贝发集团营销创新案例分析 新
赢在高端——从贝发集团国内业务战略看成功企业内销之道
三、高瞻远瞩?清晰界定战略定位在国内市场文具行业价值链上，贝发集团可能涉及三种角色，制造商、供应商和零售商，三种角色分别需要不同的关键能力。
那么，贝发集团将在这三种角色之间如何取舍呢？首先，贝发集团在国内市场不宜定位为制造商，原因如下：1、时机未到。
目前贝发集团的生产能力根本无法满足国内市场的需要，且缺乏适合国内市场销售的优势产品。
2、风险重重。
如果新建产能，则建设周期长（2年）、投资大、风险高，在国内同行纷纷扩大产能并供大于求的情况下，很难实现差异化。
3、长路漫漫。
并购在国内拥有优势产品和较强销售网络的文具企业，在一定程度上可以解决产能和产品问题，但并购需要一定的周期（至少半年），且需要一年左右的整合期，产能和产品线宽度都将受到很大限制，单纯依靠并购可能丧失奥运机遇和快速进入国内市场的有利时机。
其次，定位文具零售商也是不合适的，基于以下四点原因：1、时机未到。
目前国内产品参差不齐、供应商的各项能力不足，发展零售业务条件尚不成熟。
2、长路漫漫。
贝发集团国际市场业务目前已具有相当的规模，对国内市场寄予较高预期，零售网络打造需要漫长过程，短期内难以满足发展目标。
3、条件有限。
零售业务所需的能力与贝发的现有能力跨度较大，如果定位为零售商，贝发集团也缺乏相关的管理经验和人才。
4、优势丧失。
贝发应该利用有限的资源做最有价值的事情，零售业务不能使“贝发奥运双品牌”价值得到充分的发挥，从而导致自身优势的丧失。
最后，贝发选择文具供应商定位。
贝发集团在发挥现有对市场的深刻理解、产品规划能力、生产管理能力和专业化产品知识能力的基础上，可充分发挥贝发奥运品牌优势，进一步扩大生产商联系网络，提升采购协调控制能力和质量控制能力，整合国内相对分散和产能过剩的文具制造商资源，通过虚拟制造，快速形成丰富的产品系列，满足国内市场的需求。
同时，利用“贝发奥运双品牌”优势所形成的与下游渠道资源的谈判能力，形成覆盖全国主要市场的渠道网络，实现国内市场销售的快速增长。
浅析中国文具出口所面临问题的对策建议
浅析中国文具出口所面临问题的对策建议[摘要] 随着我国经济不断的发展,我国已成为世界文具第一制造大国,我国文具产量占世界总产量的近60%,而且比重愈来愈呈增长趋势。
但是在如此大的出口比例下,我国文具业也凸显出不少问题,贸易摩擦,出口结构不合理,抗风险能力不够,不能够应对国际经济风波的冲击等。
所以,本文力图在文具行业内外因分析的基础上,分析我国文具行业面临的问题,为我国文具出口提供可行策略。
[关键词] 文具产业出口贸易壁垒产业集群[Abstract] With the constant dev elopment of China’s economy, China has become the world’s first stationery manufacturing power, China’s share of world stationery production of nearly 60% of the total output, and an increasingly growing trend. However, in such a large proportion of exports, the stationery industry in China has also highlighted a number of issues, such as trade friction, the export structure is irrational, anti-risk ability, not able to cope with the impact of international economic turmoil and so on. Therefore, this article seeks to analyse the facing problems in the stationery industry of China, providing a viable strategy to China’s of export stationery , based on the analysis of the reasons which inside and outside of the stationery industry.