第二章企业外部环境分析
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第二章-企业外部环境分析
医药工业PEST分析：社会环境
• 国民教育水平逐步提高，越来越多的人 愿以科学的眼光看待药品和保健品。 • 人口结构呈现老龄化，老年人的保健和 治疗问题受到重视。
医药工业PEST分析：技术环境
• 各种新型的淬取技术可能在制药领域得到 广泛的应用。 • 生物医学技术的发展可能形成一些互补性 或是互为替代的产品。
外部环境的度量
美国著名组织理论家汤姆森认为可以从外部环境的变化程 度和复杂程度这两个方面来衡量外部环境对组织的影响。 稳定
动荡
复 杂 程 度
相对稳定和复杂 动荡而又复杂的 复 环境 杂 的环境
简 相对稳定而简单 动荡而又简单的 环境 单 的环境 变化程度
二、宏观环境分析（PEST分析）
1、哪些环境因素正在影响组织？ 2、当前哪些因素最重要？未来几年？ 政治/法律 垄断法 环境保护法 税收政策 国际贸易管制 劳工法 政府稳定 社会文化因素 人口统计 收入分配 社会变动性 生活方式的变化 对工作和休闲的态度 消费观念 教育水平 经济因素 商业周期 GNP趋势 利率 货币供应 通货膨胀 失业 可支配收入 能源供应和成本 技术 政府在科研中的投入 政府和产业界对技术的重视 创新与开发 技术转换的速度 精神损耗的速度
产业竞争分析：扩展波特五力模型
• 五力模型将替代产品和服务的供应确定为在一个 行业中减少公司所获利润的竞争的影响要素之一； 实际上，不同产品之间存在两种关系：替代和互 补。替代对价值产生负面影响，而补充对价值产 生正面影响。
例如，喷墨打印机的墨盒具有的可获得性能提高打印 机的价值，因为墨盒供应商之间的竞争越激烈（因而 它们的价格越低），从打印机得到的价值也越大。
行业新进入者的威胁
• 新加入者威胁的状况取决于进入障碍和原有企业 的反击程度。决定进入障碍大小的主要因素有以 下几个方面：
第二章 企业外部环境分析 战略管理
５.了解产业动态性和产业融合在企业外部环境形成中所扮演的 角色。（理解） ６.运用战略群组模型揭示同一产业中企业集群的绩效差异。 （掌握）
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第一节 第二节 第三节 第四节
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 战略群及竞争对手分析
第一节外部环境概述来自知己知彼百战不殆 ——孙子
PESTEL模型-P(political)
政治环境是指政府机构采取的能对企业的决策和反 应产生影响的过程与行动；或政治事件的影响。 • 政治 – 政治环境是否稳定？ – 当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大 的影响？ – 政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、 东盟等贸易协定？ – 有哪些外贸条例？ – 有哪些社会福利政策？
• 二、经济(Economic)因素
1.持续增长的基建投资规模
上世纪90年代以来,我国经济一直处于持续稳定的增长状态,于1995年就提前 实现了一年GDP比1980年翻两番的目标。1999年中央又作出了开发大西北 的重要决策,基本建设的投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础 设施投资建设的高潮。据有关媒体资料,在新的基础设施建设高潮中,我国己 开工或计划建设的机场约60余个,其中大型枢纽机场6个,这一热潮使大型公共 设施的装饰设计市场出现爆炸性的增长。
PESTEL分析-E(Ecological environment)
• 生态环境 – 当地的环境问题都有哪些？ – 有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及 到你所在的产业？ – 那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组 织、地球优先组织（Earth First），善待动物 组织（PETA））的活动将如何影响你的经营 事业？ – 当地是否有环保法规？ – 关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？
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第一节 第二节 第三节 第四节
