计划流程管理案例
工作规划编制的实操案例与流程分析
工作规划编制的实操案例与流程分析近年来，随着社会的发展和竞争的加剧，职场上的工作规划越来越受到重视。
工作规划的编制在个人职业发展和组织绩效管理中起着重要的作用。
本文将通过一个实际的案例，结合具体流程进行分析，探讨工作规划编制的实操方法和重要性。
一、案例描述某互联网公司的市场部经理李明，希望为自己和团队制定一份详细的工作规划。
他意识到在市场竞争激烈的环境中，一个好的工作规划能够帮助自己和团队明确目标、规划进程、提高效率。
于是，他决定制定一份全面且可行的工作规划。
二、需求分析在制定工作规划之前，李明首先对自己以及团队的目标与需求进行了全面的分析。
他对团队成员进行了深入的调研和面谈，了解了每个成员的能力、潜力和意愿。
同时，他还考察了市场行业的发展趋势和公司的定位战略。
通过需求分析，他明确了工作规划编制的目标和方向。
三、目标设定基于需求分析的结果，李明制定了个人和团队的工作目标。
他明确了团队的主要任务是提高市场份额，增加销售额。
针对这个目标，他制定了一系列具体的衡量指标，比如每月销售额增长率、市场份额提升情况等。
同时，他也明确了自己个人的目标，比如提升团队管理能力和市场策划能力。
四、策略制定在设定目标的基础上，李明开始制定工作规划的策略。
他结合市场竞争和团队实际情况，确定了一些重点任务，比如提高产品知名度、开展市场营销活动、拓展新客户等。
他还利用SWOT分析方法，找出团队的优势、劣势、机会和威胁，制定对应的策略。
通过有针对性的策略制定，李明为工作规划奠定了基础。
五、计划制定基于策略，李明开始具体制定工作计划。
他根据不同时间段和各项任务的紧急程度，将工作计划分解成年度、季度、月度和周度的计划。
对于每个时间段的计划，他都要求明确定义任务、目标、时间要求和完成标准。
通过这样的分解和细化，他能够更好地把控工作进展和完成情况。
六、资源分配为了顺利执行工作计划，李明还需要进行资源分配。
他通过分析各项任务的优先级和重要程度，合理配置团队成员的工作任务和权责。
生产过程控制计划案例范文
生产过程控制计划案例范文在生产过程中，为了确保产品的质量和生产效率，必须制定生产过程控制计划。
下面是一个案例范文，供参考：本公司产品的生产过程控制计划1. 目标：确保产品的质量稳定，并提高生产效率，以满足客户的需求。
2. 生产流程：- 原材料采购：确保采购渠道可靠，且材料符合国家相关标准。
- 原材料检验：按照国家标准对原材料进行外观、尺寸、材质等一系列检验。
- 生产装配：严格按照生产工艺和技术要求进行生产装配，确保每个工序的标准化和规范化。
- 在线质量检测：在生产过程中，随时对产品进行质量检测，以及时发现并修复产品问题。
- 清洁包装：产品装配完成后，进行清洁包装，确保产品的外观整洁、无划痕或损坏。
- 成品检验：对清洁包装后的产品进行全面检验，确保产品质量符合公司标准。
- 产品存储：将合格的产品进行分类存储，并采取适当的防护措施，以防止产品受到损害。
- 发货流程：根据客户订单，按时进行发货，并确保发货过程的准确性和及时性。
3. 质量措施：- 建立质量管理体系，包括制定操作规程、培训员工、设立质检部门等。
- 严格执行标准化操作流程，确保产品的一致性和稳定性。
- 引进先进的质量检测设备，提高质量检测的准确性和效率。
- 配备合适的员工，确保每个环节都有合格的人员进行操作。
- 不断改进产品和生产工艺，提高产品的质量和竞争力。
4. 生产效率措施：- 优化生产计划，合理安排生产任务，以提高生产效率。
- 采用生产自动化设备，减少人工操作，提高生产效率。
- 加强员工培训，提高员工的生产能力和技术水平。
- 通过合理布局，优化生产流程，减少生产环节，提高生产效率。
通过制定生产过程控制计划，我们可以确保产品的质量稳定，并提高生产效率。
同时，我们将不断改进和优化控制计划，以适应市场竞争的需要。
流程管理案例
流程管理案例在当今社会，流程管理已经成为各个企业和组织不可或缺的一部分。
良好的流程管理可以帮助企业提高效率、降低成本、优化资源配置，从而在激烈的市场竞争中立于不败之地。
