怎样改善家族式私企的管理方式
家族企业管理的方法有哪些
家族企业管理的方法有哪些随着时代的发展和经济的进步，家族企业在当今社会中占据着重要地位。
然而，由于家族企业的特殊性，其管理面临着一系列挑战和困扰。
因此，探索有效的家族企业管理方法成为了关键的课题。
本文将从内部治理、家族关系管理和传承规划三个方面探讨家族企业管理的方法。
一、内部治理的方法家族企业的内部治理是确保其良好运转的基础。
以下是一些常见的内部治理方法：1.明确权责分工：家族企业内部成员应明确各自的职责与权力范围，确保责任清晰，避免决策模糊。
2.建立有效的董事会：董事会作为家族企业的决策机构，应该具备独立性和专业性。
家族成员和非家族成员的结合可以有效平衡各方利益。
3.制定明确的决策程序：建立决策程序可规范企业日常运营，包括议事规则、投票方式和信息披露等。
4.建立绩效评估与激励机制：通过制定明确的绩效评估和激励机制，激发家族企业成员的积极性和创造性。
二、家族关系管理的方法家族企业在管理中需要处理家族成员之间的相互关系。
以下是一些家族关系管理的方法：1.建立有效的沟通机制：家族企业成员之间应建立起顺畅高效的沟通渠道，定期或不定期召开家族会议，促进成员间的交流和合作。
2.明确家族价值观和文化：家族企业应确立明确的家族价值观和企业文化，以凝聚成员的归属感和身份认同。
3.家族成员培训与教育：通过开展专业学习培训和家族智慧传承，提升家族成员的专业素养和经营管理能力。
4.家族治理结构的建立：建立家族委员会或家族理事会，制定并推行家族宪法、家族规则和决策机制，保持家族利益稳定和可持续。
三、传承规划的方法家族企业的传承规划是家族企业可持续发展的重要环节。
以下是一些传承规划的方法：1.继任者培养：家族企业应早期培养有潜力的继任者，通过实践经验和传帮带的方式，提高其管理技能和领导能力。
2.优化股权配置：合理规划家族企业的股权结构，明确家族成员的股权比例和权益，确保家族利益的平衡和长期稳定。
3.建立过渡期规划：一代接一代的传承过程中往往存在过渡期，要建立详细的过渡规划，实现平稳过渡和业务延续。
家族企业怎么管理
家族企业怎么管理家族企业怎么管理（通用10篇）导语：家族企业的另一个核心优势是构建关系紧密、同心协力的员工命运共同体。
财务管理要在构建命运共同体中发挥重要作用。
企业员工积极主动、对企业的使命十分忠诚，是家族企业成功的关键。
家族企业怎么管理篇11、诚恳的交流。
回避问题只能使其恶化，开放的姿态是解决问题的关键。
始终记住：70%的交流是通过非语言完成的，因此在言谈举止上必须摒弃挖苦、愤懑、怀疑以及趾高气扬。
积极倾听是交流的基本技巧。
2、共同的价值。
花时间讨论诸如"企业的远景"、"共同的价值观"对企业的发展大有裨益。
3、责任的划分。
家族企业对家族成员各自的工作职责经常是语焉不详，应该尽快明确各自的责任，这样才能建立起可信度。
4、积极的互动。
与人建立关系就必须同他们保持接触，这种接触不仅限于工作中，在工作以外一起玩也有必要。
5、决策的程序。
家族企业对做决策的程序也很少书面化，理想的状况是明确哪些决策需要大多数成员同意，哪些需要乾纲独断。
6、健全法律，规范市场，提供更加完善的市场平台;7、建立完善的职业经理人市场和信用评价体系;8、放松融资控制，加强融资制度和监控体系建设;9、家族企业的内部变革也是相当重要的。
家族企业怎么管理篇2处理家庭事务和企业事务时保持灵活性在工作中，有时候家庭事务显得非常迫切，让你无法忽视，也不能延期处理，为了让企业健康成长，这些事务必须立刻给予关注。
出于同样的原因，有时候企业的需求需要你无视家庭关系去全力解决。
虽然艾萨克推崇家事公事泾渭分明的策略，不过他也建议，要随时准备跨越这条分界线，“将注意力按需要在家庭事务和企业事务之间切换。