外部环境概述 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 战略群及竞争对手分析
第一节外部环境概述来自知己知彼百战不殆 ——孙子
PESTEL模型-P(political)
政治环境是指政府机构采取的能对企业的决策和反 应产生影响的过程与行动；或政治事件的影响。 • 政治 – 政治环境是否稳定？ – 当地的税收政策如何，对你的经营事业有多大 的影响？ – 政府有没有加入类似欧盟、北美自由贸易区、 东盟等贸易协定？ – 有哪些外贸条例？ – 有哪些社会福利政策？
• 二、经济(Economic)因素
1.持续增长的基建投资规模
上世纪90年代以来,我国经济一直处于持续稳定的增长状态,于1995年就提前 实现了一年GDP比1980年翻两番的目标。1999年中央又作出了开发大西北 的重要决策,基本建设的投资力度向西部倾斜,从而在国内又掀起新一轮基础 设施投资建设的高潮。据有关媒体资料,在新的基础设施建设高潮中,我国己 开工或计划建设的机场约60余个,其中大型枢纽机场6个,这一热潮使大型公共 设施的装饰设计市场出现爆炸性的增长。
PESTEL分析-E(Ecological environment)
• 生态环境 – 当地的环境问题都有哪些？ – 有没有将要出台的生态政策和环境议题会涉及 到你所在的产业？ – 那些会创造压力的国际组织（比如绿色和平组 织、地球优先组织（Earth First），善待动物 组织（PETA））的活动将如何影响你的经营 事业？ – 当地是否有环保法规？ – 关于废弃物处理和能源消耗有什么样的规定？
第二章 企业的外部环境分析
计使其他企业错误地采取或不采取某些行动。
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.5.2 企业常用的市场信号 • 提前预告； • 事后宣告； • 同一产业竞争者的公开讨论； • 竞争者讨论和解释自身的行动； • 竞争者的战略与其可能采取的战略相 比较；
第二章 企业的外部环境分析（续）
• 战略变更的最初执行方式； • 偏离过去的目标； • 偏离产业惯例； • 交叉回避：在对手主导市场展开竞争； • 格斗商标：采用对手类似商标； • 秘密反不正当竞争行为诉讼。
第二章 企业的外部环境分析
2.1 外部环境概述
2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 产业内部结构分析——战略集团 竞争对手分析 市场信号辨识
第二章 企业的外部环境分析（续）
本章重点 1.外部环境特征 2.宏观环境分析 3.战略集团分析 4.五力竞争模型
第二章 企业的外部环境分析（续） 2.1 外部环境概述
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.1.1 外部环境的分类
——宏观环境 • 宏观环境：经济因素、科技因素、政治法律因
素、社会文化因素、生态因素
——产业环境，或行业或任务环境 • 产业环境：供应商、竞争系
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.1.2 外部环境特点
并具有类似战略特征的一组企业。
– 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• • • •
战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.4 竞争对手分析
– 竞争对手的分析模型
• • • •
竞争对手的长远目标：发展、盈利； 竞争对手的假设：自我、产业和对手； 竞争对手的现行战略：途径和手段； 竞争对手的能力：核心、增长和反击能 力。
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.5.2 企业常用的市场信号 • 提前预告； • 事后宣告； • 同一产业竞争者的公开讨论； • 竞争者讨论和解释自身的行动； • 竞争者的战略与其可能采取的战略相 比较；
第二章 企业的外部环境分析（续）
• 战略变更的最初执行方式； • 偏离过去的目标； • 偏离产业惯例； • 交叉回避：在对手主导市场展开竞争； • 格斗商标：采用对手类似商标； • 秘密反不正当竞争行为诉讼。
第二章 企业的外部环境分析
2.1 外部环境概述
2.2 2.3 2.4 2.5 2.6 宏观环境因素分析 产业竞争性分析 产业内部结构分析——战略集团 竞争对手分析 市场信号辨识