下面，我们就来看一个关于流程管理的案例，通过这个案例，我们可以更好地理解流程管理的重要性以及如何应用流程管理的方法和工具。
某公司是一家制造业企业，主要生产汽车零部件。
在过去，该公司的生产流程一直存在着诸多问题，比如生产进度不稳定、物料配送混乱、生产效率低下等。
为了解决这些问题，公司决定引入流程管理的理念和方法。
首先，公司对生产流程进行了全面的调研和分析，发现存在的问题主要集中在生产计划、物料配送和生产作业三个方面。
针对这些问题，公司制定了一系列的流程管理方案。
在生产计划方面，公司引入了先进的生产计划系统，通过对订单和库存情况进行实时监控和分析，实现了生产计划的合理安排和调整。
这样一来，公司可以更好地掌握订单信息，合理安排生产计划，避免了生产过剩或者缺货的情况。
在物料配送方面，公司建立了供应链管理系统，实现了对原材料和零部件的精准管理和配送。
通过对供应商和物流公司的合作，公司可以及时获取所需的物料，保证了生产所需物料的及时供应，避免了生产线因为物料短缺而停滞的情况。
在生产作业方面，公司对生产线进行了重新规划和优化，引入了精益生产的理念，通过对生产过程进行精细化管理和优化，提高了生产效率和产品质量。
经过一段时间的实施和运行，公司取得了显著的成效。
生产进度更加稳定，物料配送更加有序，生产效率得到了显著提升。
同时，公司的产品质量也得到了提升，客户对产品的满意度明显提高。
通过这个案例，我们可以看到，流程管理对企业的重要性不言而喻。
只有通过科学的流程管理，企业才能更好地提高效率、降低成本，从而在市场竞争中立于不败之地。
当然，要实现良好的流程管理，企业需要不断学习和改进，引入先进的管理理念和方法，不断优化流程，才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
流程设计案例
流程设计案例在企业管理中，流程设计是非常重要的一环。
一个优秀的流程设计可以提高工作效率，降低成本，提升产品质量，增强企业竞争力。
本文将通过一个实际案例，来介绍流程设计的重要性以及如何进行流程设计。
案例背景：某制造企业生产线上出现了频繁的故障，导致生产效率低下，产品质量下降，客户投诉增加。
为了解决这一问题，企业决定重新设计生产流程，以提高生产效率和产品质量。
第一步，流程分析。
首先，我们需要对当前的生产流程进行分析。
我们需要了解每一个环节的具体操作，以及每个环节之间的关联和依赖关系。
通过实地调研和与相关人员交流，我们发现了一些问题，一是设备老化，需要更换维护；二是员工操作流程不清晰，存在重复操作和交接不畅的情况；三是生产计划和物料供应不协调，导致生产线频繁停机。
第二步，流程优化。
在分析了问题之后，我们开始进行流程优化。
首先，我们对设备进行了全面检修和更换，确保设备的正常运转。
其次，我们对员工操作流程进行了重新规划，简化了操作步骤，减少了交接环节，提高了操作效率。
最后，我们与物料供应商进行了沟通，建立了更加紧密的合作关系，确保了物料供应的及时性和稳定性。
第三步，流程实施。
在流程优化方案确定之后，我们对新流程进行了实施。
我们进行了员工的培训，让他们熟悉新的操作流程；我们与供应商签订了长期合作协议，保障了物料供应的稳定性；我们还建立了定期检查和维护的机制，确保设备的正常运转。
第四步，流程监控。
流程的优化和实施只是第一步，更重要的是要进行流程的监控和调整。
我们建立了生产数据的监控系统，及时发现问题并进行调整。
通过对生产数据的分析，我们发现生产效率有了明显的提升，产品质量也得到了改善，客户投诉明显减少。
结论：通过对生产流程的重新设计和优化，我们成功地提高了生产效率，降低了成本，提升了产品质量，增强了企业的竞争力。
这个案例充分证明了流程设计在企业管理中的重要性，也为我们提供了一个成功的经验，希望对大家有所帮助。
pdca出纳循环管理案例
pdca出纳循环管理案例PDCA循环管理是一种持续改进的管理方法，它由四个步骤组成：计划（Plan）、执行（Do）、检查（Check）和行动（Act）。
在日常工作中，我们可以运用PDCA循环管理来提高工作效率和质量。