[Key words] Stationery industry exports barriers to trade industrial clusters0.引言自20世纪80年代,我国改革开放以来,文具行业得到迅猛的发展。
赢在高端——从贝发集团国内业务战略看成功企业内销之道()
赢在高端——从贝发集团国内业务战略看成功企业内销之道(4)Newly compiled on November 23, 2020八、善假于物巧打“08奥运牌”贝发的“08奥运牌”是深入到整个战略中的。
所谓“君子性非异，善假于物也。
”贝发的“奥运双品牌”策略给其带来了一系列好处。
首先，贝发成为2008年北京奥运会文具独家供应商，“贝发奥运双品牌”将对贝发文具产品销售、制造商与渠道资源整合产生一系列积极的影响：1、“贝发奥运双品牌”具有唯一性，利用中国消费者的奥运热情，与奥运品牌的联姻将极大的激发消费者对贝发品牌的信任和购买产品的欲望，保守估计“贝发奥运双品牌”产品将有 5 %—10%的品牌溢价能力。
2、贝发利用“贝发奥运双品牌”带来的销售预期，可以整合国内文具供货资源，发展虚拟制造商，迅速丰富其产品线，为迅速占领国内市场奠定基础。
3、“奥运文具独家产品供应商”具有唯一性、排他性和权威性，通过“贝发奥运双品牌”的号召力和影响力，将极大的提高对渠道的整合和议价能力，吸引更多的分销商加盟贝发的分销商网络。
4、凭借贝发“奥运双品牌”的影响力，还有利于贝发整合国内外其他相关资源，加速贝发的发展。
5、有利于今后的上市融资，营造良好的声誉，受到投资者的热烈追捧。
同时，奥运文具独家供应商项目也给集团并购业务带来以下四个方面有利影响：1、为并购、整合国内文具行业提供了最有价值、权威的资源平台。
2、将极大地提高并购控股企业的附加值。
3、将提高并购谈判的议价能力并降低项目并购成本。
4、将提升贝发企业的国际形象，促进与海外品牌企业的战略合作。
最后，我们有理由相信：通过不断的创新和提高，“BEIFA”笔类产品以新颖的造型、先进的技术、可靠的质量，不仅在国内处于领先地位，在国际市场上也享有盛誉。
我们相信贝发集团有能力、有信心、有实力在奥运特许商品的经营上取得成功并成为典范，为宣扬奥运精神，为北京2008年奥运会的成功举办奉献一份力量。
致力于文具制造行业创新模式的缔造——贝发集团股份有限公司
领 中国文具礼品创 意产业新潮流 。贝发集团正
计划 入驻 宁波 市和 丰 创 意 广场 。 完 善 的研 发 体 系 和 高 效 运 行 得益 于 贝 发集
的规章制度，经过不断 的学 习知识产权
方 面 的 新 知 识 ，学 习 国 内外 优 秀 企 业 先
进 经验 ，使知识产权管理工作纳入 了公
策 来 支 撑 创 新 战 略 的 实 施 ，如购 车 、购 房 资
助 政 策 ，国 际 交 流 、 国外 考 察 、培 训 ，股 权 激 励 机 制 等 ， 如 ，公 司 推 行 股 权 激 励 机 制 ，
按 照 不 同 的性 质 确 定 不 同 的股 权 激 励 基 数 ，
心 ，２ ０ ０ ０年 被 评 为 省 级 企 业 工 程 技 术 中 心 和 省 级 企 业 技 术 中 心 。贝 发 集 团 在技 术 部 专 门 设 置 标 准 产 权 科 ， 负 责 收 集 国 内外 行 业 最 新 的标 准 、技 术 、工 艺 、 材 料 ， 并进 行 标 准 化
摆 脱 原 有 组 织 形 式 束 缚 ，实 现 灵 活 性 与 多 样 性 的统 一 ，以 增 强 企 业 适 应 内外 环 境 变 化 的 能 力 。 实现 虚 拟 化 管 理 ，即通 过 通 讯 网络 技
