最新项目管理的四要素资料
4-14-16-130-项目管理的四要素
项目管理的四要素在项目管理这个神秘又有趣的世界里，有四个要素就像四个超级英雄，共同守护着项目的成功。
首当其冲的就是范围。
范围就像是一场盛宴的菜单，它明确地告诉我们到底要做哪些菜，是满汉全席还是简单的家常便饭。
如果范围不清晰，那就好比厨师进了厨房，却不知道是要做川菜、粤菜还是法式大餐，结果可能做出一锅大杂烩，什么都有，却又什么都不是。
这个菜单得清楚地写着从开胃菜到甜点的每一道菜品，这样大家才知道努力的方向。
然后是时间，时间就像一个超级严格的闹钟，不管你在干什么，到点就响。
它是那个永远在背后催促的小恶魔，一刻也不让人消停。
要是不重视时间管理，就如同和这个小恶魔玩捉迷藏，以为能躲过去，结果它突然出现，把你所有的计划都搅得一团糟。
一个项目的时间就像一场精彩的魔术表演，每个环节都必须精准地在规定的时间内完成，不然魔法就会变成闹剧。
成本呢，成本简直就是项目的钱袋子守护神。
它就像一个小气的守财奴，紧紧盯着每一分钱的进出。
如果不把成本当回事，那就像拿着钱在大街上撒，看着钱像水一样流走。
成本一旦失控，就好比你在沙漠里本来计划着一定量的水撑到目的地，结果肆意挥霍，最后只能在半路渴得要命，项目也只能中途夭折。
质量则是项目的颜值担当。
质量要是不过关，整个项目就像一个打扮得花枝招展却满脸麻子的姑娘，表面看起来不错，一仔细瞧全是问题。
它是那个必须精雕细琢的艺术品，每一个细节都不能马虎。
质量就像一面镜子，能反映出整个团队的能力和态度。
这四个要素可不能单打独斗。
范围、时间、成本和质量就像四个小伙伴，要手拉手一起走。
要是范围扩大了，就像突然来了一群不速之客要吃饭，那时间和成本就得重新调整，质量还得保证，不然就像给一群饿狼随便弄点残羹剩饭，还不保证干净卫生，那肯定是不行的。
它们之间的关系还很微妙呢。
有时候为了赶时间，就像在高速公路上超速行驶，成本可能会增加，质量也可能会打折扣，就像车子跑得太快，零件容易出问题。
但要是太注重质量，像给一个小房子用建造皇宫的标准来打造，那成本可能会飙升，时间也会无限延长。
项目管理 要素
项目管理要素
项目管理要素包括计划、控制、组织、人力资源、财务、技术、风险管理、沟通、交付物等。
计划是项目管理的基础，它要求项目经理清楚地定义项目的目标，分解项目任务，确定资源需求，安排时间，确定预算等。
控制则是项目管理的重要组成部分，它要求项目经理定期收集项目信息，并对项目进展情况进行检查，以便及时发现问题，采取必要的措施。
组织则是组织项目团队的重要要素，它要求项目经理清楚地定义项目团队的职责和权限，组织团队会议，确保团队成员能够有效地完成任务。
人力资源管理、财务管理和技术管理等也是项目管理的重要要素，它们要求项目经理分配资源，确保项目资金有效利用，并确保项目技术实现可行性。
风险管理是项目管理的重要组成部分，它要求项目经理及时识别和分析项目风险，并采取有效的措施来管理风险。
沟通是项目管理的重要要素，它要求项目经理及时、准确地将信息传递给项目团队成员以及相关方，以确保项目能够顺利完成。
交付物是项目管理的重要要素，它要求项目经理确保项目交付物质量，满足客户需求。
工程管理四要素
工程管理四要素
工程管理具备四大要素：人、材、机、法。
工程管理是一个长期动态的过程，管理的内容包括从项目研究阶段开始，直到项目竣工之后投产使用的项目后评价阶段，其中所牵涉到的方方面面。
1.人，就是指在现场的所有人员，包括项目主管、生产员工、搬运工等一切存在的人
人的性格特点不一样，那么生产速度，对待工作的态度，对产品的质量的理解就不一样。