下面是一些以PDCA循环管理为题的案例，以帮助大家更好地理解和应用这种管理方法。
1. 财务账目管理在一个公司的财务部门，财务人员每月都要进行账目核对和整理。
他们首先制定一个计划，明确每个账目的处理步骤和时间节点。
然后，他们执行计划，按照计划要求进行账目核对和整理工作。
接下来，他们检查账目核对的准确性和质量，确保没有错误和漏报。
最后，如果发现有错误或需要改进的地方，他们会采取相应的行动，如修改操作流程或加强培训。
2. 人力资源招聘流程一个公司的人力资源部门每次招聘新员工时，都会进行PDCA循环管理。
首先，他们制定招聘计划，明确招聘岗位和要求。
然后，他们执行计划，发布招聘信息并筛选简历。
接下来，他们检查招聘流程的效果和质量，如筛选出的候选人是否符合要求。
最后，他们根据检查结果采取行动，如优化招聘流程或提供更好的培训。
3. 产品质量改进一个制造公司每次生产新产品时，都会进行PDCA循环管理来提高产品质量。
首先，他们制定质量改进计划，明确产品测试和改进措施。
然后，他们执行计划，进行产品测试和改进工作。
接下来，他们检查产品质量的改进效果，如产品的缺陷率是否降低。
最后，如果发现仍有改进空间，他们会采取行动，如改进生产工艺或提供员工培训。
4. 市场营销推广一个公司的市场营销部门每次推广新产品时，都会运用PDCA循环管理。
首先，他们制定推广计划，明确推广渠道和活动。
然后，他们执行计划，进行市场推广和宣传工作。
接下来，他们检查推广效果，如销售额和品牌知名度的提高。
最后，他们根据检查结果采取行动，如调整推广策略或加大投入。
5. 客户投诉处理一个客服部门每次接到客户投诉时，都会运用PDCA循环管理来解决问题。
公司的流程管理案例分析
公司的流程管理案例分析概述流程管理是现代企业管理中的重要组成部分，它能够有效地优化企业内部运作流程，提高工作效率，降低成本并提升产品质量。
本文将通过一个公司的流程管理案例分析，探讨流程管理的重要性以及实际应用情况。
公司背景该公司是一家中型制造业企业，主要生产家具产品，拥有数十年的行业经验和一支专业团队。
但在面对市场竞争日益加剧的环境下，公司意识到需要改进内部流程管理，以应对客户需求的变化和提高竞争力。
初步调研在开始流程管理优化之前，公司首先进行了对现有流程的调研。
通过调查员工、观察生产环节和收集数据，发现了一些存在的问题，比如生产线上的浪费、物料管理混乱以及信息传递不及时等。
制定流程管理方案基于初步调研的结果，公司决定制定一个全面的流程管理方案。
首先，对生产流程进行重新设计，优化生产线布局，减少物料运输时间；其次，引入信息化管理系统，提高信息传递的准确性和时效性；最后，培训员工，提高他们对新流程的理解和执行能力。
实施过程在方案制定后，公司开始逐步实施流程管理优化计划。
首先进行了一段时间的试运行，不断收集数据和反馩信息，并对问题进行及时调整。
随着时间的推移，公司逐渐完善了新的流程管理体系，并开始全面推行。
效果评估在实施一段时间后，公司对新的流程管理方案进行了效果评估。
通过对比改善前后的生产效率、产品质量和员工满意度等指标，发现新方案取得了显著的效果。
生产效率得到了提升，产品质量也有所改善，员工的工作积极性和满意度明显上升。
持续改进尽管新的流程管理方案取得了一定的成效，但公司意识到流程管理是一个不断改进的过程。
因此，公司决定建立起一个持续改进的机制，定期进行流程审查和优化，以保持竞争力和适应市场变化。
总结通过以上案例分析，我们可以看到流程管理对企业的重要性和实际应用情况。
只有不断优化内部流程，才能提高企业在市场竞争中的竞争力，实现可持续发展。
因此，建议更多企业关注流程管理，并根据自身情况制定相应的优化方案。
流程管理案例
流程管理案例在现代企业管理中，流程管理是非常重要的一环。
一个高效的流程管理可以提高工作效率，降低成本，提升服务质量。
下面我们通过一个实际案例来了解流程管理的重要性和实施方法。
某公司生产部门在生产流程中存在着一些问题，比如生产计划不够合理，原材料采购周期长，生产线布局不合理等。
这些问题导致了生产效率低下，成本增加，产品质量不稳定。
为了解决这些问题，公司决定进行流程管理优化。
