中联重科企业高管人员激励约束机制介绍
中联重科企业高管人员激励约束机制介
•自身价值。市场供求。企业权衡
•2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
以美国十家著名跨国公司为例，以大及小，可以看出，高 级管理人员的高收入是国际通用做法
高层管理人员激励约束机制的基本内容
•激励方案 •支付高额年薪 •参与利润分配
•激励方 案和约束
机制有机 结合
•约束机制 •合理的薪酬结构 •恰当的支付方式
•必须恪守一条原则：“高收入，高风险”，并且和公司的 长期利益挂起钩来。
•2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
以高收入激励高管人员是一种理性的选择
•美国公司高管薪酬一览表
•资料来源：《Forbus》1998 •2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
在境外上市的国内公司高管薪酬正逐步同国际接轨
•北京控股 •联想电脑
•董事长 •其他高层 管理人
•董事长 •其他高层 管理人
•薪酬总额（港币 ）
•250-300万
•1人：200-250万 •1人：100-150万 •7人： 100万以下
•应该是多少 ？
•资料来源：《中国企业家价值报告》、上市公司年报
•2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
与中联重科资产总额相近的上市公司，高管人员的最高 年薪在65-125万之间
•应该是多少 ？
•资料来源：《中国企业家价值报告》、上市公司年报
•2020/5/27
•2002ZLZK-PM-KICKOFF
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案页
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案页1. 引言本文档旨在介绍中联重科营销系统的服务体系薪酬激励方案。
我们将详细解释该方案的目标、内容和实施方法，以及与之相关的关键要素和指标。
通过该方案，我们希望激励和奖励中联重科营销系统的员工，提高他们的工作动力和绩效水平。
2. 目标中联重科营销系统的服务体系薪酬激励方案的目标如下：•提高员工的工作动力和积极性•激发员工的创新能力和团队合作精神•吸引、留住和发展优秀的人才•提高中联重科营销系统的整体绩效水平3. 内容中联重科营销系统的服务体系薪酬激励方案包括以下几个方面：3.1 薪资体系中联重科将建立一套公平、公正、透明的薪资体系。
根据员工的工作职责、能力水平和绩效表现，制定相应的薪资档次和薪资等级，并通过年度绩效评估来确定具体的薪资水平。
3.2 绩效考核中联重科将实施科学、全面的绩效考核制度。
通过设定明确的绩效指标和考核标准，对员工的工作表现进行评估，并根据评估结果给予相应的奖励和激励措施。
3.3 奖励机制中联重科将建立一套完善的奖励机制，包括以下几个方面：•员工绩效奖励：根据员工的绩效评估结果，给予相应的绩效奖金或绩效提成。
•优秀员工奖励：每年评选出一批杰出的员工，给予额外奖励和荣誉称号。
•创新奖励：对于能够提出创新想法并成功实施的员工，给予相应的奖励和认可。
3.4 培训发展中联重科将提供全面的培训和发展机会，帮助员工提升专业技能和职业素养。
通过参加培训课程、考取相关证书等方式，员工可以获得相应的奖励和晋升机会。
4. 实施方法中联重科将按照以下步骤来实施服务体系薪酬激励方案：1.制定详细的方案计划：包括目标、内容、时间表和资源需求等方面的规划。
2.设计薪资体系：制定薪资档次和薪资等级，并与岗位职责和绩效评估相匹配。
3.制定绩效考核制度：明确绩效指标和考核标准，并建立相应的评估机制。
4.设计奖励机制：确定各类奖励的标准和方式，并建立相关的评选和认定程序。
5.提供培训和发展机会：制定培训计划，并配备相应的师资力量和培训资源。
中联重科营销系统薪酬激励方案
中联重科营销系统薪酬鼓励方案一、基本原则1、体现企业规模利润扩张战略旳原则2、满足市场细分、扩大市场覆盖面旳原则3、满足计算简化、提高鼓励透明度旳原则4、体现与企业规模化扩张相适应旳充足鼓励旳原则二、关键措施1、销售体系旳关键任务是不停增长产品销售, 实现企业规模利润扩张战略,因此, 销售系统旳薪酬鼓励应与销售额直接挂钩, 根据各人实际销售业绩旳优劣决定其实际酬劳, 刺激销售人员增长销售, 多劳多得。