第二章 企业的外部环境分析（续）
本章重点 1.外部环境特征 2.宏观环境分析 3.战略集团分析 4.五力竞争模型
第二章 企业的外部环境分析（续） 2.1 外部环境概述
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.1.1 外部环境的分类
——宏观环境 • 宏观环境：经济因素、科技因素、政治法律因
素、社会文化因素、生态因素
——产业环境，或行业或任务环境 • 产业环境：供应商、竞争系
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.1.2 外部环境特点
并具有类似战略特征的一组企业。
– 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• • • •
战略集团间的市场相互牵连程度 战略集团数量以及它们的相对规模 战略集团建立的产品差别化 各集团战略的差异
第二章 企业的外部环境分析（续）
2.4 竞争对手分析
– 竞争对手的分析模型
• • • •
竞争对手的长远目标：发展、盈利； 竞争对手的假设：自我、产业和对手； 竞争对手的现行战略：途径和手段； 竞争对手的能力：核心、增长和反击能 力。
(环境管理)第二章企业外部环境分析
第二章企业外部环境分析现代管理把企业看作一个开放的系统，我们对于企业外部的对其产生影响的各种因素和力量统称为外部环境。
企业生产经营所需的各种资源都需要从属于外部环境的去获取。
外部环境的种种变化，可能会给企业带来两种性质不同的影响：一是为企业的生存和发展提供新的机会，二是可能会对企业生存造成威胁。
对企业经营活动有着直接而且重要影响的因素，可能来源于不同的层面。
通常，按照环境因素是对所有相关企业都产生影响还是仅对特定企业具有影响而将企业的外部环境分为宏观环境、行业环境和微观环境。
本章将着重分析影响企业战略的宏观环境和行业环境。
第一节宏观环境分析宏观环境也就是企业活动所处的大环境，主要由政治环境（political）、经济环境（economic）、社会环境（social）、技术环境（technological）等因素构成，即PEST 分析。
宏观环境对处在该环境中的所有相关组织都会产生影响，而且这种影响通常间接地、潜在地影响企业的生产经营活动，但其作用却是根本的、深远的。
一、政治环境(P o l i t i c a l)政治法律环境是指影响企业制订战略、实施战略和控制战略的各种政治变量、政策变量和法律制度。
法律、法规作为国家意志的强制表现，对于规范市场与企业行为有着直接作用。
企业所在国或地区的法律、法规对企业的生产经营常常有制约作用。
市场经济越成熟的国家往往在经济立法方面越完善。
政府的政策还广泛影响着企业的经营行为。
即使在市场经济比较成熟的发达国家，政府对市场和企业的干预也有增无减.政府的政策还可能会对某些行业、某些企业提供一种支持，如政府补贴、出口退税、科研基金、政府购买等等.从事国际化经营的企业，除了要调查研究本国的政治法律因素外，还要研究打交道的国家的政治法律因素。
例如，那些国家的方针、政策、法律法规、政局稳定程度等。
二、经济环境（E c o n o m y）所谓经济环境是指构成企业生存和发展的社会经济状况及国家经济政策。
第二章-企业外部环境分析(1)
低利润高风险 高利润高风险
二、产业环境分析
进入壁垒 (1) 规模经济。 (2) 产品差别。 (3) 资金需求。 (4) 转换成本。 (5) 分销渠道。 (6) 原材料与技术优势等方面的非规模优势。 (7) 学习或经验效应。 (8) 非成本优势。
二、产业环境分析
退出壁垒 (1) 资产高度专业化。 (2) 退出成本过高。 (3) 协同关系密切程度。 (4) 决策者感情障碍。 (5) 政府和社会的限制。 3) 原有企业的可能报复
二、产业环境分析
行业竞争强度影响因素分析 行业内现有竞争者间的竞争影响因素 潜在进入者竞争影响因素 替代品影响影响因素 购买者的讨价还价能力影响因素 供应者的讨价还价能力影响因素
二、产业环境分析
行业内现有竞争者间的竞争 (1) 行业内竞争者数量众多、力量均衡。 (2) 行业发展速度缓慢。 (3) 固定成本或库存成本高。 (4) 产品差别化程度低。 (5) 生产能力大幅度提高。 (6) 主体的竞争战略差异。 (7) 行业的退出壁垒较高。
政治环境分析主要是分析国内的政治环境和国际的政 治环境。
• 国内的政治环境包括以下一些要素：政治制度、政党和 政党制度、政治性团体、党和国家的方针政策。
法律环境分析主要是分析的因素有以下几个方面。