首先，公司对生产流程进行了全面的调研和分析，找出了问题的根源。
然后，制定了一套新的生产流程管理方案。
在新方案中，公司加强了生产计划的制定和执行，优化了原材料采购流程，重新规划了生产线布局。
为了确保方案的顺利实施，公司还对员工进行了相关培训，提高了员工对新流程的理解和执行能力。
经过一段时间的实施，公司发现新的生产流程管理方案取得了显著的成效。
生产效率得到了提升，原材料采购周期大大缩短，生产成本也得到了有效控制。
产品质量得到了保障，客户的满意度也有了明显的提升。
这个案例告诉我们，流程管理对企业的重要性不言而喻。
通过对流程的合理规划和管理，可以有效地提高工作效率，降低成本，提升服务质量。
在实施流程管理时，需要全面分析问题，制定合理的方案，并且要注重员工的培训和执行。
只有这样，才能真正取得良好的效果。
总之，流程管理是企业管理中不可或缺的一环，它直接关系到企业的生产效率和服务质量。
通过不断的优化和改进，企业可以更好地适应市场的需求，提高自身的竞争力。
希望这个案例能够给大家带来一些启发，让我们共同努力，不断提升企业的流程管理水平。
CP控制计划管理程序(含表格案例)
文件编号
CP控制计划管理程序
页次 版本（次） 生效日期
5.2.5 控制计划的制定采用TS16949品质体系标准之参考手册《产品质量先期 策划和控制计划》中规定的格式——《控制计划》表进行（如客户有特 殊要求时则依客户规定的表单进行）。 5.2.6 如客户有要求时，样品、试生产、生产控制计划必须经客户批准后，方 可实施。 5.2.7 控制计划是品质策划的一个重要阶段，是对控制零件和过程的体系的全 面策划：一个单一的控制计划及操作规范可以适用于以相同的过程、相 同的原料生产出来的一系列产品。 5.2.8 制定控制计划的栏目说明(由工程部根据以下制定控制计划的步骤进行) 1> 样品、试生产、生产控制计划： a 样品控制计划——在样品试作过程中，对所涉及的尺寸测量、材料和 性能试验的描述。 b 试生产控制计划——在样品试作之后，正式批量生产之前，对所涉及 的尺寸测量、材料和性能试验的描述。 c 生产控制计划——在正式批量生产过程中，对产品/过程的特性、过 程控制、试验和测量系统的全面文件化的描述。 d 在相应的阶段前“□”中以“√”表示控制计划的不同阶段。 2> 控制计划编号方式：依照《品质系统文件管制程序》进行 3> 零件编号、最新更改等级/水平： 填入被控制的系统、子系统或部件编号。适用时，填入源于图样规范 的最近工程最近等级/发布日期。 4> 零件名称/描述： 填入被控制产品的名称/过程的名称和描述。 5> 公司/工厂： 填入制订控制计划的公司名和适当的分公司/工厂/部门的名称。 6> 公司代码： 百分表 板厚 (短指针 长指针)
文件编号
CP控制计划管理程序
页次 版本（次） 生效日期
填入零件的过程名称，系统、子系统或部件制造的所有的步骤都应于 过程流程图中描述一致；过程流程图是描述活动的过程/操作名称的最 佳方法。 17>生产设备： 适当时，填入每一操作过程中所用到的生产设备的名称，例如：生产 过程中所用到的机器设备、装置、夹具或其它工具。 18>特性： 对于从中可获取计量或计数型数据过程或其输出（产品）的显著特点、 尺寸或性能，适当时可使用目测辅助。 19>编号： 必要时，填入所有适当的文件，诸如（但不限于）：过程流程图、已 编号的计划、FMEA和草图（计算机绘图或其它方式绘图）相互参照的 编号。 20>产品： 产品特性是指在图样或其它主要工程信息中所描述的部件、零件或总 的特点性能。多方论证小组应从所有来源中识别组成重要产品特性的 产品特殊特性，所有的特殊性都应列在控制计划中，此外也可将在正 常操作中进行过程常规控制的其它产品特性都列入。必要时，填入所 有适当的文件，诸如（但不限于）：过程流程图、已编号的计划、FMEA 和草图（计算机绘图或其它方式绘图）相互参照用的编号。 21>过程： 填入过程特性的相应内容，过程特性指在其发生时才能测量出的、与 被识别产品特性具有因果的过程变量（输入变量）。多方论证小组应 识别和控制其过程性的变差以最大限度减少产品变差。对于每一个产 品特性，可能有一个或更多的过程特性：在某些过程中，一个过程特
