低，威胁越大。 2、用户购买替代品的转换成本。
（四）购买者的压力
决定购买者讨价还价能力的因素主要有：
1、购买者的集中程度 2、本行业的产品差异性 3、购买者对本行业的依赖性 4、购买者的转换成本 5、购买者对信息的掌握程度
第一节 市场竞争的基本概念
市场竞争的含义
是指同行业或者相关行业企业之间，为了取 得有利的产销条件、获得更多的市场资源而 进行的争夺。 市场竞争是市场经济的一个基本特征。可以 优化资源配置，竞争也是市场经济运行的主 要规律之一。
市场竞争的主要形式
价格竞争
非价格竞争
含义
利弊
含义
手段
质 量
特 性
商 标
（五）供应者的压力
决定供应者谈判能力的因素：
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
IBM Dell Nike Walmart
什么是战略?
战略是在特定环境下，为实 现一定的长期目标而对资源 和能力实施有效的配置和组 合。
重点在于行动的适应性(fit)、 专一性(focus)和统一性 (consistency)。
环境
目标
战略
资源和能力
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
创造价值 的成本
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
定期空运 有线电视服务
工程服务 赛道经营
药店 牙科设备
半导体 药品 0
图 1:所 选 行 业 的 利 润 率 差 别
5
10
15
20
25
30
O p e r a tin g in c o m e /a s s e s , 1 9 8 8 -9 5 (% )
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
竞争的起点: 行业吸引力
一个简单而有力的逻辑:
- 社会工作者: “你为什么要抢银行?” - 盗贼: “因为那里有钱。”
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
实施行业分析
分析5大因素
剖析行业吸引力
确定重要的成功因素
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
Байду номын сангаас
有利因素 = 机会
不利因素 = 威胁
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
行业长期利润的来源:
产品和服务的替代品 的威胁
供应商的价格谈判能力
现有竞争者 之间的竞争
新来者的威胁
买方价格谈判能力
公司必须塑造行业结构，而不仅仅是对它作出响应
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
建立在资源基础 上的学派
Hamel & Prahalad; Wernerfelt; Dierickx & Cool; Barney.
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
从SWOT 到现代战略分析
优势 机遇
劣势 威胁
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
资源 能力 管理队伍
行业和 外部环境
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
将战略作为创造力
1990年代以后：
注重动态竞争、创新和更新
能力
价值创新；
改创变造游新戏的规经则营；模式Po；sitioning
超竞争
School
企业家 学派
3M IKEA Virgin
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
战略要素
• 我们为顾客提供的价值是什么? • 我们如何提供顾客价值? • 我们对于竞争对手是否有优势?
“战略的核心在于与众不同。它意味着有意选择不 同的行动方案以提供独特的价值组合。”
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
价值创造
利益
顾客感觉到的 (顾客情愿
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
可口可乐 DeBeers Bayer
将战略作为堡垒
行业定位学派
1970年代至1980年代： 注重行业 (细分市场) 选择和 定位 。 有些位置相对要好一些： • 竞争； • 产品寿命周期； • 进入和转移； • 市场份额带来的好处； • 具有杠杆作用的资产
消费者利益
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
成本
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
动态的战略
行业定位 学派
企业家 学派
建立在资源基 础上的 学派
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
战略的起源
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页) 战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
Johns on & Johns on A m e r ic a n H o m e P r o d .
M e rc k Boc
A b b o tt S c h e re r R h o n e - P o u le n c G e n e n te c h
曾鸣 教授
欧洲工商管理学院 (INSEAD)
企业家的三大问题
目标是否明确
个人期望 什么样的企业 企业规模和可持续性 对风险的容忍度
如果回答“是”
战略是否正确
明确的业务定义 竞争优势的来源 可持续性 增长率
如果回答“否”…
战略能否执行
资源 创业者的角色 组织结构
强有力的价值诉求
• E-commerce • Direct Model • Just do it • Everyday low price
为之付款)
创造的总价值
成本
内部成本
采购的供 应材料
创造价值的成本
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
价值创造对比价值获取
利益 价格
消费者盈余
公司的 利润
成本
内部成本
采购的供 应材料
消费者保留 的价值
公司获得的 价值
(竞争)
创造的 总价值
0
西南 美洲 联合 D e lta 美国航空公司 大陆 TW A
-5
图 2a: 制 药 业 内 部 的 利 润 率 差 别
5
10
15
20
25
30
35
经 营 收 入 /资 产 , 1 9 8 8 /9 5 (% )
图 2b: 航 空 公 司 行 业 内 部 的 利 润 率 差 别
0
5
经 营 收 入 /资 产 1 9 8 8 /9 5 (% )
Porter; Purdue; BCG; PIMS.
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
将战略作为能力
1980年代到1990年代：
注重能力识别、开发和杠杆作 用。 内在因素驱动的定位
行业定位学派
西南航空公 司 纽柯钢公司 Wal-Mart
建立在资源基础 上的学派
Kim & Mauborgne; Hamel; D’Aveni; Brown & Eisenhardt
战 略 与 竞 争 培训课 件(PPT 106页)
价值创新: 重新定义规则
“ 不战而屈人之兵，善之 善者也 ”
– 行业设想 : 行业状况可以塑造
– 战略重点: 创造买方价值的重大突 破以支配市场