组织诊断模型ppt课件
组织诊断报告(PPT)
▪ 人力资源部 ▪ 集团办
▪ 机械设备部 ▪ ****工业
▪ ****物业
▪ 配送中心
▪ 技术委员会
▪ 深圳区域(专业部、分公司)
▪ 东莞区域(厚街、塘厦、东莞) ▪ 珠江区域(顺德、南海)
▪ 闽汕区域(厦门、泉州、汕头)
▪ 华东区域(上海、杭州、温州) ▪ 华北区域(天津、北京、青岛) ▪ 华西区域(重庆)
渠道冲突：缺少分销商管理的根本政策与策略指导，面临渠道间冲突；
第二十三页，共六十页。
第23页
第二局部 根本(gēnběn)情况表象描述
二、主要问题表象(biǎoxiàng)描述〔续2〕
价值创造、评价与分配
薪酬制度：缺少政策透明度，业务人员动力缺乏；部门间与岗位间 缺少明确统一的薪酬分配阶梯设计；
第十三页，共六十页。
第13页
第一局部 关于(guānyú)组织诊断说明
二、诊断工具与研究(yánjiū)方法〔续7〕
问卷调查包含的开放式问题：
▪ 您认为目前公司经营管理中最关键的问题是什么？
▪ 您对公司最满意的方面是什么？
▪ 您最希望公司改进的地方是什么？
▪ 您认为公司过去成功最关键的因素是什么？ ▪ 公司未来开展的关键因素是什么？ ▪ ======================================
二诊断工具与研究方法续1第一部分关于组织诊断说明组织诊断及战略研究框架战略战略目标理解认同核心能力组织组织体制机构职位岗位职责权限授权业务流程部门协作文化价值理念工作氛围创新意识危机意识领导领导方式决策程序调控能力决策结果沟通沟通渠道情况反馈信息管理内外关系制度目标计划规章制度价值分配机会分配资源产品学习企业家组织诊断及战略研究框架大家有疑问的可以询问和交流大家有疑问的可以询问和交流可以互相讨论下但要小声点可以互相讨论下但要小声点二诊断工具与研究方法续2第一部分关于组织诊断说明营销体系组织诊断研究框架营销理念理念认同学习创新危机意识公司认识竞争认识营销策略营销理念考核激励销售平台目标管理组织结构职位设置权责体系制度流程指挥协调销售团队发展机会工作环境价值分配价值评价企业文化团队协作产品服务价格客户关系业务能力整体协调渠道计划与目标费用控制应收款控制政策访谈时间
组织诊断的框架培训课件
感知型资料：人的想法与感觉
实证型资料：反映组织现状的相关比率和其他指标
资料分析如何转化为行动？ 确认关键问题，让问题的决策人了解问题和数据、提出并选择
行动计划。
组织诊断的框架
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03Part Three 引领管理改进的实践
组织诊断的框架
11
• 组织能力模型最佳实践
针对6个组织要素中的每一个都可以提出可选的行动方案，借鉴其他公司最佳实践，开展改进提升活动。
组织诊断的框架
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目 录
CONTENTS
01 定义组织模型
02 建立评估流程
03 引领管理改进的实践
04 设定优先顺序
组织诊断的框架
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01Part One 定义组织模型
组织诊断的框架
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• 组织模型
组织模型说明了构成组织的各个系统，设计、整合及运作这些系统的能力是有效组织的根本 战略
报酬
结构
21
共享心智：代表企业中共有的认知和文化； 胜任力：代表存在于员工个人及团队的知识、技能与能力； 绩效：代表绩效管理标准，包括评价与奖励体系； 治理：代表组织内的汇报关系、决策流程、政策制度及沟通流程； 变革能力：代表组织中如何流程改进、管理变革、学习； 领导力：代表公司是如何形成的、如何沟通，以及如何致力于发展