• (1) 法律规范，特别是和企业经营密切相关的经济法律法 规。 (2) 国家司法执法机关。 (3) 企业的法律意识。
企业外部环境的分类
根据范围远近及与企业战略关联程度的不同，企 业的外部环境可以分为3个层面 • 宏观外部环境(由政治法律环境、经济环境、 社会文化环境和技术环境构成)
• 中观外部环境(也称为产业环境，由行业竞争 中存在竞争关系的现有竞争者、潜在竞争者、 供应商、顾客和替代品等5种力量构成)
企业战略管理--第二章 企业外部环境分析
这里需要比较一下规模经济与经验曲线（或学习曲线）的概念。
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
规模经济：规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线learning curve）：学习曲线是指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
即使是学习经济很小的情况下，规模经济也可能是很大的，这在诸Байду номын сангаас铝罐制造这样的简单资本密集型的生产中通常能够产生；同样的，在规模经济很小时，学习经济也可以是很大的，这存在于诸如计算机软件开发等复杂的劳动密集型产业中。
首先，公司必须自我定位，通过利用成本优势或差异优势把公司与五种竞争力相隔离，从而能够超过它们的竞争对手。
例如，格兰仕公司和海信公司各自成功地运用成本领先战略与差异化战略在残酷的竞争中立于不败之地。
其次，公司必须识别在产业中哪一个细分市场中，五种竞争力的影响更少一点，这就是波特提出的“集中战略”。
例如，在深圳，万佳超市为对付沃尔玛的成本领先战略，采取“错位经营”的集中战略，2000年摘取了广东零售企业第一的桂冠。
进入障碍
指那些允许现有企业赚取正的经济利润，却使产业的新进入者无利可图的因素。
规模经济
规模经济是指在一定时期内，企业所生产的产品或劳务的绝对量增加时，其单位成本趋于下降。
经验曲线（学习曲线）
指当某一产品累积生产量增加时，由于经验和专有技术的积累所带来的产品单位成本的下降。
直接产品替代
即某一种产品直接取代另一种产品。
（3）如何解开伯川德悖论？
伯川德模型的条件：
两家企业产品无差异
两家企业成本无差异（C1=C2）
两家企业都能面对整个市场（生产能力无约束）
第二章企业的外部环境分析课件
竞争地位分析-战略集团分析
❖ - 目的:发现近处和远处竞争者、竞争方式、 可利用的机会与面临的威胁
❖ - 细分变量:战略性(价格/质量,地区,纵向一 体化程度,产品线的宽度,渠道),不相关,可从 多个角度分析;
❖ - 移动障碍: 阻止公司改变战略集团的因素, 其基础为稀缺资源与能力
❖ - 战略空间: 战略地图上的不同区域
第二章 企业的外部环境分析
2.4 产业内部结构分析－－战略集团
2.4.1 战略集团
› 战略集团的概念：指产业内执行同样或类似战略
并具有类似战略特征的一组企业。
› 战略集团图 2.4.2 战略集团间的竞争
• 战略集团间的市场相互牵连程度 • 战略集团数量以及它们的相对规模 • 战略集团建立的产品差别化 • 各集团战略的差异
❖ 经济的(E):经济周期;GNP趋势;利率;货币供给;通货膨 胀;失业率;可支配收入;能源状况;要素成本等.
❖ 社会文化的(S):人口统计(年龄、家庭、收入分配;地 理分布,教育);生活方式的变化;对工作和休闲的态度.
❖ 技术的(T):政府对研究的投入;新技术的发明和进展; 技术传播速度;折旧和报废速度等.
❖ 衡量上述因素的指标： 平均职工收入、平均消费水平、消费支出模 式、国民生产总值、利率、通货供应、政府 支出总额
关于产业集群
❖ 在特定领域中，同时具有竞争与合作关系，且在地 理上集中，有交互关联性的企业、专业话供应商、 服务供应商、相关产业的厂商、以及相关机构（如 大学、制定标准化的机构、产业工会等）的经济积 聚现象
实用技术:环境分析技术
❖ 趋势外推(短期预测) ❖ 头脑风暴 ❖ 统计模型(回归分析、经济计量模型) ❖ 趋势-影响分析(Trend-Impact Analysis) ❖ 专家意见法/德尔斐法 ❖ 模拟(竞争模拟等) ❖ 信号监测法
第2章 企业外部环境分析
2013年11月13日星期三
决定新加入者的因素有哪些？
规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的 资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制 等。