”构建一个不含家庭成员的治理部门虽然家庭成员都会参与企业的管理，不过艾萨克建议，家族企业还应该构建一个不含家庭成员的独立董事会或顾问委员会，以便提供企业欠缺的技能和经验，并在家庭成员之间发生冲突时平衡各方利益。
艾萨克谈道：“不含家庭成员的独立董事会或顾问委员会，可以为企业的董事会带来客观的观点以及额外的职业素养。
诠释改良民企家族管理制度
诠释改良民企家族管理制度引言随着中国市场经济的快速发展，民营企业在国家经济中扮演着重要角色。
在这些企业中，家族管理制度被广泛应用，并且在一定程度上影响着企业的发展。
然而，传统的家族管理制度常常面临各种挑战，例如权力过于集中、家族成员选拔不公等问题。
因此，改良民企家族管理制度迫在眉睫，以确保企业的健康发展和家族的长久存续。
本文将介绍改良民企家族管理制度的重要性，并探讨如何进行改良和创新。
1. 背景1.1 家族管理制度的定义家族管理制度是指在民营企业中，由家族成员来管理企业并制定管理规则和决策机制。
这种制度在民营企业中被广泛使用，因为它可以提供家族成员的忠诚度和信任度，同时也能够保持企业的稳定性和长久性。
1.2 传统家族管理制度的挑战然而，传统的家族管理制度也存在一些挑战，这些挑战可能会对企业的发展产生负面影响。
首先，权力过于集中可能导致家族成员间的不满和矛盾。
其次，家族成员的选拔方式不公平可能会削弱企业的竞争力。
此外，缺乏专业化和现代化管理知识也是传统家族管理制度面临的问题之一。
2. 改良民企家族管理制度的重要性改良民企家族管理制度对于企业的成功和可持续发展至关重要。
以下是几个方面的重要性：2.1 促进家族成员的专业化通过改良家族管理制度，鼓励家族成员接受专业管理知识的培训，并招聘外部专业人士加入企业。
这有助于提升企业的竞争力和运营效率，同时也能够减少传统家族管理制度中可能存在的偏颇观念和决策失误。
2.2 引进现代化的企业管理概念改良民企家族管理制度可以引入现代化的企业管理概念，例如战略管理、绩效评估和人力资源管理等。
这些概念能够帮助企业更好地应对市场变化，并提高企业的发展和竞争力。
2.3 建立有效的决策机制改良家族管理制度应建立起有效的决策机制，确保企业决策能够经过科学、民主和透明的过程。
通过充分讨论和权衡各种利益，能够避免个人主观意识对企业决策的负面影响。
2.4 保障企业的可持续发展改良家族管理制度能够确保企业的可持续发展。
家族企业公司治理路径
家族企业公司治理路径一、概述在全球范围内，家族企业在经济活动中占有重要地位。
然而，相较于非家族企业，家族企业在公司治理方面面临特殊的挑战。
本文将探讨家族企业公司治理的重要性、困难和解决路径。
二、家族企业公司治理的重要性1.稳定性和长远性：家族企业面临代际传承的挑战，良好的公司治理可以确保企业在代际传承中保持稳定性。
2.透明度和公平性：良好的公司治理可以提高企业的透明度和公平性，增加外部投资者和员工的信任。
3.高效性和创新性：有效的公司治理可以促进企业内部协作，提高决策效率和创新能力。
三、家族企业公司治理的困难1.权力集中：在家族企业中，家族成员通常掌握大部分权力，容易引发权力滥用和家族内部纷争。
2.治理结构不完善：家族企业往往缺乏规范的治理结构，导致决策不透明和内部控制不足。
3.代际传承问题：代际传承时可能出现领导能力不足或家族内部矛盾等问题，影响企业的长期发展。
四、家族企业公司治理路径1.建立专业董事会：引入独立的董事，并确保董事会成员具有专业知识和经验，以平衡家族成员在决策中的影响力。
2.设立家族宪法：明确家族企业的价值观、愿景和规范，规范家族成员的参与和权力，加强内部约束。
3.建立内部控制机制：建立有效的内部审计和风险管理体系，确保企业的财务和运营稳健。
4.培养领导能力：为家族成员提供专业化的培训和发展机会，确保接班人具备足够的领导技能和管理能力。
5.注重企业文化建设：通过引入专业化的企业文化建设团队，构建积极向上的企业文化，促进家族企业的可持续发展。
五、结论家族企业公司治理是家族企业长期稳定发展的重要保障。