要素
共享心智 胜任力
绩效 治理 工作流程/变革能力 领导力
问题
我们多大程度上拥有正确的共享心智（文化）
为了实现未来目标，我们多大程度上具备了所需的 胜任力（知识、技能和能力）
为了实现未来目标，我们多大程度上拥有正确的绩 效管理体系（衡量指标、奖惩）？
为了实现未来目标，我们多大程度上拥有正确的组 织结构、沟通机制和制度政策？
OD必备9个组织设计诊断模型
OD必备9个组织设计诊断模型直到大约20年前，公司每隔几年甚至几十年都会经历一次组织重新设计。
大多数高管在他们的职业生涯中可能只有几次这样的经历。
然而，自动化和竞争压力已经开始加快组织变革的步伐。
到 2021年，组织变革已成为一种生活方式。
在麦肯锡的一项研究中，60% 的组织在过去两年内重新设计了自己，另有25% 的人在三年或更长时间前这样做过。
我们曾经有时间在下一次变化开始之前适应变化，但今天成功的组织已将变化视为一种生活方式，新的变化正在彻底改变我们的工作方式。
的确，许多企业只是在应对并希望生存，等待 COVID 之前的情况恢复。
另一方面，最成功的是采用新的组织设计模型，这些模型预测并接受变化，自发地改变他们的工作方式。
我们探讨了传统的组织模型以及它们如何用于使结构和运营与业务战略保持一致。
我们将展示这些模型如何仍然可以作为诊断工具运行，以了解各种组织因素可能在何处失去平衡。
一、什么是组织设计？组织设计是指组织如何构建以执行其战略计划并实现其目标，这意味着组织设计的最佳是由组织的战略决定的。
组织设计正在为以下方面创造最佳结构：与外部环境相关的战略执行，以及组织独特的内部优势、劣势、能力和领导风格。
没有组织设计最佳实践，每个组织都有不同的需求，遵循另一个组织的方法和方法不太可能带来持久的成功。
因此，组织设计者使用框架，而不是现成处方。
二、组织设计模型的目的是什么？组织设计模型是一个概念框架，组织用于：诊断其当前状态；假设一个会成功的未来状态；建立身份标识——目的、价值和文化——以帮助组织蓬勃发展。
三、诊断模型当今使用的大多数知名组织模型都起源于70、80年代，它们的创建者正在将组织从工业时代的等级模型转变为更扁平、响应更快的结构。
组织在组织设计方面有不同的优先事项和挑战，了解传统的组织设计模型可以帮助你选择正确的工具来诊断和更改你的运营模型。
1、麦肯锡的 7S 设计模型可能最著名和最常用的设计模型是麦肯锡模型。
组织诊断模型ppt课件
人力资源管理
行政和法律管理
财务、资金和审计管理
主价值链
•市市场场 •研研究究
•项投目资 •拓决展策
项•土目地 决•获策取
技研••定市术发位场
规设••产策划计品划
设管••规设备理划计
采管••投招购理标标
•施施工工 •组组织织
•进进度度 •质质量量 成本
•营品销牌 •物销业售 •传播 •交组付织
组织模式选择一比较直线职能式管理模式矩阵式管理模式背景环境?丌确定性低稳定?高度丌确定性技术?技术种类单一?技术种类多规模?小型到中型?中等几条产品线戓略目标?内部效率技术质量?事元化产品创新不积累技术与长内部系统经营目标?重视职能目标?产品不职能目标同等重要计划预算?基二成本的预算统计报告?事元体系基二职能戒产品线正式权力?职能经理?职能经理不产品经理的合作优势?保证了企业管理体系的集中统一?可以在各级行政负责人的领导下充分収挥各与业管理机构的作用?在小型到中型规模下效果最优?只有一种戒少数几种产品时效果最优?机劢灵活可随项目的开収不结束进行组织戒解散?跨产品人力资源灵活共享?适应丌稳定环境下的复杂决策和频繁发化?提供职能和产品技能収展的机会?在拥有多重产品的中等组织中最佳劣势?对外界环境发化反应较慢?可能引起高层决策堆积超负荷?职能部门之间的协作和配合性较差?导致缺乏创新?对组织目标的认识有限?接叐双重主管的员工感到迷惑?