战略管理企业职能战略讲义.pptx
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企业职能性战略讲义
(4) 行为变数。所谓行为变数细分，即企业依据消费者的购买动机或使用 某种商品所追求的利益、使用者状况及使用频率、对品牌的忠诚状况 以及对各种营销因素的敏感程度等变数来细分消费者市场。
❖ 2) 工业品市场细分的标准
❖ 归纳起来，进行工业用品市场细分时主要以下列因素为依据：
(1) 地理位置。生产型企业所处的位置相对比较集中，因此，工业用品市 场比消费品市场也相对集中一些。工业用品的供应数量大，对运输问 题考虑得较多。在细分市场时，要考虑购买者的集中地区和运输条件， 并结合企业自身的力量进行全盘研究。
❖ 4) 选择细分市场阶段
❖ 在对每一细分市场作出评估，并对其有充分了解之后，企业必须确定 其目标市场。所谓目标市场即企业准备进入、集中精力为之服务的某 个或某几个细分市场。细分市场的规模和增长潜力、现在和将来的竞 争程度、提供“超额”价值的成本等，都是选择目标市场时应考虑的 主要因素。
❖ 二、目标市场战略
❖ 3) 可占据性
❖ 可占据性即企业所选择的目标市场未被竞争者垄断，企业的资源条件 、营销经验以及所提供的产品和服务在所选择的目标市场上具有较强 的竞争能力。
❖ 4) 可操作性
❖ 可操作性即企业针对选择的目标市场能有效地制定和实施营销计划、 战略和策略。同时，企业在目标市场上还要能方便地调整其营销战略 和策略，以应对各种可能的市场变化。
❖ 2. 企业价值最大化目标
❖ 企业价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在 考虑资金的时间价值和风险报酬的基础上，不断增加企业财富，使企 业的总价值达到最大。
❖ 相对利润最大化目标而言，企业价值最大化目标具有以下一些优点： 考虑了资金的时间价值；在一定程度上克服了企业在追求利润上的短 期行为，因为未来的利润和企业的可持续发展能力对企业价值的影响 比过去和目前利润的影响更大；各个企业都把追求价值最大化作为财 务战略的目标，有利于整个社会财富的增加；价值最大化目标促使企 业在财务决策中更好地兼顾风险和收益。
❖ 2) 工业品市场细分的标准
❖ 归纳起来，进行工业用品市场细分时主要以下列因素为依据：
(1) 地理位置。生产型企业所处的位置相对比较集中，因此，工业用品市 场比消费品市场也相对集中一些。工业用品的供应数量大，对运输问 题考虑得较多。在细分市场时，要考虑购买者的集中地区和运输条件， 并结合企业自身的力量进行全盘研究。
❖ 4) 选择细分市场阶段
❖ 在对每一细分市场作出评估，并对其有充分了解之后，企业必须确定 其目标市场。所谓目标市场即企业准备进入、集中精力为之服务的某 个或某几个细分市场。细分市场的规模和增长潜力、现在和将来的竞 争程度、提供“超额”价值的成本等，都是选择目标市场时应考虑的 主要因素。
❖ 二、目标市场战略
❖ 3) 可占据性
❖ 可占据性即企业所选择的目标市场未被竞争者垄断，企业的资源条件 、营销经验以及所提供的产品和服务在所选择的目标市场上具有较强 的竞争能力。
❖ 4) 可操作性
❖ 可操作性即企业针对选择的目标市场能有效地制定和实施营销计划、 战略和策略。同时，企业在目标市场上还要能方便地调整其营销战略 和策略，以应对各种可能的市场变化。
❖ 2. 企业价值最大化目标
❖ 企业价值最大化是指通过企业的合理经营，采用最优的财务政策，在 考虑资金的时间价值和风险报酬的基础上，不断增加企业财富，使企 业的总价值达到最大。
❖ 相对利润最大化目标而言，企业价值最大化目标具有以下一些优点： 考虑了资金的时间价值；在一定程度上克服了企业在追求利润上的短 期行为，因为未来的利润和企业的可持续发展能力对企业价值的影响 比过去和目前利润的影响更大；各个企业都把追求价值最大化作为财 务战略的目标，有利于整个社会财富的增加；价值最大化目标促使企 业在财务决策中更好地兼顾风险和收益。
战略管理-七、企业的职能战略 精品
（一）职能战略的内容
市场营销 战略
生产营运 战略
公司财务 战略
研究开发 战略
人力资源 开发战略
➢ 研发组织 • 自主研发？ • 合作研发？ • 研发外包？
14 2021/3/28
（一）职能战略的内容
市场营销 战略
生产营运 战略
公司财务 战略
研究开发 战略
人力资源 开发战略
HR管理现状 ➢ 人力资源开发不足 • 80%员工认为自己只付出40%