只有建立科学完善的公司治理机制，家族企业才能在市场竞争中立于不败之地。
依据上述路径，家族企业可以找到适合自身发展的公司治理模式，实现长期稳定发展。
试析我国民营企业的家族化管理问题及其对策研究
试析我国民营企业的家族化管理问题及其对策研究引言在我国的经济发展过程中，民营企业扮演着重要的角色。
随着时间的推移，一些民营企业逐渐出现了家族化的管理模式，这种管理模式不仅存在一些优势，也带来了一些问题。
本文将试析我国民营企业的家族化管理问题，并提出相应的对策。
家族化管理的定义家族化管理指的是企业由同一个家族或家族成员来掌控和管理的一种模式。
这种管理模式通常体现在家族成员在企业决策、资源配置、职位安排等方面的特殊地位和权力垄断。
家族化管理的优势家族化管理模式在一定程度上能够保证企业的稳定性和长期发展。
以下是家族化管理模式的一些优势：1.经验传承：通过家族内部的传承，企业能够积累丰富的经验和知识，并将其应用于企业的发展中。
2.忠诚度和稳定性：家族成员通常对企业具有高度的忠诚度，他们愿意为企业的发展付出更多的努力，从而保证了企业的稳定性。
3.长期规划：由于家族成员对企业有长期的眼光和规划，家族化管理能够使企业更具战略性和长远性。
4.决策效率：家族成员之间的沟通相对较快，决策效率较高，这有助于企业在市场竞争中快速做出反应。
尽管家族化管理有其优势，但也存在一些问题。
家族化管理的问题1.缺乏公平竞争：家族化管理模式容易导致资源分配不公平，家族成员更倾向于满足自己的利益，而不考虑其他员工的权益。
2.人才选拔不公：家族化管理模式可能忽视了其他具备能力的员工的晋升机会，而更多地侧重于家族成员的职位安排。
3.决策集中化：家族成员通常集中掌握企业的决策权，这样可能会导致决策的狭隘性和依赖性，缺乏多元化的决策思路。
4.继任问题：随着家族的代际变化，继任问题成为一个重要的挑战。
如果继任者没有足够的能力和素质，可能会对企业的发展造成不利影响。
对策研究为了解决民营企业家族化管理所存在的问题，我们需要采取一系列的对策。
以下是一些建议：1.增加透明度：通过建立透明的管理制度和规范，确保资源分配的公平和公正，避免家族成员过度占据企业资源。
如何改善家族式私企的管理方式
如何改善家族式私企的管理方式如何正确认识私营企业的家族式管理存在问题，走出封闭落后的管理模式，开创科学开放的现代管理之路，是目前私营企业家们面临的选择和探究的重点课题，下面就跟我一起来看看吧。
一、私营企业进展的现状及存在问题十一届三中全会以来，由于国家给予主动的扶持政策，以及创造的有序的市场经济环境，使我国私营企业迅猛进展。
有关资料显示，至2000年6月，我国私营企业到达158.7万户，从业人员超过2085.6万人，私营企业的注册资金、产值分别到达11448.3亿元和4690.9亿元，投资占35%的民营经济，对GDP增长的奉献率也占到1/3左右，已经从“公有制经济的补充”进展成为“社会主义市场经济的重要组成部分”。
随着世界经济形势的改变，新经济带来新挑战，目前我国私营企业普遍面临管理方式、经营手段、市场拓展、产品升级以及可持续进展等危机。
从全国整体看，主要有如下几方面问题：一是整体规模小，地区间进展极不平衡;二是私营企业自身的稳定进展不够，上规模上档次的企业比较少，甚至出现一些知名私营企业各领风骚三五年的现象;三是私营企业本身行为规范不够，依法经营和道德培育有待加强;四是法律和政策环境、社会和言论环境，政府行政管理和行业管理等还需进一步改善;五是绝大多数企业实行家族式管理，已严重制约企业的改制和升级。
我国私营企业存在问题，既有其外部进展的不良的环境因素，又有其内部经营的不善的一面。
而企业内部问题为主是家族式管理模式。
二、家族式管理及其面临的挑战(一)家族企业及其管理家族企业是指企业的资本由一个家族掌握，这些企业的领导人通过血缘关系同股东联系在一走，世界各国的大多数私营企业是家族制企业。
