控制职能概述
第六章 控制职能
查克公司经营的业务包含两项：一是为晚会料理停车事务，二是为一个乡 村俱乐部办理停车业务经营特权合同。在这个乡村俱乐部的主通道中，需要2— 3名服务员来处理停车问题，每周七天都这样。但查克的主要业务还是来自于私 人晚会，他每天的工作就是拜访那些富人或名人的家，评价道路和停车设施， 并告诉他们需要多少服务员来处理停车问题。一个小型的晚会可能需要三四个 服务员，花费约四百美元；而一个特大型晚会的停车费用可达两千美元。
2．间接控制
间接控制是相对于直接控制而言的，间接控制是控制者与被控制对象之间并不 直接接触，而是通过中间手段进行控制的形式，如考评、升降职务、税收、奖励惩 罚等措施。它着眼于发现工作偏差，分析产生的原因，并追究个人责任使之改进未 来的工作的一种控制。
（三）按照控制工作的专业划分
控制可以按其所发生的专业领域进行分类，但在不同类型的组织中，由于具体 专业活动的内容不尽一样，所以控制对象也不同。以企业组织为例，其专业控制的 类型主要有以下内容：
在社团活动总结会上，陈立君认为这次活动组织不理想是由于实践部擅自 确定比赛规则，外联部没有及时汇报情况。至于超支问题，主要是办公室主任 没有履行好监管职责。对此，各部门负责人提出了异议。实践部部长认为，社 里明确由实践部负责比赛的具体组织，事先又没有说比赛规则需要经学工部审 批，自己是一心想办好活动，现在却成了“罪魁祸首”；外联部部长也认为社 长又没有事先明确什么事情在什么时候要汇报，自己一直在与企业家联系，对 方当初也没有明确拒绝，最终对方不能来也不能责怪外联部。
（四）按控制力量的来源划分 按控制力量的来源可把控制分为正式组织控制、群体控制和自我控制。
1．正式组织控制 正式组织控制，又称社群控制，是由管理人员设计和建立起来的一些机构或规
控制职能名词解释
控制职能名词解释控制职能是管理中的一个重要概念，指的是通过设定目标、制定计划、组织资源、协调活动和评估结果等方式，实现组织内部各种资源和活动的管理和控制，以确保组织的各项工作能够顺利运行，并达到预期的目标。
控制职能包括以下几个方面的含义和作用：1. 设定目标和计划：控制职能首先需要明确组织的目标，并制定相应的计划。
目标是组织向着实现未来期望状态努力的方向，而计划则是具体规划和安排资源和活动的方式和步骤。
通过设定明确的目标和制定有效的计划，可以指导和引导组织成员的行动，确保资源的合理利用和工作的有序进行。
2. 组织资源和协调活动：控制职能要求管理者合理配置和组织各种资源，包括人力资源、物资资源、财务资源和信息资源等，以满足组织的工作需求。
同时，管理者还需要协调各项工作活动和流程，确保各部门和各成员之间的衔接和协同，促进组织整体的高效运作。
3. 监督和控制执行情况：控制职能的核心是对组织内部的各种行为和活动进行监督和控制。
管理者需要制定相应的规范和标准，对员工的绩效和行为进行评估和考核。
通过监督和控制的手段，管理者可以及时发现问题和偏差，并采取相应的措施进行调整和纠正，以确保组织的工作按照计划和目标进行，并具有良好的质量和效果。
4. 评估和反馈：控制职能要求管理者对组织的工作进行评估和反馈，包括对整体绩效、个人绩效和团队绩效等的评价和分析。
通过对工作成果和绩效的评估，可以及时发现问题和不足，并采取相应的措施进行改进和提升。
同时，及时向员工提供反馈和奖惩措施，激励员工的积极性和主动性，提高组织的工作效率和效果。
总之，控制职能是管理中的一个重要方面，它通过设定目标、制定计划、组织资源、协调活动和评估结果等方式，实现对组织内部各种资源和活动的管理和控制。
控制职能的实施能够确保组织的各项工作能够顺利进行，并达到预期的目标。
控制职能
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案例故事：偷懒的驴子（一）