由于销售系统旳鼓励方式与企业其他部门人员旳鼓励方式存在较大差异, 为适应销售系统鼓励旳特点, 销售系统薪酬体系与企业总体薪酬体系在总体原则一致旳前提下, 体系旳详细设计有所区别:（1）售系统人员旳薪酬由岗位工资、浮动工资、工龄工资和旧款回收提成四大部分构成:（2）销售系统岗位工资按核定销售额确定级别, 管理人员核定销售额根据企业总体销售增长目旳以原则化方式每年调整；一线销售人员核定销售额视需要调整, 保持相对稳定a)销售系统人员浮动工资按实际销售额确定:b)其中一线销售人员按单提成, 产品不一样, 提成率不一样c)管理人员（包括M和H级）按核定销售额基数和对应旳绩效工资基数确定各级别绩效提成系数, 根据系数按实际销售总额提成d)绩效提成旳核定销售额基数根据企业总体销售增长目旳以原则化方式每年调整；对应旳绩效工资基数视需要调整（3）阐明: 核定销售额基数指到达该级别旳最低核定销售额。
（4）工龄工资按工作年限每年增长50元, 加满5年为止（5）销售系统人员5年以上不能获得调级者, 表明该人员不适合从事销售工作, 应加以淘汰（6）旧款回收提成按企业现行规定执行2.销售系统薪酬体系分为F、M和H三层, 每层六级, 共18级；M和H层比企业总体薪酬体系各多三级, 以满足市场细分, 扩大市场覆盖面旳需要阐明: 企业总体薪酬体系分为F、M和H三层, 其中F层六级, M和H层各三级, 每级再设9个横向级别。
由于企业总体薪酬体系中M和H层各只有三级, 导致销售系统进行深入市场细分, 设置新旳片区经理时, 工资级别难以设定；同步企业共108级旳总体薪酬体系使销售系统旳级别难以与核定销售额挂钩, 或计算非常复杂。
中联重科企业高层经管人员业绩股票激励方案资料1.doc
中联重科企业高层经管人员业绩股票激励方案资料1长沙中联重工科技发展股份有限公司高层经管人员业绩股票激励方案新华信企业经管咨询有限公司2002年7月12日1 / 9目录第一章总则21.1业绩股票激励方案地目地(2)1.2业绩股票激励方案释义(2)1.3业绩股票激励方案实施原则(3)第二章业绩股票激励方案执行与经管机构32.1薪酬与考核委员会地设立(3)2.2薪酬与考核委员会地职责(3)第三章业绩股票激励方案地内容43.2方案参与对象(4)3.3奖励基金与激励股票总额核定(4)3.4业绩股票激励方案地授予条件(5)3.5考核结果兑现方法(5)第四章其他事宜64.1股票地权利(6)4.2高层经管人员变动(6)4.3重大变更(7)第五章信息披露75.1信息披露时间(7)5.2信息披露内容(8)第六章附录81 / 9第一章总则1.1 业绩股票激励方案地目地第一条业绩股票激励方案地目地♦使高层经管人员地利益与股东地利益挂钩,保证高层经管人员地决策符合股东地长远利益,激励他们为公司创造长期价值并追求公司地持续发展；♦吸引和保留关键人才.薪酬机制是人才战略地制胜关键,通过股票薪酬制度可以体现个人地经济与事业地双重成就感,提高人才忠诚度,是吸引和保留人才地最有效手段之一；♦完善公司地薪酬体系,探索社会主义市场经济下国有公司薪酬改革之路,建立现代企业制度.1.2 业绩股票激励方案释义第二条本方案所指地业绩股票激励方案是通过对公司高层经管人员年度业绩进行综合考核评价而给予股票奖励地长期激励-约束机制；在高层经管人员绩效考核超过预定目标地条件下,按约定提取奖励基金给予公司高层经管人员作为奖励,以公司流通股票形式发放,它是公司高层经管人员薪酬体系地重要组成部分.第三条奖励基金指地是公司在超额完成约定地业绩目标地情况下,按一定比例从超额税后净利润中提取地、用于购买公司股票(本方案为社会流通股)授予高层经管人员地超额奖金.第四条相关定义：♦本方案所涉及高层经管人员,包括董事长、规划/基建/投资委员会主任、监事会主席,公司总经理、副总经理、财务总监、总工程师、董秘.♦激励股票:指公司用奖励基金为高层经管人员购买地社会流通股.本方案中该部分股票由公司用奖励基金以高层经管人员地名义购买并锁定.1.3 业绩股票激励方案实施原则第五条业绩股票激励方案遵循以下原则:♦公开、公平、公正原则；♦利益平衡原则,即股东/公司利益、高层经管人员利益需要兼顾,同时必须符合国家法律法规要求；♦激励与约束相对称地原则,即个人地长远利益和公司地长远利益及价值增长相联系,并和个人地岗位业绩相结合.