那么，作为管理人员就要充分地了解项目建设过程当中具体的施工流程，做到合理恰当地组织好参与生产的一切人员，严格按照施工横道图操作安排，使得整套施工过程符合流水规定，最大化地提高施工效率。
2.材：就是指基本部件材料、材料半成品、配件等产品用料
当代建筑行业渐渐步入工业化施工模式，建筑整体拆分成零部件形式，各项工作分工细化。
这个时候，在材料管理的时候除了满足基本的供需关系，还要充分考虑到一种材料对其他材料产生的影响与作用，做到通过管理人员的有效管理使得各种材料之间相互配合，发挥材料最大的效力。
3.机：就是指生产过程中所有使用到的主要生产设备、辅助生产设备等等
生产中，设备工器具质量的好坏、运转的流畅度，是影响生产进度以及质量的又一因素。
合理的设备管理包括对设备使用时间的安排，细部零件的及时返修或者更换，以及根据具体的施工工艺选择最
合适的施工设备，这些都关乎着施工进度能否正常高效地进行。
4.法：就是与建筑行业相关的建设法规
在建筑生产过程中各个细节方面都有严格的法律规定，因此管理人员在进行管理活动时除了要考虑到上述最基本的三个工程管理要素外，还要严格遵照法律规定，不违规操作，以免为建设工程带来不必要的麻烦，如工期的延误，建设成本的增加。
工程项目管理四要素
工程项目管理四要素工程项目管理，就像是驾驭一辆飞驰的赛车，得把好四个关键的方向盘，不然一不小心就可能跑偏甚至翻车。
这四个要素啊，分别是成本、质量、时间和范围。
先来说说成本，它就像是赛车的燃料。
要是燃料加得不够，车跑不远；加得太多，又成了累赘。
在工程项目里，成本把控不好，那可不得了！多花了钱，老板能给你好脸色？就像你自己过日子，总超支买东西，月底不得喝西北风？所以啊，得精打细算，每一笔开销都要心里有数。
从材料采购到人工费用，都得算得清清楚楚，可不能稀里糊涂地乱花钱。
再讲讲质量，这可是工程项目的灵魂啊！质量不行，就好比赛车的零件不过关，跑着跑着零件掉了，还能跑快？能不出事故？一个工程项目，如果质量不过关，那就是给自己挖了个大坑！你想想，盖的房子三天两头漏水，修的路没几天就坑坑洼洼，这能行？这不砸了自己的招牌？所以，从设计到施工，每一个环节都得严格把关，不能有半点马虎。
接着是时间，时间就像是赛道上的终点线。
你得按时冲线，早了晚了都不行。
如果项目提前完成，也许能抢得先机，多赚一笔；可要是拖拖拉拉，延误了工期，那赔偿的费用能让你哭都哭不出来。
就像你约了朋友吃饭，总不能让人家一直饿着等你吧？所以，制定合理的计划，严格按照进度来，才能稳稳当当到达终点。
最后说说范围，这就好比赛车的赛道边界。
你超出了边界，那就是违规。
工程项目也是一样，得明确自己的工作范围。
该做的做好，不该做的别瞎掺和。
不然，越界了，费力不讨好，还可能惹一身麻烦。
总之，成本、质量、时间和范围，这四个要素在工程项目管理中一个都不能少，一个都不能弱。
只有把它们都拿捏好了，工程项目才能顺顺利利，才能赢得漂亮！。
项目管理的关键要素解析
项目管理的关键要素解析项目管理是指通过合理的规划、组织、协调和控制，以达到项目目标的过程。
在项目管理中，有一些关键要素起着至关重要的作用。
本文将对项目管理的关键要素进行解析，帮助读者更好地理解和应用项目管理的原则和方法。
一、目标明确在项目管理中，明确项目的目标是一个非常重要的要素。
项目的目标应该明确、具体，并且可以衡量。
通过明确项目的目标，可以为项目成员提供明确的方向和目标，协调各个团队的努力，确保项目的顺利进行。
二、资源合理配置项目管理中，资源的合理配置也是一个关键要素。
项目的资源包括人力、物力、财力等方面的资源。