从前有一个商人养了一头驴，有一天，他 听说海边的盐很便宜，就想带上驴子把盐贩到山 里的村子里。等到了海边，发现盐果然很便宜， 商人就买了很多盐，放在驴背上。一路都很顺利， 他们来到一座狭窄的石桥，桥下有条很深的小溪 流过。商人牵着驴，在滑溜的石桥上小心翼翼地 走着，驴子忽然滑倒，一下子跌进小溪。驴挣扎 着逆水而游，溪水把它驼的盐溶化冲走了，登上 岸的时候只有几条空口袋还系在鞍上。驴身上没 有了重东西，很容易就上了岸，轻松愉快地继续 赶路，结果商人没赚到钱。过了不久，商人决定 再去贩一次盐，他带着率到海边，让驴驼着盐往 山里走。一到石桥，驴就想起它层多么轻易地甩 掉重担，不驮东西走路是多么舒服。这一回它故 意跌进水里，直到盐化得一干二净。
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1.2控制的作用（三）增强组织的有效性
案例：星巴克的直营模式
星巴克坚持品牌背后是人在经营，严格要求自己的经营者 认同公司的理念，认同品牌，强调动作、纪律、品质的一致 性；而加盟者都是都是投资客，他们只把加盟品牌看作赚钱 的途径，他们唯一的目的就是为了赚钱而非经营品牌。直营 店的所有权均由母公司所掌握；而加盟店的老板有部分权利， 母公司知识提供技术或相关资源。星巴克之所以不开放加盟， 是因为星巴克要在品质上做最好的控制。因此，为了不让品 牌收到不必要的干扰，星巴克决定不开放加盟权。
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经典案例：从28亿到0元
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2007年4月底，亚洲互动传媒宣告上市。未出意料，它受到了日本投资者的热情追捧：6个交易 日内，它的640日元（折合人民币约10元）的发行价就被翻番。而不到3个月时间，其股价更曾创下 2055日元的高点。2008年9月20日，“亚洲互动传媒”最终从东京证券交易所创业板退市，股价跌到 0.8元RMB/股。在上市一年后即退市，亚洲互动传媒创造了一个记录。主要原因在于公司CEO崔建平 在未经董事会同意的情况下挪用了1.069亿元的定期存款，为别的公司做担保。
控制职能
控制职能一、控制可定义为，检查工作是否按照既定的计划、标准和方法进行，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确保组织目标的实现。
由此可观，控制职能几乎包括了管理人员为保证实际工作与计划一致性所采取的一切活动。
二、控制和计划的关系相当密切，具体有如下4个方面：（1）计划起着指导性作用，管理者在计划的指导下领导各方面工作以便达成组织目标，而控制则是为了保证组织的产出与计划一致而产生的一种管理职能。
（2）计划预先指出了所期望的行为和结果，而控制则是按计划指导实施的行为和结果。
（3）只有管理者获取关于每个部门，每条生产线以及整个组织过去和现在状况的信息才能制定出有效计划，而这些信息中的绝大多数都是通过控制过程得到的。
（4）如果没有计划来表明控制的目标，管理者就不可能进行有效的控制。
计划和控制都是为了实现组织的目标，两者是相互依存的。
三、为了能够在任何情况下都能设计出一个完善的控制系统，人们提出了许多控制模型，最常用的是传统的控制模型，这个模型包括3个基本假设：（1）要有界线清楚的一致的标准，根据这种标准就能对实施情况进行度量。
（2）能够找到某种度量单位以便实际测量所达成的结果。
（3）当标准同实际实施情况比较时，任何差异都能够被用来作为更正活动的根据。
褚时健的控制模型就是传统控制模型，与之不同的另一种是策略控制模型。
这种模型的基点不是要有界线清楚的一致的标准，而是利用协商和判断的办法进行控制。
例如，对于某些一次性项目，由于以前对此毫无经验，因此信息反馈的作用就十分有限，惟一的控制标准可能是资源是否被利用了，有没有资源挪作他用。