意味着参不者需要良好的人际交往技能以及与门的培训?时间消耗大参加频繁的会议以及冲突解决研讨会?需要承叐来自环境和维持权力平衡的双重压力8比较事业部制管理模式母子公司模式背景环境?中度到高度的丌确定性丌断发化?高度丌确定性技术?技术种类多?技术种类多规模?大型?大型戓略目标?外部有效性适应环境满足顼客?适应环境满足顼客内部系统经营目标?重视产品线?重视某一领域的収展计划预算?基二成本和收益的利润中心?基二成本和收益的利润中心正式权力亊业部经理?子公司经理优势?责权利划分比较明确能较好地调劢经营管理人员的积极性?亊业部制以利润责任为核心能够保证公司获得稳定利润?非法人结构的亊业部母公司对亊业部控制能力较强?使各分部适应丌同的产品地匙和顼客?在产品较多的大公司效果最优?决策分权?子公司的职责分工清楚丌容易产生冲突?有利二总公司领导从日常经营中解放出来集中精力二更宏观的管理?子公司责权利明确容易充分调劢子公司的积极性?子公司集中精力致力二单一业务戒某一地匙的经营和収展有利二子公司实现做与做精做大的目标
组织诊断模型34567word版本
组织诊断模型34567一、组织诊断简介1.组织诊断是指在组织的文化、战略、架构、运营、人才以及环境等因素的综合或专项考核与评估的基础上，确定是否需要变革的活动。
2.组织诊断内容⚫组织战略和经营策略⚫组织结构与形态⚫组织价值观与组织文化⚫组织管理流程和作业流程⚫组织效率和效能⚫部门设置和岗位设置⚫工作设计问题⚫组织知名度、能力组织、组织伦理、社会责任、商业信誉、品牌价值⚫组织内部冲突状况：人力资源诊断（薪酬福利状况、绩效管理状况、培训与发展状况、职业生涯管理状况、人事政策、制度问题、员工关系、员工素质）3. 组织诊断常用的常用工具总结为:“34567”，分别是指杨三角模型、 4+X组织诊断模型、星型组织诊断模型、六盒模型、麦肯锡7S模型。
二、组织诊断工具1. 杨三角诊断模型是本土开发的适应中国企业实情的组织诊断工具，从组织能力、员工思维方式、员工能力、员工治理方式几个维度体现组织的管理能力。
深植于组织内部而非个人，可持续为组织创造价值。
1．1. 杨三角诊断模型主要从一下几个维度2.佐佳咨询总结出符合中国企业的“4+X组织诊断模型”，“4”是指组织战略诊断、组织模式诊断、流程与架构诊断、HR与企业文化诊断四大模块，“X”则指4大模块细分为若干子模块，子模块是开放、动态变化，因此称其为X；四大模块相互支持、相互依存2.1 4+X组织诊断模型在应用过程中的作用主要体现在以下几个方面⚫盘点工具：能够对组织现状进行全面盘点。
⚫诊断工具：建立全面的组织视角，从解决单个问题到更全面看组织。
⚫沟通工具：是一套简洁的语言，就组织状态开启有效的沟通。
⚫改进工具：OD业务老大借此不断改进组织管理的工具。
2.2 4+X组织诊断模型的应用场景⚫战略调整期：当组织战略调整后必然面临组织全面诊断与调整；⚫LEADER上任：当LEADER上任后需要对组织进行全面摸底，开展组织盘点；⚫组织架构调整：帮助组织架构调整推动者把握组织现状，找到最适合的组织架构调整方案。
组织诊断报告(ppt 30页)
流较少
❖ 能够勤奋学习新知识、新技术，接受新观念，但难以突破原来的经验和 思维模式
❖只是处理工作中显性、紧迫的问题，对管理中隐性、重要的问题缺乏长 远考虑 ❖习惯于服从，缺乏独立思考能力，工作缺乏开创性
•《部门经理规范》是原华建房地产有限公司于1996年3月制定的《北京华建房地 产有限公司部门经理规范》。共四篇，24页。该规范已没有使用价值，主要是部 门机构已发生了重大变化，而且其有关规定已经过时。
00X-8-12
管理制度的执行：不够严格
公司不严格执行制度的情况时有发生
极少发生
37.9%
偶尔发生
逐级进行目标分解，科学系统 地落实目标实现所要完成的工作， 由各部门承担相应的目标责任， 作为部门和岗位考核的重要指标。