术 ， 企业 目标所需要 的知识 、信息 、人 才 把
等 联 系 在 一起 ， 成 动 态 的 内部 资 源 利 用 综 组 合 体 ， 组 织 上 突 破 有 形 的 界 限 ， 利 用 一 在 并 定 的外 部 资源 实 现 企 业 目标 。 贝发 集 团 出 台 了一 系列 的 机 制 创 新 政
理
化 ， 是通 过 破 除 传 统 的 自上 而 下 垂 直 多 层 就 的 结 构 ， 少 管 理 层 次 ， 缩 职 能 机 构 ， 增 减 压 加 管 理 幅 度 ， 立 了 紧 缩 的 横 向组 织 ， 快 建 加
贝发集团进入国际市场的模拟营销方案
项目报告名称：宁波贝发集团进入国际市场模拟营销方案报告日期：2013.02.25指导老师：贺华丽报告人姓名：陈晗宇所属单位：11国贸2班一、宁波贝发集团股份有限公司简介贝发集团股份有限公司始创于1994年，是一家集研发、生产、销售以及国际商贸服务于一体的大型文具集团，是国内首家从事文具供应链运营服务的企业，产品涵盖办公文仪、办公耗材、办公日用、学生用品、包袋产品、环保产品、商务礼品、办公设备、办公家具等九大系列、上万个种类的产品，并形成了以“BEIFA”为主，“A+PLUS”、“WMZ”、“LAMPO”、“GO GREEN”等为辅的品牌战略，是国内文具行业发展速度最快、品牌知名度最高、行业内最具创造力和影响力的企业之一。
文具供应链服务平台是贝发集团运用专业的设计及品牌、高效增值的DC、VMI管理技术、先进的信息技术，以电子商务平台为基础，整合内外部资源，融商流、物流、信息流、资金流于一体，创新应用文具供应链运营服务QSP现货业务模式，以现货分销中心为基础构建全球服务网络，搭建全方位一站式文具供应链服务平台，为全球客户提供个性、快速、安全的一站式、全品类、系列化、多品牌的产品和服务。
贝发集团将在1年时间内在巴基斯坦、法兰克福、迪柏、宁波、广州、东京、圣保罗、孟买、上海等全球范围内设立9个分销中心，3年内全球现货分销中心达到30个，形成全覆盖、全品类、多功能的产品分销网络。
二、国际市场细分文具市场作为文化产业必不可少的一部分，渐渐成为国际市场不可或缺的重要产业。
无论是发达国家，还是发展中国家，对文具的需求量都比较大。
贝发集团创业初期不满足于做单一的生产加工业务，而是将目光放在了国际市场的大格局中，想的是怎样构建企业的竞争优势，找出企业长远发展的空间。
因此，贝发集团把创业的重点放在了贸易上。
此时，世界低档笔业正处于成熟趋向标准化阶段。
公司从实际出发，果断地选择了竞争不完全的国际市场，选择了简易笔业的薄弱环节，采取全面渗透的战术和机动灵活的经营机制，让市场营销与激励充分挂钩，充分发挥成本优势，以极小的代价取得了最大的业绩，迅速填补了行业的空间。
贝发文具有限公司销售渠道设计报告
目录目录 (1)一企业概况 (2)二贝发创新分销模式规划 (2)（一）贝发新营销战略目标对分销渠道建设的要求 (2)（二）贝发创新分销模式的内涵 (4)（三）贝发创新分销模式推进规划与模式 (6)三贝发市场布局规划及渠道结构 (8)（一）新分销模式下2012年的市场布局规划 (8)（二）贝发“千万家工程”渠道结构 (10)四贝发渠道各环节运作策略及进程 (12)（一）贝发“千万家工程”渠道各环节分析及运作思路 (12)（二）贝发万家终端运作进程 (14)五贝发经销商选择及合作策略 (14)（一）贝发招商会方案 (14)（二）贝发新老经销商处理策略及经销商政策 (15)（三）贝发经销商选择模型及标准 (16)（四）贝发经销商合作策略 (20)六贝发渠道与各资源匹配 (21)（一）贝发渠道规划与物流匹配 (21)（二）贝发渠道规划与信息匹配 (23)一企业概况贝发集团股份有限公司，始创于1994年的国内文具领军企业，专业从事以笔类为主的文具用品的研发、生产、销售及国际商贸服务，年产能全球前三强，年营收全球前十强，规模、产值、出口额、全球市场占有率连续10余年稳居国内第一。