这种根据投入来评价的做法往往依赖于具有分派资源权力的个人或群体的价值观与行为规范。
四、控制过程限定系统的范围：年初要梢剪，保证果树能吸收足够的阳光，开花后要保花保果，结果后要控制果实的大小、外观。
识别所要测量的特性：影响橘子质量的是阳光、养料、气候条件、水源、冷库的温度和湿度。
建立标准：甜不是最好的，要酸甜适中，水分充足，而且皮质更软，用手就可以剥下来。
第七章控制职能概要
知识研修
一、绩效评价根底 绩效评价的作用与内容 绩效评价的根底包括制定工作要项与确定绩
效标准。 二、绩效的考核、评价与改进 绩效评价与考核的根本程序。 现场检查。 工作总结。 绩效改进。
绩效评价的作用
⑴有利于全面客观地反映组织与个人的工 作状况与成果。 ⑵发现工作与管理过程中存在的问题，总 结经历教训，以利改进与进步绩效。 ⑶评价结果可作为奖酬发放、使用干部等 根据。
〔4〕管理部门应对调整标准做好准备。
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在战略要点上控制
根据战略要点出现的偏向去控制一般的工 作因素。通过对战略要点的控制，就可以 保持对整个行动的实际控制，而不必挨个 查找全部工作因素，从而收到事半功倍的 效果。 利润是必须控制的战略要点。
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控制关键因素
出现偏向的可能性大的因素。 直接决定工作成效的重点因素。 能个 实例，分析说明市 场控制。
考虑与质疑
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社群控制
社群控制〔Clan control〕是指以一定文 化为根底，一定的社会群体依靠共同价值 和群体标准引导与约束其成员的一种社会 控制方式。
组织文化是社群控制的根底
受权赋能是社群控制的必要条件
建立自我指导型团队 实行实时控制
训练工程6.3.2模拟管理：模拟公司的综合评价
【实训目的】 2、培养搜集与处理信息的才能； 3、培养总结与评价的才能。 【实训内容与方法】 模拟公司的综合评价分两个阶段进展： 1.第一阶段为自评阶段： 经过一段时间的理论，由模拟公司的各个部门经理按工作 性质的不同，写出自我评估报告；在此根底上，由总经理 写出公司全面工作总结。 模拟公司每名成员给自己打出自评分数；并共同给总经理 评分；总经理要给每位成员评分。 2.第二阶段为互评和总评阶段： 召开交流与评估会。每位总经理都要在会上介绍本公司的 绩效与经历；并开展各公司之间的互评；老师进展总结。
管理学：控制职能
有效控制：汉堡王成功的基础
1959年，佛罗里达的两家小食品店合并成一家，取名为汉堡王快餐店，汉堡王快餐店把原 来的汉堡包快餐店扩展到全国，形成了全国性的快餐店公司。到1967年，在全国发展了 274家汉堡王快餐店。但就在同年，原来的两家店主麦克和埃德又把所拥有的汉堡王快餐 店卖给了皮尔斯伯里公司。 到1982年，皮尔斯伯里公司在全国迅速发展起了2700多家汉堡王快餐店。但是，皮尔斯伯 里公司自己直接掌管的只有其中很小的一部分，大部分与它仅有松散的合同关系。有一个 地方性的汉堡王快餐店的加盟方，不顾皮尔斯伯里公司的宗旨要求，擅自发展分店。皮尔 斯伯里公司曾在1972年试图购买全国所有未能控制的汉堡王快餐店，但未成功。 皮尔斯伯里公司对汉堡王快餐店的管理与麦当劳公司的方法很不一样。麦当劳公司全国所 有分店的土地和房屋都属于公司所有，同时，麦当劳公司对各分点也进行比较严格的控制。 而皮尔斯伯里公司与下属的汉堡王快餐店只有一些合同关系，各快餐店拥有很大的独立性， 有的甚至不顾公司的宗旨要求自行发展。 面对麦当劳的挑战和难以控制的公司局面，皮尔斯伯里公司于1977年用高薪聘请麦当劳公 司的第三把手史密斯担任公司的董事长。史密斯上任后不久，即采用麦当劳的经验进行经 营，扩大汉堡王快餐店的经营范围，确定以供应儿童食品为主；运用排队理论，缩短顾客 等候用餐时间；增加自动化餐具，改进奖励办法。从而大大提高了餐店的工作效率，扩大 了营业额。 同时，他改善了同各汉堡王快餐店的关系，强调各分店之间的合作，要求各分店每两周要 向公司报告工作和职工的表现情况，不时到各分店进行现场检查。在有效控制下，汉堡王 很快占领了全国市场。