我国的私营企业绝大多数是家族企业，是以“小我”为中心的，家族成员之间的“信任”这一非正式制度发挥着重要作用。
对于家族企业的探讨，会使我们通过透视私营企业的家族特性，谋求适合的生存和进展空间。
私营企业有两种类型：一是挂“公”字牌的私营企业，这些大多数是一些乡镇企业和村办企业(即挂镇、村办名义，其实是私营企业)和一些原有县、镇集体企业的承包人所办企业。
家族企业的治理改进和转型
家族企业的治理改进和转型家族企业的治理改进和转型家族企业是中国经济的重要组成部分，也是中国企业家精神和创业精神的重要体现。
然而，由于家族企业特殊的管理模式和结构问题，其发展存在许多困难和挑战，如公司治理不完善、继承和传承问题、家族成员权力争夺等。
为了实现家族企业的可持续发展，必须进行治理改进和转型。
首先，家族企业必须完善公司治理结构。
公司治理是家族企业实现规范化管理、科学决策和公平竞争的基础。
家族企业应设立董事会，引入外部董事，建立独立董事制度，加强对家族成员的约束，确保公司决策的公正性和透明度。
此外，家族企业还应制定规范的公司治理制度，明确公司各层级的责任和权力，并建立内部控制体系，加强对公司资产的监督和管理。
其次，家族企业需要进行继承和传承的规划和培养。
传统上，家族企业由创始人或家族成员领导，但随着时间的推移，新一代家族成员的涌入和老一代家族成员的变动，这种领导模式面临危机。
因此，家族企业必须建立合理的继承和传承机制，确保家族企业能够在不同代际间顺利过渡和传承。
家族企业可以通过建立家族宪法、家族信托等方式来解决继承和传承问题。
此外，家族企业还应重视家族成员的教育和培养，提高他们的管理和创新能力，为企业的持续发展提供有力的支持。
再次，家族企业需要进行多元化经营和转型升级。
单一的经营方式和产品结构容易使企业陷入市场波动的风险，因此，家族企业应积极开展多元化经营，拓展产业链和价值链。
此外，随着科技的迅猛发展和市场竞争的加剧，家族企业需要进行转型升级，加强技术创新和管理创新，提高企业的竞争力和市场适应能力。
同时，家族企业还应积极引进外部资源和合作伙伴，借助外部力量推动企业的发展，避免内耗和资源浪费。
最后，家族企业还应注重员工激励和企业文化建设。
员工激励是家族企业提高员工积极性和创造力的关键，家族企业可以通过设置激励机制、提供培训和晋升空间等方式来激励员工。
此外，家族企业还应注重企业文化建设，营造和谐、稳定的企业文化氛围，强化企业核心价值观和文化认同，提高员工的凝聚力和向心力。
家族企业管理的现状及解决建议
家族企业管理的现状及解决建议随着经济的发展，企业规模的扩大，外部竞争日益激烈，家族式的管理方式已经成为家族企业继续发展的瓶颈。
下面店铺通过分析家族企业管理的现状提出相应的解决建议，欢迎阅读。
家族企业管理的现状在我国非公有制经济中，家族式经营的企业已占到了90%以上，而在江浙等沿海地区所占比例就更高了。
这些企业中，既有家庭作坊式企业或单一业主制企业，同时也有合伙制企业、共有制企业，还有家族成员保持临界控制权的企业集团。
家族企业管理现状有以下几种情况：(1)家长式、集权式的管理方式。
家长式管理，也可称为集权式管理。
家族企业中的家长式管理，主要是指采取集权式的组织模式、恩威并用的管理方法以及“家长”的示范效应等方式，来完成企业的人事管理。
然而，由于家族企业的权利往往过于集中在一个家族甚至一个家长手里，家族企业的命运维系于一身，特别是当家族企业规模越来越大、企业主要负责人综合素质不全面时，不仅容易造成决策的失误，而且为家族企业的长远发展埋下了“危机”。
(2)注重亲属、关系的管理模式。
大多数家族企业在用人方面侧重于近亲使用，任人惟亲，而不能对社会优秀人才进行“择优录用”。
在家族企业中，具有血缘、亲缘等关系的家族成员被当作自己人，而没有血缘、亲缘关系的则被当作外人。