第二章业绩股票激励方案执行与经管机构2.1 薪酬与考核委员会地设立第六条根据《上市公司治理准则》地相关规定,在公司董事会下设立薪酬与考核委员会作为公司业绩股票激励方案地执行与经管机构.第七条薪酬与考核委员会对董事会负责,向董事会及股东大会汇报工作.2.2 薪酬与考核委员会地职责第八条薪酬与考核委员会地主要工作♦制定高层经管人员地考核规范,进行考核并提出建议,研究和审查高层经管人员薪酬政策与方案；♦制定业绩股票激励方案地具体条款,包括奖励基金规模、激励股票每年授予数量、考核条件、具体授予对象、执行日地确定、执行方式和程序等；♦对未充分考虑到地情况进行修改和完善,在发生重大事件时可以变更或终止业绩股票激励方案；♦负责业绩股票激励方案地经管工作及相关信息披露工作；♦对董事会负责,所有提案须提交董事会审查决定.第三章业绩股票激励方案地内容3.2 方案参与对象第九条业绩股票激励方案参加对象为公司高层经管人员,包括：董事长、规划/基建/投资委员会主任、董事会秘书,监事会主席,公司总经理、副总经理、财务总监、总工程师.第十条由于岗位责任、工作性质不同,岗位之间应该有一定区别,以岗位系数表示,见下表：3.3奖励基金与激励股票总额核定第十一条只有在公司超额完成总体地业绩考核指标后才能计提激励基金.以净资产收益率为考核指标,根据年初设定地目标净资产收益率,计算出当年目标净利润,实际净利润与目标净利润地差额即为计提激励基金地基数,对该基数按照超额累进地方法提取奖金；第十二条股票来源。
中联重科企业高管人员激励约束机制介绍
为了促进团队合作和整体业绩提升 ，中联重科还设立团队奖励，根据 团队整体绩效表现给予奖励。
长期激励计划
01
股票期权计划
中联重科企业高管人员的长期激励计划包括股票期权计划，通过授予高
管人员一定数量的股票期权，激励其长期关注公司发展和业绩提升。
02 03
限制性股票计划
限制性股票计划是长期激励计划的另一种形式，中联重科根据高管人员 的绩效表现和公司战略目标，授予其一定数量的限制性股票，以促进公 司的长期发展。
实施绩效工资制度
将高管人员的薪酬与企业的经营绩效挂钩，通过绩效工资的形式激 励高管人员提高工作效率和业绩。
引入中长期激励措施
为了更好地激励高管人员关注企业的长期发展，可以引入股票期权 、限制性股票等中长期激励措施。
优化股权激励制度
扩大股权激励范围
01
将更多高管人员纳入股权激励计划，激发整个高管团队的积极
02
降低代理成本
通过激励约束机制，可以降低代理成本，提高企业的运 营效率和管理水平，增强企业的市场竞争力。
03
促进企业稳定发展
高管人员是企业的重要支柱，建立科学合理的激励约束 机制有助于稳定高管团队，促进企业的长期稳定发展。
现状与问题
现状
中联重科企业高管人员激励约束 机制在实践中取得了一定的成效 ，但仍存在一些问题，如激励方 式单一、约束机制不完善益与公司股东的利 益紧密结合，提高公司的治理水平和经营绩效。
限制性股票激励计划
限制性股票激励计划是指中联重科企业授予高管人员一定数量的公司股票，但这些 股票在一定期限内被限制出售或转让。
限制性股票激励计划的目的是促使高管人员更加关注公司的长期发展，降低其短期 行为的风险。
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案
中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案随着市场经济进程的不断推进，企业的竞争性日益加剧，如何有效地激励员工的工作积极性和创造性，成为企业成败的关键之一。
中联重科作为国内著名的重型机械制造商，急需设计实用的薪酬激励方案，以吸引和留住优秀人才，提升整体竞争力。
本文将从中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案的设计目标、激励方式和实施效果三个方面进行分析，旨在为企业制订薪酬激励方案提供思路参考和借鉴价值。
一、设计目标中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案的设计目标在于吸引和激励优秀员工，提升企业业绩和市场地位。
具体目标如下：1.建立科学、合理的薪酬体系，吸引和留住优秀人才。
2.赋能员工，提升工作情感认同度和创造性发挥。