合理配置资源可以提高项目的效率和产出，确保项目按时完成。
同时，还需要考虑资源的可行性和可获取性，以确保项目进展顺利。
三、团队建设团队建设是项目管理的又一个关键要素。
一个高效、合作的团队是项目成功的基础。
在团队建设中，需要注重团队成员的沟通、协作和合作能力的培养，建立有效的沟通渠道，增强团队的凝聚力和合作性，提升项目的执行力。
四、风险管理项目管理中，风险管理也是一个必不可少的要素。
项目进行过程中，难免会遇到各种风险，如资源不足、时间延误、技术问题等。
通过有效的风险管理，可以提前识别、评估和应对项目可能面临的风险，减少项目因风险导致的损失，保障项目的顺利进行。
五、沟通与协调在项目管理中，沟通与协调也是非常重要的要素。
项目涉及到不同部门、不同人员之间的合作与协调，需要确保信息的流通畅通，减少信息传递的误差，并及时解决项目中的问题与矛盾。
有效的沟通和协调能够提高项目的执行效率，确保项目的质量和进度。
六、监控与控制在项目管理过程中，监控与控制也是一个关键的要素。
通过监控项目的进展情况、成本和质量等指标，及时发现偏差和问题，采取相应的措施进行调整和纠正，以确保项目按照计划进行，并实现项目目标。
七、绩效评估项目管理的关键要素之一是绩效评估。
通过对项目绩效的评估，可以了解项目的执行情况，及时调整项目的方向和策略，提高项目的执行效果和质量。
项目管理的四要素
项目管理的四要素1. 说到项目管理的四要素，那可真是一个有趣的话题！就像是在玩一场精心设计的游戏，每个要素都是不可或缺的关键角色。
让我们一起来聊聊这四个"神仙搭档"吧！2. 范围这个要素，就像是画一幅画之前要先定好画框的大小。
你总不能说画着画着就随心所欲地往外扩展吧？那可真是要把老板给愁死了！范围就是告诉我们，这个项目要干什么，不干什么，就像给顽皮的孩子划定活动范围，出了这个圈子就要挨批评咯！3. 时间要素可有意思了，简直就像是项目的"生命时钟"！记得我有个同事总说："项目时间就像考试时间，明明感觉时间够用，可到了后期就跟被人偷走了似的，忙得像个陀螺！"时间管理得好，项目就像顺水推舟；管理不好，就像是在打仗时迷了路，到处都是敌人！4. 成本要素就更有趣了，它就像是家里的钱袋子，得精打细算。
花多了，老板心疼；花少了，质量可能跟不上。
得像个精明的主妇，既要把项目做好，又要让每一分钱都花在刀刃上。
有时候看着预算表，那个心情啊，就像是在过山车上，上上下下的，刺激得很！5. 质量要素可是个挑剔的主儿！它就像是严厉的老师，对每个细节都要求完美。
做得好了，大家都开心；做得不好，那可真是要挨批评了。
质量就是项目的"门面"，就像人要面子一样，项目也要有好质量撑门面！6. 这四个要素之间的关系，就像是在玩杂技，得互相配合、互相制约。
想要提高质量，可能就得加大成本；想要缩短时间，可能就得压缩范围。
它们之间的平衡，就像是在走钢丝，稍有不慎就会前功尽弃。
7. 我有个朋友就遇到过这样的事：项目范围没定好，结果做着做着，客户要求越来越多，就像滚雪球一样越滚越大。
时间不够用了，成本超标了，质量还要保证，最后整个项目组都快疯了！这就是不重视这四要素的后果啊！8. 管理这四个要素，就像是在指挥一场交响乐。
范围是曲谱，时间是节拍器，成本是音量，质量是音准。
项目管理的主要要素
项目管理的主要要素项目管理是指通过对项目的规划、组织、指导、协调和控制，以达到项目目标的过程。
在项目管理中，有一些主要要素是十分重要的，它们对于项目的成功实施起着关键作用。
本文将介绍项目管理的主要要素，并对每个要素进行详细的解析。