流程管理及各种案例
3
Ford新流程
1、采购部门发出订单，同时将订单内容输入联机数据库;
2、供货商发货，验收部门核查来货是否与数据库中的内容相吻合，如果吻 合就收货，并在终端上按键通知数据库，计算机会自动按时付款。
4
Ford公司流程重建的成果
福特公司的新流程采用的是“无发票”制度，大大地简化了工作环节，带 来了如下结果: 1、以往应付款部门需在订单、验收报告和发票中核查14项内容，而如今 只需3项——零件名称、数量和供货商代码;
2
怎样解决这个问题？
当时福特北美预付款部门雇佣员工500余人，冗员严重， 效率低下。他们最初制定的改革方案是:运用信息技术，减 少信息传递，以达到裁员20%的目标。
但是参观了Mazda(马自达)之后，他们震惊了，Mazda是 家小公司，其应付款部门仅有5人，就算按公司规模进行数 据调整之后，福特公司也多雇佣了5倍的员工，于是他们推 翻了第一种方案，决定彻底重建其流程。
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从两个最常见的词谈起
什么是顾客？什么是订单？
顾客就是那些我们为之做事的人，每个人都有顾客， 只是名称或许不同而已，但他们都是顾客；
订单无外乎是来自顾客的一个请求，即顾客需要我们 为他做些什么。
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你清楚你所处的组织环境么？
在你的企业里，从你收到一个订单开 始到这个订单被满足并送货到顾客止， 其间有多少不同的职能、组织或部门 插手了？换句话说，就是为了满足这 个订单究竟有多少人介入了？
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为什么会这样呢？
原因：就是存在着组织之间的隔墙。我们想它快， 但它很慢地才流到我们这里；我们想它正确，但我 们拿到它时却是错误的。为什么呢？还是那一道道 无形的墙，一个组织到另一个组织，其间的隔墙就 是错误的滋生地。为什么呢？误解、错误传达和沟 通。 ——信息的不对称
企业经营管理优秀实践案例华为IPD流程管理-
产品包需求（OR）流程的重要位置
路标
需求管理（OR）流程
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端到端的需求管理流程框架
收集
分析
实现
······
验证
分发
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需求管理组织体系
11
需求的收集环节—需求提交渠道的统一、规范
收集
分析
分配
实现
验证
预审
PMT/RAT分析及结论
客户期确认
分发
PDT任务
完成任务
PMT
需求承诺电子流2006On SZXUA04-DS
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概念阶段有以下几个关键活动
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计划阶段的目标、关注点和交付
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计划阶段有5个主要活动，计划DCP为计划阶段结束点
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IPD5.1 DRY RUN培训
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什么是系统？
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钱学森对系统的定义
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系统工程的目的