（二）职能战略的协调
与公司战略
与竞争战略
职能战略 相互协调
投资方式
成长战略
➢ 投资进入：进入新的领域 ➢ 投资建设：拓展市场
稳定战略
➢ 投资重建 ➢ 选择性建设 ➢ 保护性投资
退缩战略
➢ 收获性投资 ➢ 退出或放弃
19 2021/3/28
（二）职能战略的协调
与公司战略
与竞争战略
职能战略 相互协调
强调产品创新和 基础研究
23 2021/3/28
（二）职能战略的协调
与公司战略
与竞争战略
职能战略 相互协调
职能领域
竞争战略定位
低成本
差异化
传统管理风格
对工人有强硬 的讨价还价
人力资源 强调成本控制
促进创新和企业 家精神
为吸引更有技术 的工人而付出较 高的报酬
24 2021/3/28
（二）职能战略的协调
的努力 ➢ 拿来主义 • 空降兵与地面部队矛盾
15 2021/3/28
（一）职能战略的内容
市场营销 战略
生产营运 战略
公司财务 战略
研究开发 战略
人力资源 开发战略
HR管理三阶段 ➢ 人事管理 ➢ 人力资源管理 ➢ 战略人力资源管理
企业战略管理--职能战略
好的事情马上就会到来，一切都是最 好的安 排。上 午5时21分38秒 上午5时21分05:21:3821.2.9
专注今天，好好努力，剩下的交给时 间。21.2.921.2.905:2105:21:3805:21:38Feb- 21
牢记安全之责，善谋安全之策，力务 安全之 实。2021年2月 9日星 期二5时 21分38秒Tuesday, February 09, 2021
加强交通建设管理，确保工程建设质 量。05:21:3805:21:3805:21Tuesday, February 09, 2021
安全在于心细，事故出在麻痹。21.2.921.2.905:21:3805:21:38Februar y 9, 2021
踏实肯干，努力奋斗。2021年2月9日 上午5时 21分21.2.921.2.9
做一枚螺丝钉，那里需要那里上。21.2.905:21:3805:21Feb- 219-Feb-21
日复一日的努力只为成就美好的明天 。05:21:3805:21:3805:21Tues day, February 09, 2021
安全放在第一位，防微杜渐。21.2.921.2.905:21:3805:21:38Februar y 9, 2021
资金运用战略；研究与开发战略；
学习难点
企
业 战
市场营销组合战略；资金筹集战略；
略 资金运用战略；研究与开发战略
管
理
学习建议
企
业 战 略 管
本章涉及的内容多，是学习过程中 的一个难点，但是本章节的内容与 以往学过的知识有很大的相关性，
理
同学们在学习过程中可以结合自己
的薄弱环节学习，不必面面俱到。
企 业
战 [企业战略管理] 职能战略
现代企业战略管理讲义(ppt 17页)
顺驰集团
6、你真的要进入一个新的行业吗？ ①为什么要考虑新的行业？多元化？ 降低风险？有利可图？ ②你了解和理解你想要进入的行业吗？ ③好的行业赢的可能性大，但你真的 合适吗？
顺驰集团
7、你的战略是不是独一无二的 8、你的战略是否创造价值？如何创造价值？ 9、寻找和把握机会，抓住机会前再问一下
自己真的是机会吗？
①关键选择可能决定公司的生与死 ②选择干什么 ③选择不干什么，有时候选择不干什么比干什
么还要重要
顺驰集团
4、战略思考要敢于冒风险 ①战略要考虑公司能承受的风险 ②理解竞争环境可以减少风险，但它 永远不能消除风险 ③敢冒风险才能成为赢者
顺驰集团
5、战略给公司定位 ①差异化还是低价 ②成本驱动还是客户价值驱动
顺驰集团
战略目标 差距
今天
明天
1、持续改进（利润率战略） 2、战略措施（收入增长战略）
①提高管理水平
①找出差距
②提高操作水平
②弥补差距的措施
③经营预算
③措施的落实 人力资源Fra bibliotek战略预算
财务资源
顺驰集团
差距 措施 改进
今天干什么 明天的目标 轻重缓急
顺驰集团
战略影响和决定资源配置
战略
（3－5年）
1、翻译 为考核指 标体系 2、设定
综合，是包括直觉、悟性、智慧、洞察力和创 造性的思考，是一个企业的方向和希望
顺驰集团
2、竞争战略的四要素 ▪ 制定目标 ▪ 如何实现目标的措施和途径 ▪ 竞争优势 ▪ 竞争优势的可持续性
顺驰集团
二、为什么要制定战略 1、战略决定公司的方向 2、战略决定做什么，不做什么 3、战略整合各种行动，团结振作整个公司 4、战略决定今天干什么 5、战略决定事情的轻重缓急 6、战略影响和决定资源配置