1. 项目目标与范围管理项目目标是指项目最终要实现的结果，范围管理是确保项目工作在规定的范围内进行。
项目目标与范围管理是项目管理的基础，也是确保项目顺利进行的关键要素。
在项目启动阶段，项目经理需要与项目相关方明确项目目标，并制定详细的项目范围说明书。
在项目执行过程中，项目经理需要对项目范围进行控制，确保项目工作不超出范围，并及时处理范围变更。
2. 项目时间管理项目时间管理是指对项目工作的时间进行规划、安排和控制。
在项目启动阶段，项目经理需要制定项目时间计划，明确项目工作的时间要求和关键里程碑。
在项目执行过程中，项目经理需要监督项目进度，及时发现并解决项目工作的延迟或提前情况。
项目时间管理的关键是合理分配资源和提前预防潜在的时间风险。
3. 项目成本管理项目成本管理是对项目费用的规划、估算、控制和决策。
在项目启动阶段，项目经理需要制定项目预算，并根据项目需求进行费用估算。
在项目执行过程中，项目经理需要监控项目费用的实际发生情况，与预算进行对比，并及时采取措施控制项目成本。
项目成本管理的关键是合理分配资源，提高资源利用效率，降低项目成本。
4. 项目质量管理项目质量管理是指对项目过程和结果进行规划、控制和保证质量的活动。
在项目启动阶段，项目经理需要制定项目质量计划，并明确项目质量目标和标准。
在项目执行过程中，项目经理需要采取措施确保项目工作符合质量要求，并及时处理质量问题。
项目质量管理的关键是建立质量保证体系，提高项目工作的质量水平。
5. 项目风险管理项目风险管理是指对项目可能发生的风险进行识别、评估、规划和控制的过程。
在项目启动阶段，项目经理需要制定项目风险管理计划，并进行风险识别和评估。
项目管理要素
项目管理要素在现代经济的发展中，项目管理的重要性益发显著，项目管理的要素也随之而来。
项目管理要素是指项目管理中必不可少的要素和准则，它包括目标、预算、计划、风险管理、团队建设、资源管理等实操要素。
本文将从这些要素的定义、特点、作用及应用出发，阐述项目管理中必不可少的要素，并对其进行深入探讨。
首先，项目管理要素包括：1）目标：项目管理中最重要的就是目标，目标可以帮助组织和团队成员清晰地明确项目目标以及实现这些目标所需要采用的步骤；2）预算：预算是指在完成项目中所需要的财力状况，包括人力、物力、财力等的综合考量；3）计划：计划是指项目的进度安排和未来发展路径，主要包括时间、费用、资源、绩效指标等定量的计划，以及项目的技术方案和实施流程等；4）风险管理：风险管理是指在项目进行中，组织要及时地根据实际情况评估可能出现的问题和风险，并不断地进行调整和加强控制，以避免由于不可预测的问题而影响项目进度或结果；5）团队建设：项目的执行需要团队的支持，团队的建设不仅仅指针对团队成员的技能培训，还要加强团队成员之间的沟通和交流，团队的相互支持和建议，以及管理者对团队绩效的改进；6）资源管理：资源管理是指在项目中，如何有效地使用资源以实现最佳成果，其中包括财力、物力、人力等资源，同时也要做到尽可能地提高资源利用率并减少浪费。
从上述可以看出，这些要素是项目管理中不可或缺的，恰当的管理要素的运用可以有效地控制项目的进行，确保项目达到预期目标。
首先，目标可以帮助组织和团队成员清晰地明确项目目标以及实现这些目标所需要采取的步骤；其次，预算的构建有助于组织正确地分配项目的资源，避免项目过后的财力紧张；再次，计划的制定有助于充分考虑到项目进度和要求，从而实现项目目标；第四，风险管理可以帮助组织有效应对计划之外的变化，避免出现突发状况；第五，团队建设有助于培养团队凝聚力和团队精神，提高团队绩效；最后，资源管理有助于优化项目的财力、物力和人力，实现成本效益最大化。