贝发集团拥有全球最大的单体制笔厂房，年产书写工具约20亿支，占全球总产量的4%以上，并已成功覆盖学生用品、办公用品、礼品等10000余个品种的文具产品。
作为业内公认的“技术专家”和“中国笔王”，迄今已获授权专利1065项，主导制（修）订“白板笔”、“中性笔”等近20余项行业标准，多项新品研发工程被列入国家重点新产品项目、科技部优秀火炬计划项目，是国家重点高新技术企业、国家创新型企业、全国企事业知识产权示范企业，并拥有中国驰名商标、中国名牌产品、中国出口名牌、中国免检产品、中国创新设计红星奖等百余项企业及产品荣誉。
.凭借自身在国内同行中最早实施“走出去”战略的先发优势，贝发集团90%以上的产品，销往北美、欧洲、拉美、亚洲、中东和非洲等150多个国家和地区，并与WalL-Mart、Staples、Office Depot、Tesco等近30家“世界500强企业”建立了战略贸易关系，形成了全球化、多业态互动的营销网络，目前已成为多家跨国巨头笔类产品采购依存度最高的核心供应商和海外多个国家消费者识别率最高的中国笔类品牌。
贝发集团营销创新案例分析新定稿版
贝发集团营销创新案例分析新HUA system office room 【HUA16H-TTMS2A-HUAS8Q8-HUAH1688】目录一、案例回顾及问题的提出---------------------（一）案例回顾-----------------------------（二）问题的提出---------------------------二、贝发集团发展概况-----------------------三、国内文具用品市场环境分析及主要竞争对手（一）国内文具市场环境分析-----------------（二）贝发集团国内战的SWOT分析------------（三）主要竞争对手-------------------------四、贝发在国内的渠道、品牌建设-------------五、贝发与安徽新华书店的战略合作的分析-----六、贝发与晨光的比较-----------------------七、制定市场营销战略的意义-----------------“海归”贝发的本土战略案例分析报告一、案例回顾及问题的提出（一）案例回顾案例介绍的是2007年你1月刚荣获“中国最佳品牌建设奥运案例”新锐奖的贝发集团全面转战国内市场后的一系列战略决策。
贝发集团最早是从事纯外贸型生产的，目标市场主要是在国外，2005年贝发集团全面转战国内市场，进入国内市场之后它频频寻找伙伴，与娱乐、体育、会展、渠道等各个领域的知名品牌进行广泛合作，通过战略合作，借它们的力量来宣传自己。
从2005年的超女到2008年奥运再到2010年上海世博会，近几年所有的热门事件中，我们都能发现贝发的存在。
通过几年的一系列布局和活动的推出，贝发正在国内市场不断的渗透它的影响力。
在未来的国内文具市场中，贝发将会处于核心地位，它的国际渠道也会是其成为“核心领导”的重要依据。
下表中是案例中所介绍的贝发在国内市场的营销战略：（二）问题的提出贝发集团是以制笔和文具研发、生产、销售及国际商贸服务为主要业务的大型文具企业，公司在成立初到2004年间，得到了迅速的发展，但在2004年遇到了战略转型的挑战。
贝发商业模式
在金秋九月这个收获的季节，国内最大的集文具研发、生产、销售和商贸服务于一体的大型文具集团-贝发文具整装待发，在第98届中国文化用品商品交易会暨中国国际制笔文具博览会上正式启动了推动国内业务板块的“新商业模式”。
未来两年，贝发将投入2亿人民币，通过对北京奥运会的赞助等一系列营销手段，推行“个十百千万”的文具行业商业模式，实现对国内文具产业的整合，成为“中国文具产业链的管理者”。
据《福布斯》统计：中国的文具产业拥有高达3500亿的市场份额，并且以高达15% 的增长率成长，目前市场中并没有超过市场占有率超过1%的品牌。
在未来的几年中，将会发生市场整合与重新洗牌。
贝发集团产销规模连续十年居全国同行第一，全球行业内产销量排名第三，实力位列前八强，是亚洲最大的书写工具制造商。