二、控制的过程（409页）
1、制定控制标准：标准是控制的依据，通 过对计划目标的细化确定主要考核指标，并 寻找关键性控制点。 A. 生产作业过程中的实物标准是非货币性的， 表明组织运作效率和效果的指标如工时、质 量、数量等。 B.财务标准包括成本、资金、和收益三个方 面的指标，如单位产品成本、投资报酬率、 人均销售额、人均利税额、资产负债率等。
第七章 控制职能
第七章控制职能控制职能概述一、名词解释1、控制在广义上，控制与计划相对应，控制是指除计划以外的所有保证计划实现的管理行为，包括组织、领导、监督、测量和调节等一系列环节；在狭义上，控制是指继计划、组织、领导职能之后，按照计划标准衡量计划完成情况和纠正偏差，以确保计划目标实现的一系列活动。
二、填空1、控制的最根本作用在于（能保证计划目标的实现）2、控制系统划分为（控制对象）和（控制主体）两个子系统3、控制主体由（偏差测量机构）、（决策机构）、（执行机构）三部分组成4、在管理控制中，通常根据控制活动的重点把控制分成（预先控制）、（同步控制）和（反馈控制）三种类型5、（同步控制）是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划任务的行动6、（反馈控制）是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式三、简答1、试述管理控制的三种基本类型及其中心问题预先控制，是指为增加将来的实际结果达到计划结果的可能性，而是事先所进行的管理活动；中心问题是防止组织所使用的资源在质和量上产生偏差同步控制，是指管理人员在计划执行过程中，指导、监督下属完成计划要求的行动；中心问题是防止与纠正执行计划行动与计划标准的偏差反馈控制，是把对行为最终结果的考核分析作为控制将来行为的依据的一种控制方式；中心问题是分析评价计划执行的最终结果与计划目标的偏差2、试比较预先控制、同步控制、反馈控制预先控制，是建立在能测量资源的属性与特征的信息的基础上的，其纠正行动的核心是调整与配置即将投入的资源，以求影响未来的行动；同步控制，其信息来源于执行计划的过程，其纠正的对象也正是执行计划的过程；反馈控制，是建立在表明计划执行最终结果的信息的基础上的，其所要纠正的不是测定出的各种结果，而是执行计划的下一个过程的资源配置与活动安排。
单元二绩效考核与评价能力一、名词解释1、绩效绩效是指社会组织及其部门与人员的工作成绩、成果与效率、效益。
护理管理学第九章 护理管理的控制职能
特点
的职业
②逐步形成了护理
②规范的护理常
学的知识体系；
②对所有人、生命周期的所 有阶段的护理
规和技术操作 ③应用护理程序解 ③工作场所从医院扩展到社
决病人的健康问
区、学校、老人院、临终
题，满足病人的
关怀医院
健康需要。
④工作方法仍以护理程序为
弱点 见病不见人
• 场所局限在医院 主 • 对象局限于病人
以疾病为中心的阶段(1860年--20世纪40年代)
第三节 控制在护理中的应用
三、护理技术成本控制
(一)基本概念 成本 费用 护理成本 标准护理成本
第三节 控制在护理中的应用
三、护理技术成本控制
(二)护理成本管理 编制护理预算，将有限的资源适当地分配给预期的或计划 中的各项活动。 开展护理服务的成本核算，提高病人得到的护理照顾的质量。 进行护理成本—效益分析，计算护理投入成本与期望产出之比。 开发应用护理管理信息系统，进行实时动态成本监测与控制。