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项目管理的四要素项目管理有四个要素:工作范围、时间、质量、成本。
对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。
“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。
但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。
项目管理的目的在谈项目管理要素之前，首先明确一下什么是项目管理。
按PMI的定义：“Projectmanagement is the applications of knowledge, skills,tools, techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from the project.”。
按字面意思理解，项目管理就是“在项目活动中运用一系列的知识、技能、工具和技术，以满足或超过相关利益者对项目的要求”，这指出了项目管理涉及的范畴和要达到的目标。
对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，主要目标是让每个项目都能使“客户满意、公司获利”。
虽然单方面提高项目管理水平还不能达到此目标，但项目管理无疑起着举足轻重的作用。
因此，项目管理已经是公认的IT服务公司核心竞争力之一。
项目的成功要素成功的项目不仅取决于项目本身从开始到结束的执行过程，还取决于开始前和结束后的努力。
成功的项目应该取决于三个阶段的努力：1) 项目开始前必须“了解什么是客户的成功”，只有客户成功了项目才能成功；2)项目执行中能够“担负客户成功的责任”，按要求完成承诺的工作；3)项目结束后能“帮助客户实现价值”，只有客户说项目成功了才是真正的成功。
虽然项目前和项目后的努力不是讨论的重点，但对于项目的成功却有重大的意义，这里简单说明。
“了解什么是客户的成功”指了解客户的真正需求，客户需求是项目存在的根本原因。
这就要回答“可以帮助客户解决什么问题？能给客户带来什么价值”，只有回答了这两个问题，才能明确客户的成功标准，进而明确项目目标。
事实上这就是一定要站在客户立场上考虑问题，这点尤为重要。
客户需要的不是将一堆硬件和软件组装起来，而是要能帮他们解决问题。
比如，你如果对一个银行客户说“这个大集中系统能够集中管理数据，统一管理流程，实时分析经营情况”，那么客户会非常兴奋，觉得为此买2台AS400并开发新的应用系统完全值得；但如果你站在厂商立场考虑问题，可能关心“今年他们还需要几台AS400？”、“是否还有新的软件单”。
那么即使成功签单并完成了项目，你顶多只能指望客户的评价是“系统性能稳定、软件质量不错”。
“帮助客户实现价值”指要让客户用项目的产品达成预期的商业目标。
项目完成系统开发后，还需要移交产品、培训支持和运行维护等一系列的工作，才能确保客户正常使用和实现商业目标。
这部分的工作量非常可观，要特别重视，否则就会陷入两难的境地：如果为了客户满意度而额外承担这部分工作，会造成商业损失，甚至项目亏本；如果不做这部份工作完工就走，会降低客户满意度，造成信誉损失。
目前很多公司都明确将这部分工作写入合同，或者项目后另行签定维护合同。
做到上述两点就会拥有满意的客户，这不仅会促成再次发生业务联系，而且一个满意的客户的推荐会帮助我们轻而易举获得新的客户。