集团目前资产总规模已逾7亿，现有员工5000余人,被评为行业内最具成长性的自主品牌企业。
2005年8月，为了满足新一轮企业发展战略的需要，贝发集团引入渣打银行作为战略投资者，成为中国文具行业首家以国际资本市场标准和要求建立的集团化准上市公司。
并且于2006年4月3日正式成为集2008北京奥运会特许经营商、特许零售商和文具独家供应商三种身份于一体的企业。
贝发，赢在模式创新身处庞大的市场机遇，身具强大的发展实力，贝发坚信突破传统经营开创战略性的新商业模式是重整中国文具产业的必经之路。
贝发文具根据国内业务发展战略，针对中国的文具制造产业“散、乱、小”，文具分销领域渠道偏长的现状，制订了具有自身特点的新商业模式。
概括起来就是“个、十、百、千、万”。
经营一个文具产业：依托信息化电子商务平台的基础上，经营中国文具产业，成为文具产品综合供应商；打造十个知名品牌：文具品牌“1+3+3+3”模式，即打造一个以企业品牌为消费者认知的公众品牌，三个目标分众品牌，三个渠道品牌，三个产品档次品牌；搭建百强合作平台：借助品牌吸附能力，集聚文具专业强势企业的合作，并推出产品、品牌、渠道和资本四种合作模式；建设千家分销机构：建立智能化信息管理和强大物流能力基础上的“二级到终端”扁平化、短渠道模式，压缩渠道而产生利润空间；整合万家终端资源：通过整合后奥运特许资源、强势卖场、区域性文具连锁、非文具渠道、贝发形象终端等五大终端资源，实现庞大的销售网络。
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目录一、案例回顾及问题的提出---------------------（一）案例回顾-----------------------------（二）问题的提出---------------------------二、贝发集团发展概况-----------------------三、国内文具用品市场环境分析及主要竞争对手（一）国内文具市场环境分析-----------------（二）贝发集团国内战的SWOT分析------------（三）主要竞争对手-------------------------四、贝发在国内的渠道、品牌建设-------------五、贝发与安徽新华书店的战略合作的分析-----六、贝发与晨光的比较-----------------------七、制定市场营销战略的意义-----------------“海归”贝发的本土战略案例分析报告一、案例回顾及问题的提出（一）案例回顾案例介绍的是2007年你1月刚荣获“中国最佳品牌建设奥运案例”新锐奖的贝发集团全面转战国内市场后的一系列战略决策。
贝发集团最早是从事纯外贸型生产的，目标市场主要是在国外， 2005年贝发集团全面转战国内市场，进入国内市场之后它频频寻找伙伴，与娱乐、体育、会展、渠道等各个领域的知名品牌进行广泛合作，通过战略合作，借它们的力量来宣传自己。
从2005年的超女到2008年奥运再到2010年上海世博会，近几年所有的热门事件中，我们都能发现贝发的存在。
通过几年的一系列布局和活动的推出，贝发正在国内市场不断的渗透它的影响力。
在未来的国内文具市场中，贝发将会处于核心地位，它的国际渠道也会是其成为“核心领导”的重要依据。
下表中是案例中所介绍的贝发在国内市场的营销战略：战略决策内容介绍战略特色安徽试验超女活动牵手奥运夺机世博（二）问题的提出贝发集团是以制笔和文具研发、生产、销售及国际商贸服务为主要业务的大型文具企业，公司在成立初到2004年间，得到了迅速的发展，但在2004年遇到了战略转型的挑战。
在接下来的几年里，该公司通过一系列的营销战略，建设其产品品牌及销售渠道，通过战略合作的方式建设自己良好的“人际关系”及间接宣传自己。
对于国内市场的新进入者贝发集团来说，如何应付国内文具市场容量大的问题？如何制定自己在国内市场的营销战略？如何提高自己的品牌知名度？如何在抓住市场的同时，把握产品发展的趋势？如何适应国内市场文具业的后竞争阶段的激烈竞争，维持并不断扩大公司产品的市场分额？等等，需要贝发公司及时作出积极而审慎的反应。