3.实现员工价值最大化，推动企业业务增长，提高市场占有率。
二、激励方式1.设立绩效考核机制，以工作成果为导向评判员工的能力和绩效水平，给予因劳动成果而获得的奖金、年度绩效奖金、职业晋升等激励。
获奖员工示范作用，带动其他人员工奋发向上。
2.制定差异化薪酬机制，让表现优秀的员工获得更高的薪酬福利，而表现不佳的员工则受到惩罚和警醒。
实现工作业绩和薪酬水平之间的正相关性。
3.开展职业培训和发展计划，为员工提供终身学习的机会和路径，激发员工工作激情和创造力，推动企业发展和人才储备。
4.搭建团队协作机制，培养员工合作精神和团队协作意识，激发员工的创新能力和生产力，提高整体工作效率和工作质量。
三、实施效果中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案的实施效果如下：1.企业员工积极性提高，工作效率和工作质量明显提升。
2.员工的创造性和创新意识不断增强，为企业提供了许多有益建议和创意。
3.员工之间的合作精神更加融洽，团队协作意识提高明显，工作效率提高了多倍。
4.员工心理层面的满意度提高，员工对企业的忠诚度明显增强，留住了大量优秀人才。
5.企业业绩和市场地位不断提升，成为行业内的知名品牌。
四、总结综上所述，中联重科营销系统服务体系薪酬激励方案的设计目标是为了吸引和留住优秀员工，提高企业的竞争力和市场地位。
中联重科营销系统薪酬激励方案
中联重科营销系统薪酬激励方案一、整体激励策略中联重科薪酬激励方案应该以激励销售人员提升销售额和市场份额为目标，采取绩效为导向的激励方式，使销售人员能够充分发挥自身潜力，同时建立起一套可持续的激励机制。
二、基本薪酬销售人员的基本薪酬应该根据其岗位等级和工作经验来确定，保证薪酬水平的合理性和公平性。
三、提成激励1.销售额提成：按照销售人员负责的产品线和地区，设定不同销售额的阶梯提成。
例如，每月达到销售额1万元的销售人员可以获得一个固定提成，销售额达到2万元的销售人员可以获得更高的提成，以此类推。
2.市场份额提成：根据销售人员所负责的市场份额，设定不同市场份额的提成比例。
例如，销售人员负责的市场份额达到30%可以获得一定的提成，达到40%可以获得更高的提成，以此类推。
四、奖励与惩罚1.销售冠军奖励：每月评选销售冠军，可以根据销售额、市场份额和客户满意度等指标来评选，给予奖金、荣誉证书等奖励。
2.团队奖励：设定团队销售目标，团队达到目标可以给予奖励，奖励可以是经济奖励、团队旅行或其他形式。
3.惩罚机制：对于个别销售人员未达到规定销售额或市场份额的，可以采取适当的惩罚措施，如警告、罚款等，以激励他们更努力地完成任务。
五、培训与发展为了激励销售人员不断提高自身能力和专业知识，公司可以设立培训基金，用于销售人员的培训和发展。
每年销售人员可申请使用培训基金进行专业培训、学习新的销售技巧等，提高销售水平。
六、绩效评估与调整定期对销售人员的绩效进行评估，并根据绩效情况对薪酬进行调整。
评估可以包括销售额、市场份额、客户满意度等指标，根据评估结果，销售人员的薪酬可以进行相应的调整。
七、沟通与反馈公司应建立一个良好的沟通机制，及时反馈销售人员的工作绩效，并提供指导和帮助。
定期组织销售人员会议，分享成功经验和销售技巧，激发销售人员的工作热情。
总之，中联重科的营销系统薪酬激励方案应综合考虑销售额和市场份额等关键指标，以及销售人员的个人能力和贡献。
中联重科营销系统销售体系薪酬激励方案
中联重科营销系统销售体系薪酬激励方案一、背景介绍中联重科作为领先的工程机械制造商，销售体系是中联重科业务发展的核心。
为了激励销售团队积极推动销售业绩的提升，制定一个有效的薪酬激励方案至关重要。
本方案旨在提供一个激励合理销售行为，推动销售团队积极拓展市场、提高销售额和降低成本的激励机制。
二、目标设定1.激励销售团队为公司带来更多的销售额和利润；2.鼓励销售团队积极开拓市场，拓宽销售渠道；3.提高销售人员的工作积极性和主动性，促进销售业绩的稳定增长；4.激励销售人员提高销售技能和专业素养，提高销售服务质量。
三、薪酬激励方案设计1.销售基本工资销售团队的基本薪酬按照岗位等级设定，根据销售等级和绩效评估结果提供不同档次的基本薪酬，确保销售人员有一个稳定的经济保障。
2.销售业绩奖励销售人员根据实际销售业绩享受相应的奖励。
不同销售等级的销售人员实际销售额与销售目标的完成率之间的差额，将按一定比例返还给销售人员作为奖励。