而作为创造产品或服务的过程—“项目”，不仅是让“客户满意”的关键，更是让“公司获利”的关键，项目管理的水平也决定着能否“担负起客户成败的责任”。
项目中要管理的成功要素包括：范围（Scope）。
也称为工作范围，指为了实现项目目标必须完成的所有工作。
一般通过定义交付物（Deliverable）和交付物标准来定义工作范围。
工作范围根据项目目标分解得到，它指出了“完成哪些工作就可以达到项目的目标”，或者说“完成哪些工作项目就可以结束了”。
后一点非常重要，如果没有工作范围的定义，项目就可能永远做不完。
要严格控制工作范围的变化，一旦失控就会出现“出力不讨好”的尴尬局面：一方面做了许多与实现目标无关的额外工作，另一方面却因额外工作影响了原定目标的实现，造成商业和声誉的双重损失。
时间（Time）。
项目时间相关的因素用进度计划描述，进度计划不仅说明了完成项目工作范围内所有工作需要的时间，也规定了每个活动的具体开始和完成日期。
项目中的活动根据工作范围确定，在确定活动的开始和结束时间还要考虑他们之间的依赖关系。
成本（Cost）。
指完成项目需要的所有款项，包括人力成本、原材料、设备租金、分包费用和咨询费用等。
项目的总成本以预算为基础，项目结束时的最终成本应控制在预算内。
特别值得注意的是，在IT项目中人力成本比例很大，而工作量又难以估计，因而制定预算难度很大。
质量（Quality）。
是指项目满足明确或隐含需求的程度。
一般通过定义工作范围中的交付物标准来明确定义，这些标准包括各种特性及这些特性需要满足的要求，因此交付物在项目管理中有重要的地位。
另外，有时还可能对项目的过程有明确要求，比如规定过程应该遵循的规范和标准，并要求提供这些过程得以有效执行的证据。
时间、质量、成本这三个要素简称TQC。
在实际工作中，工作范围在《合同》中定义；时间通过《进度计划》规定，成本通过《预算》规定，而如何确保质量在《质量保证计划》规定。
这几份文件是一个项目立项的基本条件。
一个项目的工作范围和TQC确定了，项目的目标也就确定了。
如果项目在TQC的约束内完成了工作范围内的工作，就可以说项目成功了。
综上所述，项目的成功就是指“客户满意、公司获利”，这取决多种因素。
包括项目前真正了解什么是客户的成功，明确成功的标准；项目中定义清晰工作范围和TQC，并按TQC的约束完成工作范围；项目后帮助客户实现商业价值。
只有当客户说项目成功时，才是项目的真正成功。
项目管理要素间的关系项目管理有四个要素，工作范围、时间、质量、成本。
对一个项目来说当然最理想的情况就是“多、快、好、省”。
“多”指工作范围大，“快”指时间短、“好”指质量高，“省”指成本低。
但是，这4者之间是相互关联的，提高一个指标的同时会降低另一个指标，所以实际上这种理想的情况很难达到。
举个可能每个人都遇到过的例子—装修。
假定原计划需要两个月完成，但由于原住房提前拆迁，必须1个半月内完工。
因此，“时间”的要素发生了变化，为了缩短工期可能采取什么样的措施呢？★ 措施一：原来厨房是自己做框架，买贴塑门面，现改为买整体厨房；显然代价是成本提高了。
★措施二：原来墙面要刷4遍立邦漆，这非常耗费时间，现在刷2遍就算了；但代价是质量降低了。
★ 措施三：先不铺木地板，灯具以后再安装；注意，这时您已经改变工作范围了。
从这个例子可以看出，在项目中很难保证每个目标同时达到最佳。
在实际工作中往往只能均衡多种因素做出取舍，使最终的方案对项目的目标的影响最小。
项目中“人”的因素在项目管理的成功要素中，有一个要素非常重要，却往往被忽略—那就是“人”。
是“人”在确定项目目标、推动项目进程，使用项目成果创造价值；在IT项目中，人力成本决定了项目是否赢利。