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系统工程扮演着技术分配与集成的角色
系统工程
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主要的系统工程方法
更新
执行
评审配置器
AD
评估
市场准备评估
含：准备度评估，NDA，内部发布信
评审
发布
外
制定
上市—主要活动分布
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上市营销准备就绪检查表
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可销售产品版本清单使用
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IPD5.1 Dry Run培训
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生命周期阶段是IPD流程最后一个阶段，有清晰的目标、关注点和交付
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生命周期管理阶段流程框架，包括三个并行的管理活动：管理停止生产EOP，停止营销EOM，停止服务EOS
什么是解决方案？
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- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
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流程治理案例九流程治理案例.txt间或要回头看看，否则永久都在查找，而不明白自己失去了什么。
男人掏钞票是恋人关系，女的掏钞票是夫妻关系，男女抢着掏钞票是朋友关系。
男人爱用眼睛看女的，最易受美貌迷惑；女的爱用心看男人，最易受难过折磨。
激情燃烧完了的岁月下面的那个案例曾经在AMT企业会员知识库公布，供AMT企业会员扫瞄。
案例题目为“激情燃烧完了的岁月”，案例的主角是通信产品制造行业的A企业。
什么缘故案例题目是“激情燃烧完了的岁月”？这两年，两个不同企业的经理主管遇到一起，可能会如此彼此问候一下：甲：“你们单位重组了吗？”乙：“你是讲流程吧，我们差不多重组过了，去年就重组完了。
你们如何样啊？”甲：“我们领导也正考虑这事呢，可能下个月就要开始重组了...”每当听到如此的交流，我们就不免起了一丝担心。
关于那些“差不多重组过了”的企业来讲，当初领导班子一般是下了大决心的，在宣传动员的时候也多提到“业务流程重组”的关键词：“根本性如何、完全性如何、戏剧性如何”。
我们也相信，在重组过程中，往往不是一个一帆风顺波澜不惊的过程，相关领导和人员克服了来自各方面主观客观的压力和阻力。
暂且，把最后的成果是否“全然性、完全性、戏剧性”放在一边不去追问，引起我们一丝担心的是：现在这些“差不多重组过了”的企业，流程在如何管？现在这些“预备重组”的企业，流程将要如何管？然而，我们听到的回答是模糊的，远没有“全然性、完全性、戏剧性”那么干脆响亮：“差不多重组过了”的企业讲：“现在啊，流程有专门的部门在管，他们每年都对流程规范进行更新，装订成厚厚几册，只是讲实话，我们自己部门开展工作的时候也未必都依照那些流程，经常感到他们的流程不能指导操作，和实际越来越远...”“预备重组”的企业讲：“流程如何管的问题，我们立即要请的咨询公司会帮我们设计的，我们花钞票购买他们的服务不确实是解决这些问题的吗？讲实话，我们企业的问题挺多的，我们就等这次重组过一切都好了以后，我们就按着他们的流程办，把我们企业管好...”两种回答都“讲实话”，各自谈各自企业的烦心事，同时也都用到了一个词：“他们的流程”。
谁的流程？企业里那个专门管流程的部门的？咨询公司的？在 AMT《流程治理》一书中，我们曾经谈到，企业的流程治理是一条长路，而不仅仅是“重组”一次大拐弯。
流程的持续改进需要有体系、有方法，流程需要从“有形的治理规范”升华为“无形的行为原则”。