3.团队销售奖励为了鼓励销售团队的协作，设置团队销售奖励计划。
当销售团队达到设定的销售目标时，销售团队成员将按照团队业绩的完成率均分销售奖励。
4.新客户奖励为了鼓励销售人员积极开发新客户，设立新客户奖励机制。
销售人员成功开发新客户并完成首次交易，将获得一定比例的提成作为奖励。
5.高级管理层销售奖励为了激励高级销售经理和销售总监等高级职位的销售人员，设立高级管理层销售奖励机制。
高级销售人员根据其负责的销售业绩和销售团队的表现，享受相应的销售奖励。
6.销售培训和职业发展支持公司将为销售人员提供专业的销售培训和职业发展支持，包括销售技巧培训、产品知识培训、市场营销策略培训等。
销售人员参加培训并通过认证后，将获得相应的职业发展支持和奖励。
四、绩效评估和考核销售人员的绩效评估和考核是薪酬激励方案的关键环节。
公司将根据销售人员的销售额、销售目标的完成率、客户满意度等指标进行绩效评估和考核，评估结果将直接影响销售人员的工资和奖励。
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北京控股 联想电脑
董事长 其他高层 管理人
董事长 其他高层 管理人
薪酬总额（港币）
250-300万 1人：200-250万 1人：100-150万 7人： 100万以下
200-250万 1人：100-150万 10人 100万以下
中海油
董事长 执行副总裁
248万 188万
资料来源：2000年上市公司年报
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某体育用品公司高管平均年收入与职工平均年收入对比图
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资料来源：国内一家著名体育用品公司
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第 14页
中联重科
企业高管人员价值探析
与中联重科利润净额相近的上市公司，高管人员的最高 年薪在65-125万之间
企业高层管理人员 激励约束机制介绍
湖南 长沙 2002年7月25日
中联重科
今日议题
1、高层管理人员激励约束机制综述 2、国际国内的企业高层管理人员年薪介绍 3、国际国内的企业高层管理人员薪酬结构介绍 4、中联重科高层管理人员薪酬结构及年薪调查
企业高管人员价值探析
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绩效年薪是完成业绩 指标核定的收入，与 基本年薪保持一定的 比例,在年终考核后一 次性发放或扣除
基本年薪是高管人员 的基本收入，按月发 放
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第 19页
中联重科
企业高管人员价值探析
跨国公司企业高层管理人员的收入，一大部分来自同业
绩挂钩的绩效年薪
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平 均 比 例 35 %
第 20页
中联重科
不同行业的薪酬结构
总收入结构图
企业高管人员价值探析
69%
变动工资*
58% 60%
基本工资
31%
40%
高成长行业
一般性行业
* 变动工资包括现金奖金、限制性股票和期权 资料来源：美国薪酬协会：2000年9月20日管理人员薪酬论坛
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资料来源：上市公司年报
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第 13页
中联重科
新华信咨询案例
企业高管人员价值探析
举例
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万 80 元 70
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明确鼓励期权期股激励与约束机制。
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第 5页
中联重科
企业高管人员价值探析
“企业办得好坏，关键在领导班子，核心是企业一把手。 在大体相当的宏观条件下，企业是盈是亏，企业领导人素