二、贝发集团发展概况贝发集团有限公司成立于1994年，经过17年的发展，已成为国内文具行业发展速度最快、品牌知名度最高、行业内最具创造力和影响力的企业之一。
它是一家集制笔和文具研发、生产、销售以及国际商贸服务于一体的大型文具集团。
年产量全球前三强，年营收全球前十强，规模、产值、出口额、全球市场占有率连续10余年稳居国内第一。
凭借自身在国内同行中最早实施“走出去”战略的先发优势，年产销各类笔20亿支，贝发集团90%以上的产品远销世界150多个国家和地区，拥有400多家稳定的客户群，在主流市场，公司与WAL-MART、STAPLES、OFFICEDEPOT、TESCO等22家世界500强企业建立了战略贸易关系。
，并与WalL-Mart、Staples、Office Depot、Tesco等近30家“世界500强企业”建立了战略贸易关系，形成了全球化、多业态互动的营销网络，目前已成为多家跨国巨头笔类产品采购依存度最高的核心供应商和海外多个国家消费者识别率最高的中国笔类品牌。
从成立至今，贝发集团经历了四个发展阶段：工贸发展阶段（1994-1996）打造实业阶段（1997-1999）聚焦战略为主调整发展阶段（2000-2003）二次创业阶段（2004至今）由聚焦战略转为拓展战略伴随着不同的发展阶段，贝发集团的战略发展重心也在做相应的调整，在前三个发展阶段，贝发集团主要以聚焦战略为主，即专注于书写工具制造主业的发展，巩固和强化书写工具制造业务。
在聚焦阶段，贝发集团主要通过四种举措来实现发展：一是扩大产能；二是发展弹性制造方式，实施OEM战略；三是大力提升产品研发能力；四是打造全球化多业态的营销网络，加大业态的细分。
实施聚焦战略的结果，使贝发集团书写工具产销规模连续八年居全国同行第一，全球行业内产销量排名第三，实力位列前八强，成为了亚洲最大的书写工具制造商。
自2004年开始，贝发集团进入二次创业阶段，公司发展战略开始转型，从聚焦战略逐渐转变为拓展战略，即在继续保持书写工具制造业务持续、稳定、高速发展的同时，重点进行两个方面的拓展：一是市场的拓展。
在保持原有的国际市场业务继续高速发展的情况下，大力开拓国内市场，实现两条腿走路的战略目标，力争使国际业务和国内业务发展成为贝发集团的两大支柱。
贝发集团原来的市场主要集中在国际市场，年出口额约占贝发年营业额的96%以上，为了改变这种状况，贝发集团于2004年组建了国内销售公司，加大了对国内市场的拓展。
贝发集团具有多年的国际市场营销经验，贝发集团将国际市场划分为促销礼品、零售连锁、竞争性市场、合同市场、同行同业等不同的业态，针对不同业态分别提供专业化的服务。
贝发利用自身多年同欧美主流市场长期打交道的经验，将国内市场分为:传统批发，现代零售、商超，B2B，广告促销，品牌特许等五种业态。
针对不同的业态贝发成立了专门的服务团队，为客户提供一揽子专业化的服务。
二是产品的拓展。
产品拓展是指从书写工具产品的广度和深度拓展以及从制造书写工具到经营文具产品的拓展。
所服务的目标客户是贝发现有客户资源及其延伸，提供的产品从书写工具拓展到文具。
贝发作为书写工具的制造企业，未来将通过对产品的一些外形、结构及功能方面的创新，如开发高科技的MP3笔、U盘笔及特种笔等，在书写工具的广度和深度方面进行拓展。
更重要的是，贝发不在是一家单一品类产品的制造商，而已成为提供文具一揽子服务的中国文具供货集团。
从产品拓展角度来看，贝发不会经营所有的文具产品，而是有选择的，贝发未来主要经营以下三类产品：1、市场需求量大，在中国有制造优势和采购优势的文具产品；2、贝发现有客户和目标客户兼营的常销性文具产品；3、产品资源为贝发可控、且可通过贝发设计并拥有知识产权的OEM产品。
形成拥有自主知识产权的贝发可控的产品资源。
2006至2010的五年，贝发的总体发展战略为全球化、多业态发展战略，以经营中国文具产业为目标。