二 、控制的作用
控制工作在执行组织计划中起保障作用 控制工作在管理的各项职能中起关键作用 控制工作可以使组织超越现状
第一节 控制职能概述
三、控制的原则及特征
（一）控制的原则 与计划相一致的原则 组织机构健全的原则 控制关键问题的原则 客观性原则 标准合理性原则 及时性原则
第一节 控制职能概述
三、控制的原则及特征
• 60年代，约翰森（Dorothy Johnson）认为护理是 ：某些人在某种应激或压力下，不能达到自己的需 要，护士给他提供技术需求，解除其应激，以恢复 原有的内在平衡。
以健康为中心的阶段（20世纪70年代至今）
– 护理专业---从附属于医疗的技术性职业 转为较独立的为人类健康服务的专业
【管理学】控制职能
控制在管理中的作用有两方面：一方面起检验作用，它检验各项工作是否按预定计划进行，同时也检验计划的正确性和合理性；另一方面起调节作用，在计划的执行过程中，对原计划进行修改，并调整整个管理过程。
在现代的管理活动中，控制工作要达到两个方面的目的：一是对于时常发生变化的迅速而又直接影响组织活动的“急症问题”，控制应随时将计划的执行结果与标准进行比较，若发现有超过计划允许范围的偏差时，则及时采取必要的纠正措施，使组织内部系统活动趋于相对稳定，实现组织的既定目标；二是对于长期存在着的影响组织素质的“慢性病症”，控制要根据内外环境变化对组织新的要求和组织不断发展的需求，打破执行现状，重新修订计划，确定新的现实和管理控制标准，使之更先进、更合理。
在管理的基本职能中，控制是要确保组织的所有活动与其环境和计划相一致，从而使这些活动更为有效。
具体地讲，控制是通过制定计划或者业绩的衡量标准，以及建立信息反馈系统，检查实际工作的进度和结果，及时发现偏差以及产生偏差的原因，并采取措施纠正偏差的一系列活动。
值得注意的是，控制和计划是一个问题的两个方面，管理人员首先要制定计划，然后计划又成为评定行动及其效果是否符合需要的标准。
计划越明确、全面和完整，控制效果也就越好。
没有计划就无法衡量行动是否偏离计划，更谈不上纠正偏差。
所以从计划职能有效实施的角度来说，控制是指监视各项活动以保证它们按计划进行并纠正各种重要偏差的过程。
或者说，控制是依据计划来检查、衡量计划的执行情况，并根据偏差，或者调整行动以保证按计划进行；或者调整计划使活动与计划相吻合。
简要地说，控制就是强迫事件发生过程与既定计划相符合。
引用管理语言，控制就是用于确保结果和计划相一致的过程。
因此，计划是控制的前提，控制则是完成计划的保证，如果没有控制系统，没有实际与计划的比较，就不知道计划是否完成，计划也就毫无意义。
因此计划和控制是密不可分的。
管理者在设计组织结构时面临的首要问题是建立职位结构和报告关系，以使组织成员最有效地运作资源。
控制职能概述
❸熟悉控制的各种类型
按控制的逻辑
试探控制：原始的控制方式，也是其他控制的基础。是不清楚性质 时唯一的办法，建立在偶然机遇上，有较大风险。
经验控制：广泛的控制方式，由试探控制得出的结果指导下一次。
推理控制：是试探控制和经验控制的结合产物。通过媒介控制，又 叫共轭控制，关键是两事物要相似。
最优控制：发展的最高阶段，不仅要保证实现目的实现，还要尽可 能少的人力物力财力消耗。
目录
① 理解控制的含义及 必要性
② 掌握控制的作用及 其他管理职能间的 关系
③ 熟悉控制的各种类 型
④ 掌握管理控制的一 般过程和技术方法
❶理解控制的含义及必要性
控制的必要性：当人们非自律而是他律时，只有 实施有效的管理控制才能发挥每个人最大的作用。
目标：区分控制与计划、管理控制与一般控制
控制：
综合控制
标杆管理： 以行业中的领头羊为基准，进行量化的评价，比较 积极，增进学习，向学习型组织转变。消极，战略趋同，陷入标杆陷阱，短 期行为影响长期。 平衡记分卡： 目的是平衡与兼顾战略和战术、长期目标和短期目标、财务平衡方法和非财 务平衡方法、滞后指标和先行指标。 优点:1.将企业战略置于核心地位。2.是企业上下交流学习。3.使战略在各个 经营层面达成一致。4.有助于短期成果和长远发展协同统一。