在家族企业中，总经理、副总经理有66%来自董事长或总经理亲属，其他重要部门(如财务、采购等)的人员多来自董事长或总经理的亲属和朋友。
(3)重使用轻培训的用人制度。
人力资源在知识经济中之所以被看成是最重要的资源，是因为只有人才能创造知识、传播知识和运用知识，而人力资源开发最有效的方式就是教育培训。
但是，目前大多家族企业并没有达到这样一个阶段，家族企业中普遍存在着“重使用轻培训”的现象，这种现象主要体现在对员工培训出现“内外有别”的情况。
对于家族内部成员，尤其是子女的教育和商业技能培养极为重视甚至不计投入;非家族员则重使用轻培训，不愿承担人才培养的投资成本。
家族企业的管理方法是什么
家族企业的管理方法是什么家族企业是中国私营企业的一个代表，所以很多的人都会想知道如何管理好家族企业。
下面为您精心推荐了家族企业管理方法，希望对您有所帮助。
家族企业管理方法一、基础层面家族企业首先要面对的是日常的经营，无论是生产企业还是流通企业，最核心的组成有两点，一个是财务，一个是业务，业务方面最核心的工作内容有三点，即，购进、销售、库存管理，无论企业大或是小，都离不开这三点。
购进时，一定要参考虑产品的销量情况、淡、旺季情况、市场需求情况，销售要考虑市场情况、同期情况、渠道、促销、价格、竞争对手等方面要素，库存要考虑资金占用、产品维护、利息、场地占用损失等方面，然后三个方面要有机结合起来，才能保证从进、销、存三个核心方面不出问题，这样，企业才能具备生命力，才能考虑企业如何做大做强。
二、财务层面财务方面是企业的另一个核心，无论是国企还是私企。
无法经营的原因最终都是各种原因导致资金链断裂，所以，财务人员要参与到企业的决策中去，而不是一昧研究如何做帐，如何避税，财务人员最重要的一点是对资金投出联合业务做一个评估。
对资产回报率，库存跌价准备、库存周转率，以及月度资风险情况进行评估、统计、预测。
所以作为企业所有者，一定要充分利用起财务人员。
从私心来说，财务人员掌握着企业的核心机密。
也是企业所有者可以完全相信的人员，因此，要把财务与业务两个部门要统一结合起来，才能起到打开市场，保护市场的作用。
三、业务层面业务是一个企业发展的核心，几乎所有的工作开展都是以业务为中心开展起来的。
所以如何开展好业务，有四个方面，一是人员培训，要求销售人员对所销售的产品必须百分之百了解、认可，结合客户心理、区域特征、话术等方面进行长时间培训，这很有用，二是，制定合理的工作流程和标准，让销售人员工作有据可依，销售需要灵活，但是需要在可控范围内灵活。
三是销售负责人中要有一定的权利，做为企业所有者切不可大权独揽，要给销售人员一定的临机决断权，否则，企业就算召一万人，没有人替企业承担责任，最后所有的事都会踢到企业所有者那里，企业也就离倒闭不远了。
家族式企业管理向现代企业管理转变的措施
家族式企业管理向现代企业管理转变的措施1.专业化管理：家族式企业通常由家族成员直接管理，忽视了专业化管理的重要性。
为了实现向现代企业管理的转变，需要引入专业经理人并为他们提供培训和支持，以提高企业管理的专业性水平。
2.设置权力制衡机制：家族企业常常存在权力高度集中的问题，这会导致决策效率低下、信息不畅通等问题。
为了解决这个问题，需要建立权力制衡机制，例如设立董事会、引入独立董事等，以确保决策的科学性和公正性。
3.建立科学的人力资源管理体系：家族企业往往在人力资源管理上缺乏科学性和规范性，容易出现招聘、培训、晋升等方面的不公平现象。
为了实现向现代企业管理的转变，需要建立科学的人力资源管理体系，包括招聘、评估、激励、晋升等方面的规定和程序。
4.强化信息技术支持：家族企业在信息化方面的投入和运用通常较为薄弱，这会导致信息流通不畅、决策不准确等问题。
为了实现向现代企业管理的转变，需要加强信息技术的支持，建立有效的信息系统和数据管理体系，以提高决策的科学性和准确性。
5.建立企业文化和价值观：家族企业通常有自己独特的企业文化和价值观，这对于企业的长期发展往往具有积极的作用。