近几年贝发的国内业务板块通过品牌运营和资本运作，依靠信息化的电子商务平台，从原来传统的书写工具制造商转型为“中国文具行业价值链的管理者”，通过构建创新的商业模式，整合产品和渠道资源，全面布局国内市场，迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络，实现整合文具供应链、经营中国文具产业的目标。
三、国内文具用品市场环境分析及主要竞争对手（一）国内文具市场环境分析（二）贝发集团的SWOT分析优势??? 劣势?奥运产品?有足够的行业经验和业内影响?有相当的研发能力，资金实力雄厚?强有力的终端销售能力?处于品牌萌芽期，对于消费者而言缺乏影响力?产品以及价格优势并不明显?服务系统需要跟进和完善?B to B和B to C营销差距较大机会?消费者存在对品牌文具的需求?市场容量不断增长，消费潜力巨大?新的商业模式能够切实给消费者和上下游伙伴企业带来利益?竞争对手较少，更利于建立品牌印象风险?市场教育需要一定时间?国外文具巨头在国内已有一定的网络和品牌基础，对贝发将存在一定的威胁?贝发的新商业模式属于初建阶段，过程中容易让消费者产生印象落差（1）贝发文具与主要竞争对手相比，存在相当大的差距。
但介于国内文具市场整体不成熟，也有非常大的机会。
（2）贝发文具与消费者需求相对照，有非常大的脱颖而出的潜质。
（3）贝发文具的新商业模式对消费者而言属于新生事物，重要的环节就是价值体验。
（三）主要竞争对手四、贝发在国内的渠道、品牌建设（一）渠道创新通过渠道创新整合产业链案例中，贝发通过本土“寻亲”，讲目标锁定在安徽新华，通过在安徽的试点营销，打开了安徽新华书店这块的终端市场，双方的合作开创了中国文具行业制造及流通领域两大领先品牌成功整合的先河。
对于贝发来说，该项目则是其继在国内发展628家终端零售商和300多家加盟商之后的又一重要“领地”。
贝发即利用了安徽新华的庞大的分销渠道和与之“排他性”的约定，使之形成强有力的直控终端，贝发的这种突破性的创举为其赢得了大片的市场机会，也使其从原先制造商的单一身份向品牌供应链整合者过度，从而打造中国文具行业的中国最大的文具供货销售集团。
（二）品牌运营贝发集团的未来是要成为一个品牌企业，而非仅仅一个简单的制造商或供应商；贝发的品牌定位于世界级的品牌，在世界品牌的舞台上，贝发代表的不仅是贝发企业自身，更代表中国，代表中国的文具行业。
以贝发奥运双品牌为杠杆，集成优化供应链，构建创新的商业模式，实施高效的资本运作，整合产品和渠道资源，全面布局国内市场，迅速形成丰富的文具产品系列和强有力的渠道网络，实现国内文具销售的突破性增长，成为中国第一品牌文具供应商。
一个从国外转战国内的制笔大王，贝发的发展之路和常规的内资企业确实不同，它是先通过外贸发家，在国际制笔市场积累了丰富的知识产权、国际贸易资源和丰厚的原始资本。
在品牌制胜的年代，贝发当然不满足于“墙内开花墙外香”，追求“墙内开花花满园”才是贝发的品牌梦想，贝发的品牌正踏上了衣锦中华的归之路。
要说贝发近年来在开拓国际国内市场、树立国际品牌形象方面也确实有些大手笔。
贝发集团是2008年北京奥运会文具特许经营商、特许零售商和文具独家供应商，以此为契机，首家倡导“全品类文具一站式采购服务”，高位进入多业态的国内文具市场，已建立了2000余个遍布各地的特许、连锁、分销等终端网络。
在国内，多款贝发笔被选为上海APEC会议指定用笔、“鸟巢笔”被选为赠予各国政要的国礼、“‘和谐之旅’火炬接力纪念套装”成为中国博物馆的永久馆藏珍品。
作为传统制造业的一员，贝发集团更将自己视为“中国创造”和“创意产业”的一分子，今后将重点发展以办公书写工具为主导的全系列文具研发和制造产业，通过品牌创新和行业整合，继续做专做强，努力实现“做文具行业引领者，成民族品牌代言人”的企业使命。
2006年4月3日，第29届奥林匹克运动会组织委员会与宁波的贝发集团有限公司在北京签署协议，贝发正式成为北京2008年奥运会文具独家供应商，贝发因此也成为了奥运会历史上第一个加入赞助商计划的文具企业。
此次参与北京2008年奥运赞助计划之前，贝发集团就已参与了奥运特许计划，成为奥运会文具类特许零售商和经营商。