财务控制
比率控制：
将组织资产表和利润表上的相关项目对比，形成比率，从而找到偏差或者 发展趋势。
财务比率的种类：
流动比率，反应需要付现流动债务的能力。速动比率，衡量企业资产流动 的指标。负债比率，提供的资金与外部债权人的资金比率。盈利比率，一 定时期经营活动的盈利程度。
经营审计：
内部审计，是部门单位内部监督依法检查会计账目的活动。外部审计，是 独立于审计机构的审计以及会计事务所审计。管理审计，对外部审计和内 部审计进行管理。
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念、技术和原理，能以系统的观点来进行和改善他们的管 理工作，从而防止出现因管理不善而造成的不良后果。
间接控制
着眼于发现工作中出现的偏差，分析
产生的原因，并追究其个人责任使之 改进未来的工作。
控制工作的类型
按专业分类： 库存控制 进度控制 质量控制 预算控制
第 4节
有效控制的原则
一、反映计划要求 二、与组织结构相适应 三、控制关键点 四、控制趋势 五、控制例外 六、直接控制
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【解析】【解答】（1）氯化钠是由钠离子和氯离子构成的；金刚石是由碳原子构成的；干 二氧化碳分子构成的；（2）质子数为11的是钠元素，钠元素原子的最外层电子数1，在化 中容易失去一个电子形成阳离子；（3）化学变化是生成新分子的变化，其实质是分子分解 原子重新组合形成新的分子，故该反应中没有变的是碳原子和氧原子。 故答案为：氯化钠；失去；D。 【分析】物质有微粒构成，构成物质的微粒有原子、分子、离子是那种，金属、稀有气体 构成；常见气体由分子构成；碱和盐由离子构成。在化学变化中，原子种类、质量、数目 变。 26.用微粒的观点解释下列现象： （1）今年我国要求“公共场所全面禁烟”．非吸烟者往往因别人吸烟而造成被动吸烟。 （2）夏天钢轨间的缝隙变小。 【答案】（1）分子是在不断的运动的. （2）夏天温度高，铁原子间的间隔变小. 【考点】物质的微粒性 【解析】【解答】（1）吸烟生成烟雾，烟雾分子因为运动，扩散到空气中，使非吸烟者被 烟雾分子，造成被动吸烟； （2）钢轨由铁原子构成.每两根钢轨间都有一定的间隙，夏天由于气温高，使得钢轨中铁 隔变大，表现为钢轨的体积膨胀，则钢轨间的间隙变小. 故答案为：（1）分子是在不断运动的；（2）夏天高温，铁原子间的间隔变小. 【分析】微粒观点的主要内容：物质是由分子（或原子构成），分子间有间隔，分子处于 的运动状态中.（1）烟雾分子属气体分子，在空气中扩散较快，使非吸烟者被动吸烟； （2）铁原子间有一定的间隔，温度升高，则铁原子间间隔变大，反之则变小，夏天高温状 铁原子间间隔变大，使得钢轨体入信息不同
前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制是以系统计划执行信息为馈入信息 • 目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制
直接控制与间接控制
直接控制
着眼于培养更好的主管人员,使他们能熟练地应用管理的概
预先控制
过程控制
事后控制
预先控制
控制循环示意图
1.预先控制 2.过程控制 3.事后控制
一、现场控制
现场控制
主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控
制下属人员的活动。
现场控制的特点
纠正措施是作用在正在 进行的计划执行过程。
二、反馈控制
反馈控制
反馈控制是以系统输出的变化信息作为馈入信息， 纠正偏差。
