战略管理讲义day—战略管理与战略竞争力
战略管理重点
第1章战略管理和竞争力1、什么是战略竞争力、战略、竞争优势、超额利润以及战略管理过程？①当公司成功制定并实施价值创造战略时，它就可以获得战略竞争力。
②超额利润是指超出投资者期望的可以在其他相同分险投资项目中获取的利润。
③战略就是用来发展核心竞争力，获得竞争优势的一系列综合的、协约性的约定和行动。
④当一个公司具有竞争优势时，其战略的执行将给顾客带来更多的价值，竞争对手亦无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。
⑤战略管理过程〔P5〕是公司获得竞争优势和超额利润所必需的，由约定、决策和行动所组成的一套体系。
在该过程中，第一步是对公司的内外部环境进行分析，以决定其资源、能力和核心竞争力——战略输入要素的来源。
在公司内外部环境分析的基础上，公司可以制定愿景、使命并形成一个或多个战略。
执行战略的过程就是公司为获得竞争优势和超额利润采取一系列行动的过程。
战略规划和执行的整合有助于提高战略行动的有效性，并最终获得积极的战略产出。
2、当前竞争格局的特点是什么？导致这种格局的两个主要因素是什么？①竞争格局的特点——“超级竞争”：财务资金普遍匮乏，市场日益多元化，行业边界逐渐模糊，规模经济、大规模的广告预算等传统竞争优势的来源已经无法再有效地帮助公司获得超额利润，而且传统的管理思维模式也无法再帮助公司获得竞争优势。
这种“超级竞争”不断升级，逐渐演变成一场以价格—质量定位、创造新技术、建立先行者优势、保护或渗入现有产品或市场领域为特点的竞争。
②行业和市场的全球化〔全球经济〕，迅速而重大的技术变革，是导致当今剧烈变动的竞争格局的两大主要因素。
全球经济是指商品、服务、人员、技术和观念超越地理界限自由流通。
全球化反映了不同国家间经济的相互依赖性，各种组织正不断跨越国界进行产品、服务、金融资本和知识的交流。
全球化已经对多个竞争维度提出了更高的业绩评估标准，包括质量、成本、产量、产品上市时间、运营效率等，公司是否意识到这一点是至关重要的。
《企业战略管理》整理笔记——第四章-资源-能力和竞争力分析
第四章资源，能力和竞争力分析重点资源和资产核心竞争力（内涵，识别，培育和建立）价值链分析财务分析（不讲）第一节公司的资源优势劣势分析资源内涵资源与资产公司的四项竞争价值测试核心竞争力一、资源概念①通用概念：企业的资源是指企业向社会提供产品或者服务的过程中所拥有的或者所控制的能够实现企业战略目标的各种要素集合。
②财务概念：资源是那些可供企业利用且在使用过程中创造出比自身使用成本更高价值的要素。
二、资源分类TS 3M 3M/E①有形资源：企业的财务数据客观的直接反应出来的各种实体要素②无形资源：企业经营运作过程中，除了物质性的有形资源就是非物质性的无形资源；在中国，对企业最重要的无形资源是——关系，技术，品牌独有的技术优势——产品或服务相关的产品均是属于此类缘何我国企业的核心竞争力薄弱——①企业技术研究和开发（R&D）投入不足②引进和消化吸收创新紧密结合的机制还没有完全建立起来，自主开发能力差三、资源与资产1、资产——（会计准则）企业拥有的或者控制的，能够以货币形式计量的并能为企业提供未来的经济利益的经济资源。
2、资产确认条件——①能提供未来的经济利益②能够为企业所控制③可以用货币计量3、资产的内容——①流动资产②长期投资③固定资产④无形资产⑤递延资产⑥其他美国会计界定义的无形资产——①外购商誉②许可证③专利权④租赁物和租入资产的改良支出⑤版权⑥开办费⑦特许经营权⑧商标权和商号⑨已经支付广告的未来收入⑩水域使用权，土地使用权，人力资源中国会计界定义的无形资产——专利权，非专利技术，商标权，著作权，土地使用权，商誉，特许经营权【容易混淆的一组概念】①商誉，商号和商标商誉——企业由于地理位置优越，信誉较好，生产技术先进，经营有方，历史悠久，经营丰富或者产品很有特色、秘方等原因而在营业时能够获得超额利润的能力所形成的价值。