可喜的是，国内某知名通信产品制造企业（简称 A 企业）也在考虑这些问题，在他们“差不多重组过了”、差不多大拐弯之后。
2000 年，A 企业流程重组的项目结束，企业的内审部担任了“继承者”的角色，当从咨询顾问手中接过一千多个流程的时候，他们困惑了：这些流程如何管？在缺乏咨询顾问后续关心的情况下，他们开始自己“摸着石头过河”，建立了流程不断建立、维护、检查的一套方法，用他们自己的话讲确实是，“好不容易把流程的成果保存下来了。
”然而，新的问题开始不断涌现，往常这些流程是咨询顾问“他们”的流程，现在各个业务部门讲，“这是内审部他们的流程”。
流程治理的持续改进，应该如何做？不仅众多“差不多重组过了”的企业会困惑于那个问题，对于在预备“重组大提升”的企业来讲，在“重组”之前，也需要认识到：企业治理最终能否提升、多大程度提升，关键在于企业自己。
咨询公司能够发挥建议、支持的作用，能够关心拓展思考、标杆研究、方案设计、推动变革，然而，没有一家咨询公司能够保证，“流程重组”之后将把企业从“到处是问题”的局面带入到一个“没有问题”的美好境地。
我们明白，如此讲可能会令一些企业的领导和人员感到一丝失落。
“曾经认为，请了咨询公司以后，就能够治理松口气，难道，那个期望也落空了吗？”关于一些预备在开展信息化建设之前开展治理变革的企业来讲，可能犹为失望，“我们差不多理解了治理和IT 的结合关系，我们希望在IT 建设之前，把治理全面理顺，难道这不可期待吗？”我们的看法是，把“信息化如何成功”的课题转化为“治理如何全面理顺，然后相应建设IT”，思路是有道理的，然而解决问题的难度并没有降低。
“信息化建设”是一件有风险、不容易的情况，“治理全面理顺”同样是一件有风险、不容易的情况，在一定意义上，信息化建设还可以把软件作为载体，期待先进的技术实现，而企业治理的全面理顺，只有企业自身是载体，企业治理的全面理顺假如能成功，所能期待的只能是：企业自身是否有把握、有能力成功实现一场变革和提升，企业领导自己是否有把握、有能力部署和管控一场变革和提升。
我们认为，把提升治理的主体重新回归到企业自身，是一种务实的态度、是正视现实的表现。
强调企业自身的“主体”作用，不是要从“一切靠咨询公司”的极端走到“一切靠企业自己”这另一个极端。
咨询公司在引发共识、拓展视野、知识转移、转变促成等方面的作用也是企业自身、企业内部部门所难以具备的。
在国内，咨询公司的“外脑”作用还没有得到广泛认同，我们需要接着推广和传播“外脑”的作用，然而，我们同时也会接着提示企业如此一句老话：外因只能通过内因起作用。
假如企业自身没需求、没决心、没预备，那么，单靠外力的推动，企业的各种“治理提升、信息化成功”的构想，在实现过程中都势必困难重重。
而刚才我们提到的国内某知名通信产品制造企业（A 企业），确实是对上述内因和外因的作用有着比较清晰的认识。
他们和AMT－企业资源治理研究中心围绕“流程如何持续改进、流程治理如何长期开展”的主题开展了合作，希望在AMT 的关心下，真正探究出一条他们自己能消化汲取、自己能操作运行的方法。
合作过程中，形成了结合企业实际的一套流程持续改进的体系和方法，为了在实践中运用这种体系和这些方法，选择了有代表性的单位、有代表性的问题进行了试点实践，继而，对相关领导和人员进行了专门培训，明确了具体开展流程治理持续改进工作的一系列操作方法。
企业董事长高度重视这项工作，对工作成果做出的评价为，此项工作“咨询水平较高，能够提出针对企业现有流程治理的实际问题，切中要害，提出可行的优化建议，按此要求坚持执行，作为2003 年我们企业治理的头等大事来抓，必有成效。
”我们想，除了 A 企业之外，一定还有其他企业也“重组过了”、“预备重组”、“优化过了”、“准备优化”，他们或许也曾面临同样的问题、困惑和苦恼。
AMT－企业资源治理研究中心对AMT 流程治理的研究成果和实践体会进行了总结整理，在征询了A 企业意见之后，形成了本案例与宽敞AMT 企业会员分享。
这项案例的形成，秉承了 AMT 一贯坚持的风格，务实开展“治理提升与信息化应用领域知识的制造、凝聚与传播”，期待能为国内企业流程治理水平的不断提升起到一定的普及和推动作用。