2013年11月13日星期三
在什么情况下现有企业之间的竞 争会变得更激烈？
第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
2013年11月13日星期三
责任与目标 企业环境 资源与能力
战略分析
公司战略
职能战略
战略选择
竞争战略 国际化战略
战略实 施
组织结构 领 导
2013年11月13日星期三
第二章 企业外部环境分析
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行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力
2013年11月13日星期三
潜在进入者
新进入者威胁
行业内竞争者
讨价还价 供应商 能力
讨价还价 能力 购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代产品
图2-2 五种竞争力量模型
2013年11月13日星期三
第四节 产业内部结构分析—战略集团
战略集团
战略集团的概念
指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一 组企业。
战略集团图
2013年11月13日星期三
宽
A集团
全线产品，纵向 联合，低成本生 产，低水平服务， 一般质量标准
产 品 线
C集团 D集团
窄产品线，高度 自动化生产，低 价格，低质量 中等规模产品线， 中等价格水平， 中等水平服务， 中等质量
决定新加入者的因素有哪些？
规模经济 产品差异优势 资金需求 转换成本 销售渠道 与规模无关的其他成本优势：如专利、独占的 资源、占据有利的市场地位，政府补贴及限制 等。
2013年11月13日星期三
在什么情况下现有企业之间的竞 争会变得更激烈？
第二篇 战略分析
第二章 企业外部环境分析 第三章 企业内部条件分析 第四章 企业社会责任与战略目标
2013年11月13日星期三
责任与目标 企业环境 资源与能力
战略分析
公司战略
职能战略
战略选择
竞争战略 国际化战略
战略实 施
组织结构 领 导
2013年11月13日星期三
第二章 企业外部环境分析
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行业新加入者的威胁 现有竞争者之间的竞争程度 替代产品的威胁 购买商讨价还价的能力 供应商讨价还价的能力
2013年11月13日星期三
潜在进入者
新进入者威胁
行业内竞争者
讨价还价 供应商 能力
讨价还价 能力 购买商
现有企业间的竞争
替代产品或服务的威胁
替代产品
图2-2 五种竞争力量模型
2013年11月13日星期三
第四节 产业内部结构分析—战略集团
战略集团
战略集团的概念
指产业内执行同样或类似战略并具有类似战略特征的一 组企业。
战略集团图
2013年11月13日星期三
宽
A集团
全线产品，纵向 联合，低成本生 产，低水平服务， 一般质量标准
产 品 线
C集团 D集团
窄产品线，高度 自动化生产，低 价格，低质量 中等规模产品线， 中等价格水平， 中等水平服务， 中等质量
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第一节 企业战略环境
一、企业战略环境的概念 企业战略环境是指在战略期内对企业战略活动产生影
响的诸多因素和力量的总和。 战略期是指从制定战略开始到企业战略目标实现的时
间期限。 在分析战略环境时，要站在预测未来环境因素变化的
角度上来进行。
二、企业战略环境的结构
宏
行
观
业 微观 企业内部
环
环 环境 环境
境
境
1.宏观环境
宏观环境是指那些对企业战略活动一般没有直接影响 作用，却又能经常影响企业战略决策的因素和力量。包括 政治法律环境、经济环境、科技环境、社会文化环境和自 然环境。
2.行业环境
行业环境是指对企业战略活动产生直接影响的一系列 因素和相关利益者。包括供应商、购买者、竞争者和替代 者等。
将随时随着时间的推移而修订其策略。 3.判断竞争者目标 竞争者在市场上的追求是什么？竞争者的行为推动力是什
么？
4.评估竞争者的资源与能力 竞争者能否执行其战略并达到目标，取决于竞争者的
资源和能力。 核心能力、增长能力、快速反应能力、适应变化的能
力、持久力 5.判断竞争者的反应模式 企业需要深入了解某一竞争者的心理状态，以求预测
第二节 宏观环境分析
第三节 行业结构分析
一、行业发展分析 （一）行业的概念 在企业战略管理中，行业是指与企业经营活动直接相