商誉=买方付给企业所有者出让股权的价款-企业净资产公平市价×购买股权比商号——企业的名称中国企业——中国青岛冰箱厂②品牌和商标品牌——商品的牌子，名字，是卖着产品的某一名词、符号、设计或者他们的组合。
战略管理中的核心竞争力
战略管理中的核心竞争力战略管理是管理学领域的重要分支，其主要目的是制定和执行组织的长期规划，以实现其目标和愿景。
在战略管理中，核心竞争力是一个非常重要的概念。
在本文中，我们将讨论战略管理中核心竞争力的概念、重要性和如何开发和保持核心竞争力。
何谓核心竞争力？核心竞争力是指一家企业相对于其竞争对手拥有的优势。
这种优势可以是公司的产品、服务、市场地位、知识产权、人员资质等等。
核心竞争力是一种持久的、难以模仿的、具有战略性的优势，这种优势可以被视为企业长期成功的基础。
重要性核心竞争力在战略管理中具有非常重要的作用。
首先，它可以帮助企业顺利地进入市场并获得竞争优势。
其次，它可以帮助企业在市场上获得更高的利润并保持长期的竞争优势。
最后，它可以帮助企业在不断变化的商业环境中适应变化并保持竞争力。
如何开发和保持核心竞争力？开发和保持核心竞争力需要一些策略和技巧。
下面是一些关键的步骤：1. 定义核心价值主张核心价值主张是企业的核心竞争力的基础。
它需要清晰地定义企业的目标、产品和服务以及整个企业的定位。
核心价值主张不能太笼统，应该清晰地表述企业的优势和竞争力。
企业的核心价值主张应该与其顾客的需求和期望相匹配。
如果企业的核心价值主张与顾客的需求不同，那么企业很难保持竞争优势。
2. 研究市场和竞争环境企业需要深入了解市场和竞争环境，以确定自身的优势和劣势。
同时需要考虑未来市场的趋势和竞争对手的预期行为。
这可以帮助企业定位自己的产品和服务，确定如何开发和保持其核心竞争力。
3. 投资于技术和创新技术和创新是保持核心竞争力的重要因素。
企业需要不断地投资于技术和创新，以确保其产品和服务始终处于行业的前沿。
与此同时，企业还应该保持对竞争对手的了解，以适应新技术和新创新带来的变化。
4. 建立强大的品牌品牌是企业的重要资产之一，可以帮助企业获得市场份额，并建立可靠的声誉和信誉。
企业需要投资于品牌，打造出强大的品牌形象，以吸引更多新客户，并保持现有客户的忠诚度。
企业战略管理与核心竞争力
企业战略管理与核心竞争力1. 简介企业战略管理是指企业明确目标、制定计划和实施策略以实现长期竞争优势的过程。
核心竞争力是指企业在市场中获得持续竞争优势的能力。
本文将探讨企业战略管理与核心竞争力的关系以及如何通过战略管理来提升核心竞争力。
2. 企业战略管理的重要性企业战略管理对于企业的长期发展至关重要。
它可以帮助企业明确自身定位、规划未来发展方向、制定可实施的战略计划，并监控和评估战略实施过程。
通过战略管理，企业能够在竞争激烈的市场环境中提前发现机遇和挑战，灵活应对变化，保持竞争优势。
3. 核心竞争力的重要性核心竞争力是企业在市场上获得持续竞争优势的根本。
没有核心竞争力的企业很难在激烈的市场竞争中生存和发展。
核心竞争力可以使企业在产品、技术、服务、成本等方面具备独特的优势，吸引客户、提高市场份额并实现盈利。
4. 企业战略管理与核心竞争力的关系企业战略管理和核心竞争力之间存在密切的关系。
企业战略管理是为了提高企业的核心竞争力而存在的。
通过战略管理，企业可以明确自身的核心竞争力，并通过调整战略来进一步提升这种竞争力。
另一方面，企业的核心竞争力也会影响战略的制定和实施。
企业需要根据自身的核心竞争力来确定战略目标和策略，以确保战略的可行性和有效性。
5. 如何通过战略管理提升核心竞争力要提升企业的核心竞争力，战略管理是至关重要的工具和方法。