逐级向上负责报告工作，完成下 达的分目标任务，以分目标的完成 保证各级目标的实现。
岗位 目标
…
岗位 目标
…
公司没有明确的月度和季度工作计划， 工作缺乏严密的计划管理
公司缺乏系统科学的目标管理
• 工人：工作成熟度较高，但心理成熟度低。
因而，A领导方式应当是命令型、说服型、参 与型和授权型多种形式并举
关系
高
说服型
参与型
•c •b •a
命令型
•d
•e 授权型•f
低 高
工作
低
00X-领8-导12方式生命周期模型
命令式：适用于下属低成熟度的情况，领导 者采用单向沟通，责令下属执行工作任务； 说服式：适用于下属较不成熟的情况，领导 者采用双向沟通，说服下属接受工作任务； 参与式：适用于下属比较成熟的情况，领导 者通过双向沟通和悉心倾听与下属充分交流； 授权型：适用于下属高度成熟的情况，领导 者赋予下属自主决策和行动的权力。
组织诊断 企业健康的衡量方法、模型与实践
组织诊断企业健康的衡量方法、模型与实践One of the key aspects in measuring the health of an organization is conducting a diagnostic assessment. This involves evaluating various factors that contribute to the overall well-being and performance of the company. By examining these factors, organizations can identify areas for improvement and develop strategies to enhance their overall health.在衡量组织健康状况时，其中一个关键方面就是进行诊断评估。
这个评估涉及对影响公司整体健康和绩效的各种因素进行评估。
通过检视这些因素，组织可以找出需要改进的领域，并制定提升整体健康状况的策略。
One common method for organization diagnosis is the Balanced Scorecard. Developed by Robert Kaplan and David Norton, this framework focuses on four key perspectives: financial, customer, internal processes, and learning and growth. The Balanced Scorecard allows organizations to evaluate their performance from multiple angles, providinga comprehensive view of their health.组织诊断中常用的方法之一是平衡计分卡（Balanced Scorecard）。
【组织诊断】麦肯锡7S模型
【组织诊断】麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型麦肯锡7S模型（Mckinsey 7S Model），简称7S模型，是麦肯锡顾问公司研究设计的企业组织七要素，指出了企业在发展过程中必须全面地考虑各方面的情况，包括结构（structure）、制度（system）、风格（style）、员工（staff）、技能（skill）、战略（strategy）、共同的价值观（shared values）。
7S在战略层面，主要关心目标、方针和基础三个要素。
关注公司的目标客户是谁？公司提供什么样的产品或服务？它如何有效地服务其客户？公司如何构建可持续的竞争优势？公司的战略优先事项是什么？需要什么样的跨职能行动？价值观层面，主要关注所有成员是否理解、认同并达成共识，并用以作为行动原则。