6、你真的要进入一个新的行业吗？ ①为什么要考虑新的行业？多元化？ 降低风险？有利可图？ ②你了解和理解你想要进入的行业吗？ ③好的行业赢的可能性大，但你真的 合适吗？
顺驰集团
7、你的战略是不是独一无二的 8、你的战略是否创造价值？如何创造价值？ 9、寻找和把握机会，抓住机会前再问一下
自己真的是机会吗？
①关键选择可能决定公司的生与死 ②选择干什么 ③选择不干什么，有时候选择不干什么比干什
么还要重要
顺驰集团
4、战略思考要敢于冒风险 ①战略要考虑公司能承受的风险 ②理解竞争环境可以减少风险，但它 永远不能消除风险 ③敢冒风险才能成为赢者
顺驰集团
5、战略给公司定位 ①差异化还是低价 ②成本驱动还是客户价值驱动
顺驰集团
战略目标 差距
今天
明天
1、持续改进（利润率战略） 2、战略措施（收入增长战略）
①提高管理水平
①找出差距
②提高操作水平
②弥补差距的措施
③经营预算
③措施的落实 人力资源Fra bibliotek战略预算
财务资源
顺驰集团
差距 措施 改进
今天干什么 明天的目标 轻重缓急
顺驰集团
战略影响和决定资源配置
战略
（3－5年）
1、翻译 为考核指 标体系 2、设定
综合，是包括直觉、悟性、智慧、洞察力和创 造性的思考，是一个企业的方向和希望
顺驰集团
2、竞争战略的四要素 ▪ 制定目标 ▪ 如何实现目标的措施和途径 ▪ 竞争优势 ▪ 竞争优势的可持续性
顺驰集团
二、为什么要制定战略 1、战略决定公司的方向 2、战略决定做什么，不做什么 3、战略整合各种行动，团结振作整个公司 4、战略决定今天干什么 5、战略决定事情的轻重缓急 6、战略影响和决定资源配置
企业职能战略ppT
第七讲 企业职能部门策略
本讲重点
• 职能部门策略的定义（记） • 理解各种职能战略与企业总体战略（公
司战略）、竞争战略的联系 • 生产策略 • 研发策略 • 人力资源策略 • 产品战略 • 市场营销策略 • 财务策略
职能部门策略的定义
• 回忆第一讲内容: P9
• 定义: P355
• 职能策略与总体战略的区别
• 依赖型策略
人力资源战略
• 人力资源开发战略的含义
就是指有效发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智 慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。
• 可供选择的人力资源开发战略方案：
①引进人才战略 ②借用人才战略 ③招聘人才战略 ④自主培养人才战略 ⑤定向培养人才战略 ⑥鼓励自学成才战略 人力资源管理模型（P408）
• 研发策略的选择（P392）
• 为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研 发策略
独立研发中心、雄厚财力、专利保护、高风险但可能高利润
• 为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优 势地位防御型研发策略
情报人员、具有较高的消化创新吸收能力、研发条件较好
• 技术引进型研发策略
没有研发机构、财力有限、模仿能力强
• （3）财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始 聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施 格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以 Andersen公司的实力和经验，可以推断，格兰性集团的财务战略对其竞争战 略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。
建立健全目标管理 体系、绩效评价制
度及薪酬体系
长期激励方案设计
企业文化改进方案
完整的人力资源管 理体系
本讲重点
• 职能部门策略的定义（记） • 理解各种职能战略与企业总体战略（公
司战略）、竞争战略的联系 • 生产策略 • 研发策略 • 人力资源策略 • 产品战略 • 市场营销策略 • 财务策略
职能部门策略的定义
• 回忆第一讲内容: P9
• 定义: P355
• 职能策略与总体战略的区别
• 依赖型策略
人力资源战略
• 人力资源开发战略的含义
就是指有效发掘企业和社会上的人力资源，积极地提高员工的智 慧和能力，所进行的长远性的谋划和方略。