以下是几个关键的步骤和方法：5.1 分析市场环境企业应该深入分析市场环境，了解竞争对手的优势和劣势，把握市场趋势和需求变化。
通过对市场的准确把握，企业可以找到自身的定位和发展方向，并制定相应的战略计划。
5.2 确定核心竞争力企业需要准确地识别和确定自身的核心竞争力。
核心竞争力可以来自于技术创新、独特的产品或服务、供应链管理、品牌形象等方面。
企业应该根据自身的实际情况，找到最具竞争力的方面，并在此基础上构建战略。
5.3 制定战略目标和策略根据核心竞争力和市场环境的分析，企业需要制定明确的战略目标和策略。
战略管理理论与企业竞争
战略管理理论是指用于指导企业制定和实施战略的理论和方法。
它与企业竞争密切相关，因为一个公司的战略决策直接影响着其在市场竞争中的地位和竞争优势。
以下是一些与战略管理理论和企业竞争相关的重要概念和理论：
1.波特的五力模型：由管理学家迈克尔·波特提出，用于分析一个行业
中的竞争力量。
包括供应商的议价能力、买家的议价能力、替代品的威胁、新进入者的威胁和现有竞争者之间的竞争。
2.核心竞争力理论：由哈佛商学院教授麦肯齐·雷毕堡提出，强调企业
应该专注于自身的核心竞争力，这是与其他竞争对手区分开来并且在市场上取得竞争优势的能力。
3.SWOT分析：通过分析企业的优势、劣势、机会和威胁来评估企业在
竞争中的位置。
优势和机会是企业可以利用的竞争优势因素，而劣势和威胁则可能对企业的竞争地位构成挑战。
4.战略定位理论：企业应该通过确立差异化的战略定位来在市场竞争中
取得优势。
这可以通过追求成本领先、创新、专注于特定市场细分或其他战略途径来实现。
5.资源基础理论：企业的资源和能力对其在竞争中的表现至关重要。
企
业应该充分利用其独特的资源和能力，通过建立可持续的竞争优势来获得市场份额。
这些理论和概念帮助企业制定和实施适应市场竞争的战略，使其能够在竞争激烈的市场环境中取得成功。
战略管理体系与竞争战略
战略管理体系与竞争战略战略管理体系是企业在竞争激烈的市场环境下，为了有效应对挑战和实现可持续发展而进行的一系列管理活动的总称。
而竞争战略是企业在竞争对手众多的市场中，为了在市场中占据有利的竞争地位而制定的一系列措施和计划。
一、战略管理体系的构成战略管理体系包括战略规划、组织设计、绩效管理、战略执行以及战略评估等内容。
首先，战略规划是制定企业长期发展目标和中期发展方向的过程，它需要综合考虑企业内外部环境因素，确立最佳战略选项。
其次，组织设计是为了确保企业战略目标的实现而对组织架构、职能配置进行合理调整和设计。
然后，绩效管理是通过设定关键绩效指标和监控系统，确保组织在执行战略的过程中能够达到预期的效果。
接下来，战略执行是将制定好的战略落地实施的过程，需要有效的资源调配和项目管理。
最后，战略评估是对企业战略结果进行定期的评估和修正，确保战略的持续优化。
二、竞争战略的选择在制定竞争战略时，企业需要考虑行业竞争力、市场需求、差异化优势以及资源能力等因素。
根据波特提出的竞争战略模型，企业可以选择低成本战略、差异化战略和专注战略。
低成本战略通过提供价格相对较低的产品或服务，吸引大量价值敏感的顾客。
差异化战略则通过提供与竞争对手不同的产品特性或品牌形象，满足顾客不同的需求。
专注战略是指企业集中资源和能力于特定的市场细分领域，成为该细分领域的专家。
三、战略管理体系与竞争战略的关系战略管理体系是为了支持和促进竞争战略的实施而存在的。
战略管理体系中的战略规划阶段需要考虑市场竞争的情况，从而为竞争战略的选择提供依据。
同时，组织设计和绩效管理的内容也需要与竞争战略相匹配，以确保企业能够有效地实施竞争战略。
另外，战略执行阶段需要明确竞争战略的目标和步骤，并通过资源调配和项目管理来实施。
最后，战略评估阶段则用于评估竞争战略的实施效果，及时发现问题并进行调整与优化。