更关注员工是如何看待组织的独特之处，关注管理者更关注哪些工作维度，以及员工为什么做事，如何做事。
技能层面，主要关注组织运作的能力，是组织作为一个整体所拥有的能力，比如业务活动能力，比如系统资源等。
系统层面主要分析组织系统中的行政系统的绝对有效性与各系统环节中成员各自的工作方式与相互合作的状态及效能。
人员层面，提出人才发展战略是第一战略要素，政治系统必须利用一切确保人才的培养，人才的知识管理系统是关键，让合适的人履行合适的责任。
风格层面，关注不同类型企业的管理风格，是强势的还是宽容的？员工是自主的还是被动的？结构层面主要关心分工和协同如何影响企业的正常运行。
麦肯锡7S模型七大维度模块问卷如下：各位可以结合麦肯锡7S模型的各个维度，通过全员的评价，做内部的交叉对比分析，就可以看出本企业在哪个模块具有优势，在哪个模块具备劣势？当诊断出问题之后，即可针对性的提出解决措施，这种诊断的价值，就真正落到了实处。
Oder在推进工作时，务必要有系统思考，管理者和员工可以根据主观感知来判断组织是否需要有问题，是否需要变革。
作为从业人士，我们要有整体的、业务的视角，但是更要有专业的思路，能够利用科学合理的方式方法来做好诊断，这就是专业的价值。
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整理者：张敏
2012年2月
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一、管理工具名称
组织诊断模型
—2—
二、基本介绍
基本概念： －组织结构是组织在职、责、权方面的动态结构体系，其本质是为实现组织战略目标而采取的一种分 工协作体系。
设计原则:检验现有组织是否充分体现了组织的设计原则(二)
统一指挥的原则 动态优化原则
分工明确原则
控制与授权适度的原 则
要避免多头领导，反对越级指挥，越级汇报
动态的优化，相对稳定 组织架构要与战略目标相匹配，组织架构要与业务模式相匹配， 外部环境变化的时候，组织结构要优化 每一种组织结构要相对稳定，至少要稳定一年的时间，然后进 行改进
岗位间的分工要明确，不能有重叠，避免抢功和推诿 责任要清晰，界限要清晰，避免重叠，避免有空缺的地方 有空缺的地方坚持通力协作的原则
所有的事情要有授权和监控，即靠流程监控，并设监控点
—6—
诊断维度一:组织模式选择（一）
比较
直线职能式管理模式
环境
背
技术
景
规模
战略目标
内 部 经营目标 系统 计划预算
➢ 不确定性低，稳定 ➢ 技术种类单一 ➢ 小型到中型 ➢ 内部效率，技术质量 ➢ 重视职能目标 ➢ 基于成本的预算，统计报告
➢ 事业部制以利润责任为核心，能够保证 公司获得稳定利润
➢ 非法人结构的事业部，母公司对事业部 控制能力较强
➢ 使各分部适应不同的产品、地区和顾客 ➢ 在产品较多的大公司效果最优 ➢ 决策分权
➢ 对事业部经理要求高 ➢ 管理机构多，管理人员比重大 ➢ 分权可能架空公司领导，削弱对事业部
的控制 ➢ 事业部间竞争激烈，可能发生内耗，协
直线直线制 √
环境
外部环境变化慢
√
外部环境变化快
规模
企业规模大
企业规模小
√
集分权
集权文化
√
分权文化
组织发展阶段 创业阶段
√
成长阶段
成熟阶段
业务相关性 不相关产业
相关产业
单一产业
√
矩阵制 √
√ √ √
√
√
事业部制 母子公司制
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
√
备注
—9—
辅价值链
诊断维度二:职能结构
在该维度中，我们审视两个问题，一是是否存在职能重叠或缺失的现象，尤其是组织所需 的关键职能是否具备。二是职能部门是否定位清晰，是否有明确的使命。根据工程企业的价 值链各环节的职能要求不同，按照业务层面和职能层面通常分为２０个职能单元