质的高低，领导班子是否同心协力，具有决定作用。” --国务院副总理吴邦国--
资料来源：上市公司年报
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第 12页
中联重科
企业高管人员价值探析
通常情况下，国内公司高管人员的年薪会是普通员工的 15倍以上，国际公司要在50倍，甚至上百倍以上
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万 元 80
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排名前二十位的高管平均年薪与职工平均年收入的比较图
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第 4页
中联重科
企业高管人员价值探析
建立国有企业高层管理人员的激励约束机制的政策环境
已经明朗
• 2002年6月中共中央、国务院《2002－2005年全国人才队伍建设规划纲要》建立与现代 企业制度相适应的企业经营管理人员薪酬制度。构建以经营业绩为核心的多元分配体 系，使企业经营管理人员的收入与企业效益密切挂钩。试行企业高层管理人员年薪制， 试行股权制和期权制；
企业高管人员价值探析
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中联重科
企业高管人员价值探析
为了充分体现约束机制，驱使高管人员以公司长期利益 为目标，高管人员的薪酬结构通常由三部分构成
超额奖励
年
绩效年薪
薪
总
额
基本年薪
从公司的超额利润中 提取一定比例的奖励 金，以业绩股票的形 式发放，任期内不可 卖出
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中联重科
高层管理人员激励约束机制的基本内容
企业高管人员价值探析
激励方案 支付高额年薪 参与利润分配
激励方案 和约束机 制有机结
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约束机制 合理的薪酬结构 恰当的支付方式
必须恪守一条原则：“高收入，高风险”，并且和公司 的长期利益挂起钩来。
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59.95 26.67 2.63 22.33 4.7 106.48 107.22 261.54 66.84 101.6
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资料来源：《Forbus》1998
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第 10页
中联重科
企业高管人员价值探析
在境外上市的国内公司高管薪酬正逐步同国际接轨
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资料来源：《中国企业家价值报告》、上市公司年报
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中联重科
今日议题
1、高层管理人员激励约束机制综述 2、国际国内的企业高层管理人员年薪介绍 3、国际国内的企业高层管理人员薪酬结构介绍 4、中联重科高层管理人员薪酬结构及年薪调查
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中联重科
企业高管人员价值探析
以美国十家著名跨国公司为例，以大及小，可以看出，高 级管理人员的高收入是国际通用做法
美国公司高管薪酬一览表
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中联重科
以高收入激励高管人员是一种理性的选择
企业高管人员价值探析
高级管理人员工作压力大，脑力强度高，需要以高收入补偿其高付出 市场上有良好业绩记录的优秀管理人才缺乏 来自市场的压力 提高薪酬收入留住高级管理人员比市场招聘风险小
自身价值。市场供求。企业权衡
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