首先，IT服务经营的就是“人”。
IT项目中的人力成本占总成本的相当比例，项目实际的人力成本决定了赢利的水平。
实际工作中可能会发现：作项目预算时项目的利润很高，但最后核算部门的总体利润时却赔本。
这是因为，应用开发项目的人力成本很难估算准确，很多项目为了质量和进度要求，执行中都会不断追加人力，最后使用的人力资源大大超出了预算；而一个部门的总人力资源是固定的，如果多数项目超出预计人力资源就会造成部门承接的项目总数减少。
因此IT服务公司必须核算项目人力成本以控制项目的人力资源投入。
具体要做的就是：在做项目预算时就应该明确需要的人力资源总数，执行中要记录实际使用的人力资源，结束项目时核算一个项目到底是赚了还是赔了。
特别是一些利润水平低风险又大的项目，可能只要多投入一个人月项目就赔了，因此项目过程中就要动态监控人力投入情况并与预算进行比较，一旦发现超出预算就应即时处理。
例如，假设一个开发人员一年的平均成本要12万（包括工薪和分摊成本），那么一个月的人力成本就是1万元，如果一个项目需要10人月，那么保本的签约额至少10万。
假设签约15万，预算10万成本（假设全是人力成本），发现已经投入16个人月的人力仍未结束项目，则单人力成本就是16万，项目至少已经亏了1万元。
其次，项目的目标是“人”确定的。
我们前面讨论过，项目的目标是衡量成败的标准，如果开始时目标不清，或者组织中各个方面对目标没有达成共识，会使项目从一开始就蕴涵危机。
在前一种情况下，项目可能为了遵从“上级”的意图而不断反复，甚至即使按要求完成了项目，但用户也无法使用项目的结果实现利益；在后一种情况下，一旦发生人事变动则目标就可能被修改，甚至直接被终止，从而前功尽弃。
还有一些有“政治”因素的项目，可能提出无法达到的目标（一般是过高的时间要求），最后不得不牺牲质量造成最终项目失败。
第三，项目承担者的能力对项目成败有直接影响。
在大型或复杂的项目中，仅仅技术不能决定项目的成败。
事实上，项目很少因为技术原因失败，更多是因为管理和人际关系等方面的原因。
有的项目经理虽然是一个技术专家，但缺乏必要管理能力，就会使计划成为废纸，项目工期和成本大大超出预期。
一些IT项目需要客户的参与和支持，推动客户的能力就非常重要，如果项目经理缺乏必要的沟通协调能力，就无法获得客户的支持导致项目延期。
例如，软件应用项目完成开发后需要对用户进行培训，但用户平时都要工作，培训不得不加班进行，培训组织工作就非常困难。
这时，有的项目经理只会向公司汇报，并在等待中延期和超支；而一个优秀的项目经理就非常出色，他先问自己：项目可以“给谁解决问题”或“给谁带来利益”，从客户中找出的这些人就是自己同盟军。
然后，这个项目经理或自己说服或高层公关，通过各种方式获得这些人的支持，最后通过客户方自上而下施加压力顺利完成客户培训，培训中客户甚至要求项目组出题考试。
其实，这个项目经理口才并无出色，但他出色之处在于具备“分析项目驱动力，借势达成目的“的能力，进而推动项目的进程。
第四，团队分裂和骨干流失是项目的一个重大风险，会给我们带来惨痛的损失，这是大家可能都有体会的。
有的项目经理虽然有专业技能，也具备一定的管理知识，但恰恰缺乏团队建设能力，会使团队人际紧张，甚至分裂，从而造成项目动荡和失败。
事实上，“找一些优秀的球员并不难，但让他们一起打球就困难了”，光有专家还不能保证项目成功，必须让他们能团结协作，有时项目困难之处也正在于此。
小结对于以“项目”为基本运作单位的IT服务公司来说，目标是“客户满意、公司获利”，而项目管理是达成这个目标的重要因素。