在转变为现代企业管理的过程中，需要保留一些核心的企业文化和价值观，但也需要适应新的管理模式和市场环境，形成适合企业发展的新的文化和价值观。
6.加强内部控制和风险管理：家族企业在内部控制和风险管理方面常常存在不足，容易造成资源浪费、风险暴露等问题。
为了实现向现代企业管理的转变，需要加强内部控制和风险管理，建立健全的内部控制体系和风险管理制度，以确保企业的稳定经营和可持续发展。
总之，家族式企业管理向现代企业管理转变需要采取一系列措施，包括专业化管理、权力制衡、科学的人力资源管理、信息技术支持、建立企业文化和价值观、加强内部控制和风险管理等。
这些措施的实施可以帮助企业更好地适应市场环境和管理需求，提高企业的管理水平和竞争力。
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怎样改善家族式私企的管理方式高顿网校友情提示，最新九江管理会计实务相关内容怎样改善家族式私企的管理方式总结如下：改革开放以来，中国社会变迁产生了一个显著的标志，即在原有社会结构分化、整合过程中，产生了一些新的社会群体，私营企业主群体就是其中引人注目的一个。
在党的政策的鼓励、引导下，私营企业的发展从无到有，从小到大。
按照我国宪法，私营企业是“社会主义市场经济的重要组成部分”。
其地位的确立，说明我们的经济管理及整个社会经济运行的方式越来越与社会主义市场经济体制的发育程度相一致。
目前，私营企业迅猛发展，已在我国国民经济发展中占有重要地位。
面对21世纪世界经济全球化及加入WTO后对我国中小企业带来的严重挑战，私营企业绝大多数采取的家族式管理模式已渐露弊端，落后的管理模式越来越制约企业自身的发展和创新。
如何正确认识私营企业的家族式管理存在问题，走出封闭落后的管理模式，开创科学开放的现代管理之路，是目前私营企业家们面临的抉择和探索的重点课题。
一、私营企业发展的现状及存在问题十一届三中全会以来，由于国家给予积极的扶持政策，以及创造的有序的市场经济环境，使我国私营企业迅猛发展。
有关资料显示，至2000年6月，我国私营企业达到158.7万户，从业人员超过2085.6万人，私营企业的注册资金、产值分别达到11448.3亿元和4690.9亿元，投资占35%的民营经济，对GDP增长的贡献率也占到1/3左右，已经从“公有制经济的补充”发展成为“社会主义市场经济的重要组成部分”。
随着世界经济形势的变化，新经济带来新挑战，目前我国私营企业普遍面临管理方式、经营手段、市场拓展、产品升级以及可持续发展等危机。
从全国整体看，主要有如下几方面问题：一是整体规模小，地区间发展极不平衡；二是私营企业自身的稳定发展不够，上规模上档次的企业比较少，甚至出现一些知名私营企业各领风骚三五年的现象；三是私营企业本身行为规范不够，依法经营和道德培养有待加强；四是法律和政策环境、社会和舆论环境，政府行政管理和行业管理等还需进一步改善；五是绝大多数企业采取家族式管理，已严重制约企业的改制和升级。
我国私营企业存在问题，既有其外部发展的不良的环境因素，又有其内部经营的不善的一面。
而企业内部问题为主是家族式管理模式。
二、家族式管理及其面临的挑战（一）家族企业及其管理家族企业是指企业的资本由一个家族控制，这些企业的领导人通过血缘关系同股东联系在一走，世界各国的大多数私营企业是家族制企业。
我国的私营企业绝大多数是家族企业，是以“小我”为中心的，家族成员之间的“信任”这一非正式制度发挥着重要作用。
对于家族企业的探讨，会使我们通过透视私营企业的家族特性，谋求适合的生存和发展空间。
私营企业有两种类型：一是挂“公”字牌的私营企业，这些大多数是一些乡镇企业和村办企业（即挂镇、村办名义，其实是私营企业）和一些原有县、镇集体企业的承包人所办企业。
由于这类企业尚挂着“公”字招牌，在人事安排、承包基数、管理费、税收等方面存在干部权力渗透，同时又是私营企业，是带有特殊性质的家族企业。