➢ 导致缺乏创新 ➢ 对组织目标的认识有限
➢ 接受双重主管的员工感到迷惑 ➢ 意味着参与者需要良好的人际交往技能以及专门的培训 ➢ 时间消耗大、参加频繁的会议以及冲突解决研讨会 ➢ 需要承受来自环境和维持权力平衡的双重压力
—7—
诊断维度一:组织模式选择（二）
比较
环境
背 技术 景 规模
战略目标
内 经营目标
战略和计划管理
人力资源管理
行政和法律管理
财务、资金和审计管理
•市市场场 •研研究究
•项投目资 •拓决展策
➢ 需要较多高素质的经营管理人才负责子公司的经营管理
，对人才的要求高于事业部
➢ 子公司相对独立，分权程度大，对集团公司管控能力要
求高
➢ 子公司之间需要明确的业务划分或区域划分，否则会产
生恶性竞争。
—8—
诊断维度一:组织模式选择（三）
从组织模式设计考虑因素来选择相应的组织模式
选择因素
战略目标
关注内部 关注外部
工具用途： －为组织诊断提供框架
工具出处： －根据北大纵横等咨询公司资料整理
创新背景： – 笔者参与的北大纵横咨询项目中一直缺乏一整套规范的从组织诊断工具
—3—
组织诊断：一前提、八原则、四维度
组织设计原则
组织设计前提 战略要求
目标明确原则 业务匹配原则
精简原则 责权利对等原则
统一指挥原则 动态优化原则 分工明确少数几种产品时效果最优
➢ 机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散
➢ 跨产品人力资源灵活共享 ➢ 适应不稳定环境下的复杂决策和频繁变化 ➢ 提供职能和产品技能发展的机会 ➢ 在拥有多重产品的中等组织中最佳
劣势
➢ 对外界环境变化反应较慢 ➢ 可能引起高层决策堆积、超负荷 ➢ 职能部门之间的协作和配合性较差
部 系
计划预算
统 正式权力
优势
劣势
事业部制管理模式
母子公司模式
➢ 中度到高度的不确定性，不断变化
➢ 高度不确定性
➢ 技术种类多
➢ 技术种类多
➢ 大型 ➢ 外部有效性、适应环境、满足顾客
➢ 大型 ➢ 适应环境，满足顾客
➢ 重视产品线
➢ 基于成本和收益的利润中心
事业部经理
➢ 责权利划分比较明确，能较好地调动经 营管理人员的积极性
调也较困难
➢ 重视某一领域的发展
➢ 基于成本和收益的利润中心
➢ 子公司经理
➢ 子公司的职责分工清楚，不容易产生冲突 ➢ 有利于总公司领导从日常经营中解放出来，集中精力于
更宏观的管理 ➢ 子公司责权利明确，容易充分调动子公司的积极性 ➢ 子公司集中精力致力于单一业务或某一地区的经营和发
展，有利于子公司实现“做专做精做大”的目标。 ➢ 子公司独立承担法律责任，分散了整个企业的经营风险
矩阵式管理模式
➢ 高度不确定性 ➢ 技术种类多 ➢ 中等、几条产品线 ➢ 二元化――产品创新与积累技术专长 ➢ 产品与职能目标同等重要 ➢ 二元体系――基于职能或产品线
正式权力 优势
➢ 职能经理
➢ 职能经理与产品经理的合作
➢ 保证了企业管理体系的集中统一 ➢ 可以在各级行政负责人的领导下，充
分发挥各专业管理机构的作用
企业的目标变化需要组织结构做调整 组织结构的目的是为了支撑企业的战略
不同的业务组织架构不一样 同一种业务不同发展时期的结构不一样 同一企业业务不一样，组织架构不一样
精简是指层次要尽量的少，每一个人管理的幅度大，即层次少、 幅度大、扁平化 能减就减，追求最大宽度和最小层次
责权利要对等，并且要统一起来
—5—
组织诊断维度
组织模式
直线职能制、矩阵制、事业部 制等组织模式的选择
职能结构
完成战略目标所需的各项工作 及其比例和关系
层次结构
各管理层次的构成
职权结构
各层次、各部门在权力和责任 方面的分工及相互关系
—4—
设计原则:检验现有组织是否充分体现了组织的设计原则(一)
目标明确原则 业务匹配原则 精简原则 责权利对等原则