• 可供选择的人力资源开发战略方案：
①引进人才战略 ②借用人才战略 ③招聘人才战略 ④自主培养人才战略 ⑤定向培养人才战略 ⑥鼓励自学成才战略 人力资源管理模型（P408）
• 研发策略的选择（P392）
• 为市场扩张和多元化经营而采用的进攻型研 发策略
独立研发中心、雄厚财力、专利保护、高风险但可能高利润
• 为保持和支撑企业现有技术在其主要市场优 势地位防御型研发策略
情报人员、具有较高的消化创新吸收能力、研发条件较好
• 技术引进型研发策略
没有研发机构、财力有限、模仿能力强
• （3）财务战略。为适应国际化经营的战略需要，格兰仕集团自1998年开始 聘请全世界著名的咨询公司——Andersen公司为财务顾问，具体制定和实施 格兰仕的财务战略。这在中国企业，尤其是乡镇企业中是罕见的。以 Andersen公司的实力和经验，可以推断，格兰性集团的财务战略对其竞争战 略、总体战略的实现将会取到巨大的作用。
建立健全目标管理 体系、绩效评价制
度及薪酬体系
长期激励方案设计
企业文化改进方案
完整的人力资源管 理体系
企业战略管理讲义(PPT 60页)
Consistency
Rumelt’s 4 Criteria
Consonance Feasibility
Copyright 2005 Prentice Hall
Advantage
15
Strategy Review, Evaluation, & Control
Feasibility
Neither overtax resources or create unsolvable sub-problems要解决问题，但不过 度耗费资源
occurred in the firm’s external
strategic position?
Has the firm progressed satisfactorily toward achieving its stated objectives?
Result
No
No
Yes
Yes
Yes
Yes
21
Strategy Review, Evaluation, & Control
Monitor Strengths & Weaknesses; Opportunities & Threats
Are strengths still strengths? Have we added additional strengths? Are weaknesses still weaknesses? Have we developed other weaknesses?
The Nature of Strategy Evaluation战略评估的本质
A Strategy-Evaluation Framework战略评估构架 The Balanced Scorecard平衡积分卡
Rumelt’s 4 Criteria
Consonance Feasibility
Copyright 2005 Prentice Hall
Advantage
15
Strategy Review, Evaluation, & Control
Feasibility
Neither overtax resources or create unsolvable sub-problems要解决问题，但不过 度耗费资源
occurred in the firm’s external
strategic position?
Has the firm progressed satisfactorily toward achieving its stated objectives?
Result
No
No
Yes
Yes
Yes
Yes
21
Strategy Review, Evaluation, & Control
Monitor Strengths & Weaknesses; Opportunities & Threats
Are strengths still strengths? Have we added additional strengths? Are weaknesses still weaknesses? Have we developed other weaknesses?
The Nature of Strategy Evaluation战略评估的本质
A Strategy-Evaluation Framework战略评估构架 The Balanced Scorecard平衡积分卡