AMT 的顾问万涛先生等参加了这一案例的形成，做了大量工作，我们感谢他们付出的努力和劳动。
在那个案例中，我们将陆续探讨：表 4-8 “激情燃烧完了的岁月”案例内容（来源：AMT－企业资源治理研究中心）1. 你的流程，到底管的如何样？内容要点：流程治理现状评估的指标体系；定量分析方法；中国企业所处的现状以及缘故分析2. 企业流程治理中的常见问题内容要点：企业流程治理中的常见问题;原因分析3. 流程描述的若干方法分析内容要点：流程描述方法特色分析；不同方法比较4. 流程描述，不宜一竿子到底内容要点：流程描述中可能出现的问题和弊端；应该注意的原则及其应用；5.谁是流程的主人？内容要点：：如何将流程责任落到实处；责任体系的建立。
（案例正文在本书中略）6. 流程优化中用到的工作表格内容要点：流程优化的若干分析表格及其应用（案例正文在本书中略）7. 跨部门的流程优化内容要点：涉及多部门的流程诊断及改进分析；跨部门流程优化这项工作本身容易出现的问题及其解决8. 流程 E 化内容要点：E 化的作用；效果（案例正文在本书中略）9. 流程治理部门的角色转变内容要点：流程治理部门人员的素养要求；企业领导、业务部门一把手、业务部门流程治理参与人员的作用10. 流程持续改进的动力内容要点：自检机制；保障机制内容要点：E 化的作用；效果（案例正文在本书中略）11. 流程的升华：从有形到无形内容要点：如何平衡你的流程跷跷板，如何体现操纵和创新的平衡；流程如何从纸面真正走向流程理念与方法的切实应用内容要点：E 化的作用；效果（案例正文在本书中略）回忆这些问题的时候，我们发觉，不仅是“差不多重组过了”的企业会关怀这些问题，“预备重组”的企业也需要对这些问题进行统筹考虑，在“大拐弯”之前，以科学、平和、长期的心态来看流程。
这种心态，强调细水长流，而不能是大起大落。
不由联想到一部热播的电视连续剧的名字，“激情燃烧的岁月”，革命时代需要激情，生活也离不开激情，可企业治理是涉及方方面面、要求长治久安的工作，激情必须有，但不能一直是激情，关于日趋成熟的中国企业来讲，理性、客观显得弥足宝贵。
因此，“流程重组”的激情过去之后，我们不妨把那个案例就命名为：激情燃烧完了的岁月。
案例第一部分：你的流程，到底管的如何样？在那个地点我们要探讨的是，那些差不多进行流程重组或者流程优化的企业，他们的流程管得如何样了？流程是否确实都管起来了？当初进行流程优化的目的是否都差不多达成了？流程治理的现状是能够评价的，接下来，我们将以上文提到的国内某知名通信产品企业，即 A 企业为例，来具体阐述如何评价一个差不多流程重组过的企业的流程治理状况。
流程的治理总是涉及到多个部门，我们认为通过调研访谈当然能够辨明企业流程治理存在的一些问题，然而仅定性的描述是不具备充足的讲服力的。
对企业流程治理现状最清楚的莫过于那些中层人员，从他（她）手中通过的流程是不是确实管起来了，手下的每个人是不是都清晰自己应该做什么，应该对什么负责，不应该做什么等等。
因此，采纳定量的方法，同时设法让那些相关人员站出来讲话，用企业自己的数据讲明企业自己的问题，就好比用财务报表来体现企业效益，无疑是相当客观并能真正讲明问题的一种手段。
因此在 A 企业的调研过程中，我们采纳了发放调查表，让相关业务人员填写的手段。
那个地点要讲明的是调查表并不是纯粹地针对企业现在的流程情况，而是从基于企业现有流程治理情况，进一步进行流程优化的可能性和难易程度角度切入，全面反映企业现在的流程治理存在的关键问题。
那么，调查表使用了哪些指标体系呢？这些指标体系是如何形成的？指标体系一共分为两个层面，如之前提到的，从进一步进行流程优化的可能性和难易度分不来考量。
可能性评价指标（下文中将以 A 指标代替）包括了三大类指标，涵盖流程治理的业务驱动能力，企业决策层态度和流程治理现状这三个方面。
难易度指标（下文中将以 B 指标代替）则直接从流程治理的各个环节入手，剖析企业流程治理的现状，共包括六大项子指标，分不为：企业专门的流程治理能力，现有流程体系的运行质量，流程与业务及信息化的结合程度，企业的组织结构与流程的适应程度，职员的流程意识以及企业现有的流程治理团队水平。