四、案例分析以中国电子科技集团公司为例，其战略管理体系包括战略规划、组织设计、绩效管理、战略执行和战略评估等要素。
战略管理思想史讲义
生产力的破坏；
商战
1. 竞争双方不一定是敌人，也可能是 朋友；
2. 遵守竞争规则与国际惯例，反对不 正当竞争；
3. 对抗形式是科技、智慧、投入的较 量；
4. 竞争的结果有利于经济、社会、科 技与生产力的发展；
战略的本质 战略管理流派的演进 企业成长与竞争理论的变革 企业组织与领导角色的转换 中外战略思想家的学术思想
第一篇：战略的本质
战略研究历程
战略的本质 理论体系的基本构架
战略研究历程
１９６０年代
战略规划理论诞生
系统战略理论的诞生
战略管理的三部开创性著作问世
钱德勒： 《战略与结构》 安索夫： 《公司战略》 安德鲁斯：《商业政策》
1960s— 1970s
1970s
BCG,1968 Hasspeslagh,19
82
1980s
Jensen,1985 Copeland, 1990 Schmalensee, 1985 Rumelt,1991
Porter,1987 Goold&Camp bell,1987 McKinsey, 1989
资源基础论与核心能力说流行
资源基础理论与核心能力理论 资源基础理论认为，即使一个企业在缺乏吸引力、缺乏好机遇也有较
大经营风险的行业经营，它也可以依赖其内部独特资源与能力赢得竞争优 势。
核心能力理论则强调，选择一个有吸引力的行业进入，并同时培养别 人无法模仿的核心能力。
战略创新 由于经济全球化、技术信息化与知识经济时代的到来，企业界出出了
市场结构与经营业绩关系的研究 波特将产业组织理论引入战略研究将重点放在行业特征分析上，强调
战略管理-概念与案例-第10版
战略管理复习一、名词解释1．战略竞争力：当一个公司成功地制定并且执行价值创造战略时，它将获得战略竞争力。
2.战略:就是用来发展核心竞争力,获得竞争优势的一系列综合的、协调性的约定和行动。
3.竞争优势:当一个公司具有竞争优势时,其战略的执行将给顾客带来更多的价值,竞争对手也无法复制，并且高昂的成本也使对手难以模仿。
４．超额利润:是指一项投资的利润超过投资者预期的、能从其他相同风险投资项目所获得的利润。
5．战略管理过程：是公司获得竞争优势和超额利润所必需的,由约定、决策和行动所组成的一套体系。
6愿景:是对公司期望最终成为什么所作的描绘。
7.使命：使命指明了一个公司从事的和想要从事的业务，以及所要服务的顾客。
8.有形资源:指那些可以看见的、量化的资产。
(举例：财务资源、组织资源、实物资源、技术资源)9.无形资源：是指深深地根植于公司的历史之中，随着时间的流逝不断积累的、竞争对手难以分析和模仿的资产。
（举例：人力资源、创新资源、声誉资源）１0．业务层战略 :是指在具体的产品市场上，公司用来开放核心竞争力以获得竞争优势的一系列互相组合、协调的约定和行动。
１1.成本领先战略:是指通过采取一整套行动，以低于竞争对手的成本，为顾客提供可接受的、具有特性的产品或服务。
1２.差异化战略：指以顾客认为重要的差异化方式来生产产品或提供服务(以可接受的成本)的一系列整合行动。
13.公司层战略：是指通过选取和管理不同市场上的不同业务来赢得竞争优势的行动。
１４.范围经济：是指通过资源和能力共享,或者将一个业务建立的一种或多种核心竞争力传递给其他业务，从而降低公司成本的一种方式,它可以用于在多个产品市场或行业中运营的公司。
１５.重组战略：是指公司用来改变业务框架或者财务结构的战略。
１６.收购:是指一家公司购买另一家公司的全部或部分股权,并将被收购公司的业务纳入其战略组合。
17.多国化战略:是指公司将战略和经营的决策权分配给各国或地区的战略业务单位,从而使各业务单元有机会为当地市场提供更加本土化的产品。