这类企业将随着改制而逐步消失。
二是真正意义上的家族企业。
其所赖作根基的社会资本包括血缘关系、拟血缘关系（如干亲、过继、进赘等）、亲缘关系及其社会关系。
这些社会资本有些属于纵向关系，一般具负面影响，比如家族企业与其社会关系共同形成的“帮派”，有时会涉及以家法和非法手段抵触国法的问题；有些属于横向关系，有具正面的影响，比如家庭企业之间的网络关系，有利于直接融资和信息、资源共享。
家族企业所掌握的社会资本能否保持公正性、生产性而不至于走向其对立面，完全与家族企业的素质有关。
家族企业最大的优势在于管理成本方面。
创业初期，家族企业能以较低的成本迅速集聚人才，团结奋斗，甚至可以不计报酬，在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累；同时家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员，从而在执行上成员之间更容易达成共识。
此外，家族成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，从而使家族企业具有强烈的凝聚力。
家族制企业作为一种企业组织制度，更适合市场经济的初创阶段。
但是，随着市场经济体系逐步发达和经济日益全球化，纯粹的家族企业只是在一些行业、一定的范围内有着有限的生存与成长空间，不能成为市场竞争中的真正主角。
当市场变革速度越来越快、竞争越来越激烈时，完全由家族成员掌控的封闭式家族管理的弊端就显现出来了。
如果家族的主要成员的能力不随着企业的发展而提高，就会成为企业发展的障碍；如果成了家长式的领导就容易发生决策失误。
企业要做大，要发展，需突破一个重要的瓶颈就是管理的专业化和规范化，家族企业也不例外。
吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。
单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。
因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。
由家族企业的劣势所形成的与市场环境的不协调和不适应，使得不少曾经风光一时的家族企业走向了没落和衰败，典型的例子在国外如王安电脑，在国内则有三株。
家族式管理还常常由于家族成员素质低下及乡人观念落后造成运转障碍，家族管理人员常趁企业主不在位而“狐假虎威”，酿成员工与企业的矛盾。
如沿海有位港商为照顾乡亲就业，在家乡办厂，由堂亲负责管理。
员工都是本乡本土的，农忙时季，工厂要停产让员工参加抢种抢收；工厂生产忙要突击加班，员工不干，认为“富人应荫福乡里，哪能进行剥削”。
加上平时堂亲管理粗暴，经常漫骂、体罚员工，引起关系激化，最后导致员工罢工，工厂停产。
家族企业的上述优劣势是同时存在的。
对海外华人家族企业深有研究的雷丁先生认为：家族企业既是一种高效的工具，也可能成为失败的根源。
甚至有人认为：中国的家族制度不是限制，而是大大地加速了改革和为改革做出了贡献，但是家族内外有别的伦理关系会造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗，因此便出现了效率低下的状况。
可以简要概括为一句话“成也家族，败也家族”。
正因为国内家族企业有着与生俱来的优势与劣势，所以他们一边走着带有自己家族特色的道路，一边也在向不断吸收和引进西方先进的管理思想并且尝试向现代化的经营模式转变，相信这是企业发展的必然（二）家族式管理面临的挑战著名经济学家厉以宁说：家族制是制约中小民营企业发展壮大的关键因素，民企要想发展，家族化经营只能是一个过渡。
民营企业的改革方向是走现代委托管理制，所有权与经营权要分离。