关的、诸多利益集团所构成的整个供应链，包括供应商、 购买者、投资者、同类竞争者、替代品竞争者、潜在竞争 者以及国家有关部门等。
（二）行业生命周期分析
行业生命周期是指一种行业产生以后，经过成长、发 展、成熟、衰退，一直到被社会淘汰的全部时间过程。可 分为幼稚期、成长期、成熟期和衰退期，制定企业战略时， 行业所处的生命周期属于哪个阶段是非常重要的考虑因素。 在判断企业所处生命周期阶段的指标有市场份额、需求增 长率、产品品种和竞争者数量等。
销售额
幼稚期 成长期 成熟期 衰退期 时间
（三）行业变革因素
一般情况下，行业发展过程会符合上述四个阶段的变化， 但并不是所有的行业都要经历这四个阶段。
驱动行业变革常见的因素主要有：行业长期增长状况、 顾客需求发生变化、产品更新换代、新技术投入应用、企业 营销模式和策略更新、行业中大厂商的进入与退出、专有技 术的扩散、行业日益全球化、成本和效率发生变化、政府政 策变化等。
量等，如经济低迷、自然灾害等。
二、SWOT分析法的步骤
1.确认企业当前的战略
企业现行的战略是什么形式，这些战略在过去和现在
存在什么问题。
2.确认企业外部环境的机会与威胁
机会：新产品、新市场、新需求，外国市场壁垒解除， 竞争对手失误等
威胁：新的竞争对手的加入，替代产品增多，市场紧 缩，行业政策变化，经济衰退，客户偏好改变，突发事件 等。
3.根据企业实力，确认企业的优势与劣势 优势：有利的竞争态势、充足的财政来源、良好的企
业形象，技术力量，规模经济，产品质量，市场份额，成 本优势和广告攻势等。 劣势：设备老化、管理混乱，缺少关键技术，研究开 发落后，资金短缺、经营不善、产品积压和竞争力差等。 4.对机会与威胁、优势与劣势进行评价、排序 根据企业的战略目标，分别按重要程度排序。
竞争者可能作出的反应。 迟钝型竞争者、选择性竞争者、强烈反应型竞争者、
不规则型竞争者
第五节 外部环境分析方法
一、SWOT分析法的概念
SWOT分析，即态势分析，就是将与研究对象密切相关
的内部环境中的优势与劣势、外部环境中的机会与威胁列
举出来，并按矩阵形式排列，然后用系统分析的思想把各
种因素匹配起来加以分析，从中得出一系列相应的结论，
作为企业领导者和管理者的决策依据。
1、优于竞争对手
的、能支撑企业竞争力的一些环节或因素，劣势是指企业
劣于竞争对手的环节或因素。
2.机会与威胁
机会是指在企业所处的外部环境中，有利于企业发展
的因素和力量等，如技术进步、居民收入增长等。威胁是
指在企业所处的外部环境中，不利于企业发展的因素和力
5.因素定位
6.制定行动计划
根据上表，分析各类因素的变化趋势，确定优势与机
会的最佳结合方案，提出企业规避威胁和弥补劣势的对策
及方法。
三、成功应用SWOT分析法的简单规则 1.必须对公司的优势与劣势有客观的认识； 2.必须区分公司的现状与前景； 3.必须与竞争对手进行比较，确定优势与劣势； 4.必须考虑全面； 5.保持SWOT分析法的简洁化，避免复杂化与过度分析。
3.微观环境
企业的微观环境主要包括产业环境和市场环境两个方面。 产品生命周期、产业五种竞争力、产业内的战略群体、成 功关键因素等分析方法是微观环境分析的重要内容。
4.企业内部环境
企业内部环境反映了企业在产品研发、生产经营、市场 营销等方面的综合实力，是企业素质的体现。有助于认识 企业在行业中的有时和劣势，便于寻找差距，弥补不足。
二、五种竞争力分析
第四节 微观环境分析
一、竞争者分析的含义
竞争者分析的目的是为了准确判断竞争对手的战略定
位和发展方向，并在此基础上预测竞争对手未来的策略，
准确评价竞争对手对本组织的战略行为的反应，估计竞争
对手在实现可持续竞争优势方面的能力。
二、竞争者分析的内容和步骤 1.识别企业的竞争者 （1）品牌竞争者。格力、海尔、美的空调 （2）行业竞争者。家用空调与中央空调 （3）形式竞争者。长虹与联想集团 （4）一般竞争者。海尔与所有的耐用消费品企业 2.识别竞争者对手的策略 企业必须不断地观察竞争者的战略。富有活力的竞争者
第二章 企业外部环境分析
第二章 企业外部环境分析
01 企业战略环境
04 微观环境分析
学习目标 1.了解企业战略环境的层次和结构； 2.掌握宏观环境分析的主要内容； 3.掌握行业结构分析中的五种力量模型； 4.重点掌握竞争者分析的含义及其内容和步骤； 5.掌握SWOT分析法的概念和步骤； 6.能恰当使用SWOT分析法分析企业环境。
四、SWOT分析在企业战略管理中的关键要素
案例分析
格力空调成立于1991年的珠海格力电器股份有限公司， 是目前全球最大的集研发、生产、销售、服务于一体的专 业化空调企业。