第2节 控制过程
一、建立控制标准
标准：评定成效的尺度
（一）建立标准的类型
1、时间标准
3、价值标准
2、实物量标准
4、消耗标准
5、质量标准
6、行为标准
（二）控制标准的类型 1、统计方法——统计标准 2、经验估计法——经验标准 3、工程方法——工程标准
（三）合理的测量指标体系的特征
1、与目标的一致性
可能结果
可能方案二：推选好人
可能结果
•权力导致腐败
•绝对权力导致绝对腐败
可能方案三：委员会制度
可能结果
•公平了
•粥凉了
可能方案四：大家参与、抓阄决定
可能结果
•机会均等
•结果不一定公平
我国民间最常采用的分配方式
可能方案五：大家轮值、分者最后取
•结果公平
可能结果
•机会均等
课堂讨论
1.上述几个备选方案中，你认为 哪一个是最佳方案？为什么？ 2.这个故事说明了什么道理？
三、控制的目的
控制有两个目的：
第一个目的——维持现状，解决“急性”问题
（基本目的）
第二个目的——打破现状，解决“慢性”问题
组织有两类问题：
“急性”问题：指经常产生、可迅速、直接影响组 织日常活动的问题；
“慢性”问题：指长期存在，影响组织素质的问题
有效控制可以保证组织计划与外部环境相适 应 有效的控制可以限制实施组织计划时偏差的 积累 有效控制可以保证计划与组织各部门的利益 相协调 有效的控制可以协调计划与组织人员素质、 能力和责任的匹配
一、 控制的前提条件
控制要围绕目标和计划(制定标准) 控制要有正常的信息反馈（查找原因） 控制要有科学的控制方法与手段（纠正偏差） 控制要有健全的组织机构
控制的特点
是一个信息反馈系统
有前提条件
有一定实施步骤
是一个有组织的系统
在纠正偏差时要有一定的投入和措施
通过控制能使组织活动达到新高度
反馈控制的目的
防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再
度发生。
三、前馈控制
前馈控制
前馈控制就是观察那些作用于系统的各种可以
测量的输入量和主要扰动量，分析它们对系统输
出的影响关系，在它们还没有产生不利影响以前，
采取预防措施。
前馈控制的目的 防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。
三种控制的主要区别
控制职能概述
学习目标
掌握控制的含义 理解控制的目的 掌握控制的过程 掌握控制的类型 理解有效控制的原则
案例导入1:七人分粥的 故事
怎么办？？？
七人小团体， 各人私利但相互平 等。要在没有称量 用具情况下分食一 桶粥，以解决每天 的吃饭问题，而且 更要命的是，粥每 天都是不够的。
可能方案一：七人轮流 •一天饱 •六天饥
分析
1、说明了控制的必要性和重要性； 2、说明不同的控制制度会导致不同 的结果。
一、 控制的含义
控制就是按既定计划、标准和方法对工作进行对 照检查，发现偏差，分析原因，进行纠正，以确 保组织目标实现的过程。
控制职能是：管理者为了保证实际工作与计划的 要求相一致，按照既定的标准，对组织的各项工 作进行检查、监督和调节的管理活动。
2、均衡性：多角度确定指标因素
3、完整性：全面反映测量对象的各方面
4、可控性：测量指标的影响因素是独立存在 的、可以控制的。
二、衡量绩效，找出差距
衡量：运用标准检查、评价
差距：与标准的偏离度
三、纠正偏差
1、分析偏差原因
2、采取纠正偏差措施
控制工作的基本过程
输入 计划 标准 产 成 品 输出
组织活动过程
信息反馈
第3节
控制的基本类型
根据纠正措施的作用环节可分为： 前馈控制（事前控制）
现场控制（事中控制）
反馈控制（事后控制）
根据主管人员改变其工作的方式的不同可分为：
直接控制
间接控制
控制类型的划分
输 入 过程 输 出
前馈 控制
现场 控制
反馈 控制
控制的基本类型
工作开始 之前 工作进行 之中 工作结束 之后 新的工作 开始