家族可以控股，但是产权要放开，经营管理应向现代企业制度看齐，这样企业才会发展更快。
家族式管理是指家族成员不仅是企业的所有者，而且是企业的经营者，企业的经营管理运作通过血缘纽带维系。
家族式管理的“人治”行为明显，是一种落后的企业管理模式，现代家族制企业基本上摒弃了家族式管理。
管理学大师德鲁克曾提出：家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。
但在国内的家族企业中，由于中国人在传统上内外有别的心理因素，创业者是不愿意将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”去经营的，他们必然会考虑让自己的子女或最亲近的人接班，这也许便是东方文化的又一个特色。
进入21世纪，中国私营企业的大分化、大改组时代已经到来，完成了原始积累的私营企业，要在二次创业中再上一个台阶，就必须走管理现代化之路。
现在我国的私营企业仍然普遍实行家族式管理，家族式管理的弊病在这些企业表现明显，影响到了我国私营企业的发展壮大。
有专家学者指出，私营企业也要进行体制创新、技术革新和人员素质提升。
而家族式管理是制约因素。
因此，我国私营企业的二次创业，改革家族式管理是核心环节。
三、私营企业最终必须摒弃家族式管理私营企业往往是由个人及相关的家族成员发起，父子、兄弟、夫妻齐上阵，具有明显的家族式管理的特征。
这种管理方式在短缺经济时期尚可维持。
如今，社会已进入买方市场、知识经济时代，只靠家族成员间的“近身繁殖”的管理，已很难适应当代市场竞争的需要。
它的弊端显而易见，一方面，市场经济竞争对管理者及其企业成员的素质要求越来越高，但家族某些成员的知识和能力有限，已不适应新形势的需要，而且他们往往出于个人利益的考虑，会阻挠新人进入决策层，排挤现有外聘的管理人才，阻碍企业的进一步发展。
正如新希望集团总裁刘永行所说：“家族企业最大的弊病就在于社会精英进不来。
几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。
大家各有各的想法，要决策某件事就很难，容易耽误商机。
”另一方面，“以人为本”是知识经济时代企业家应树立的基本观念，而家族成员的存在对员工绩效评估的公正性会有所影响，从而使非家族成员积极性遭受挂折。
再一方面，家族成员各自关系引荐的管理人员和员工，既容易结成特殊的利益群体、造成群体之间矛盾而影响到家族的不和，又使得外地员工因不公而心寒。
私营企业不从家族式管理模式转向现代管理模式，企业非但长不大，而且难以适应21世纪带来的高科技、高信息、高竞争的发展环境。
长辈式的发号施令，家族血缘形成的狭小圈子，已难以抵挡民主决策与文明管理的现代企业管理优势。
私营企业家应首先从家族式封闭管理中走出来，实现制度创新，建立现代企业制度，推进管理的现代化。
家族式管理如何过渡到现代管理，有几种做法可供参考：1、所有权与经营权分离。
设立董事会及总经理负责制，遴选高素质的管理精英，吸纳与使用职业经理人。
企业主腾出更多的时间和精力，谋划企业的宏观决策。
美国著名管理大师德鲁克(Drucker)说：“成功的企业不会采用一人当家的做法，而是有一个良好的经理班子”。
2、引进外部优秀人才。
培养和吸纳外向型的经营管理人才，发挥机制灵活的优势，加强人力资源开发，注重人才投资，提高私营企业的亲和力，才能在人才的竞争上取得主动，在加入WTO后的应对中赢得先机。
目前，我国的私有产权的法律保护制度、商业机密保护制度、职业经理人市场制度和职业操守制度、合伙企业制度等并未健全。
出于企业安全经营的现实考虑，从外部吸引来的经理人，要按照管理岗位和信息的机密程度逐步任命。
同时，企业主要给予外聘经理人员必要的引导与支持，对各种流言蜚语、小报告要有明智的判断力和公正的裁决。
3、建立内部人才竞争机制。
企业主要尽可能在企业内部形成人才竞争的格局，给内部人才提供公平的发展机会。