厂家业务员如何处理好与经销商的关系
教你如何处理好与经销商的关系
教你如何处理好与经销商的关系如何恰当处理好厂商与经销商的关系，已成为考验厂家的营销新课题：为保证厂家的利益，对经销商干涉过多，经销商也许会拂袖而去；假如对经销商完全放权，又很容易被其牵制，丧失对销售终端的操纵。
聪明的厂商应学会下列玩转经销商的策略，使两者达成互惠互利的共荣关系。
别惯坏了经销商一个做得还不错的经销商时不时地向厂家提出这样或者那样的要求，经常让营销员叫苦不喋。
承诺吧，回去还不明白上司的办法，不承诺销售业绩要下降奖金要泡汤。
更有甚者，经销商不管提出什么情况我们都愿意去为经销商做，有的时候是出了力气却不讨好。
想给厂家与营销人员一个忠告：“客户永远是对的，但不是客户的每一个要求都是要照办的。
”这是保护企业利益与保持良好顾客关系的良方。
特别是在你与客户达成生意前，你对你手中的权限要有保留。
在你能为客户解决一些问题时，也不应该太过爽快，要不他会认为一切理所应当。
让客户明白他的一些要求是你通过费劲的努力才实现的，这样客户会对你有感恩的态度，认为你不但给他带来了赚钱的机会，你还在不断地帮助他赚钱。
厂家与经销商都在一条船上，要共存互荣，就少不了关系的摆正与理顺，制定与经销商的政策条例，是理顺关系的前提，这便达到“先言后不争”的境地。
当然，制定政策时，要充分考虑对方利益及精神上的激励，并在实际的操作过程中进行修正与完善，逐步形成健全、科学的经销商政策，以促进双赢更加长久。
但有一点务必记住，千万不要惯坏了你的经销商，被惯坏的经销商随时都会与你翻脸，那烦恼可就大了。
先“小人”后君子有的营销人员由于与老客户关系很好，彼此之间形成了默契，甚至很多时候都是口头上的协议，没有书面上的约定，造成很多没有必要的烦恼。
“无规矩不成方圆”，一定的约束，纳入经销商政策必不可少。
销售政策是营销人员运作这个组织的一个重要根据，这也是销售成功的不二法门。
我们关于经销商的销售政策，大致有价格政策、回款政策、推广政策、客户信誉政策，在制定政策时要根据企业本身，结合市场的变化来制定。
如何处理经销商和厂家之间的关系
• 掌控代理商的进销存
如何处理经销商与厂家关系
• 勿贪小便宜，保持一定的安全距离
• 多听其分析市场、对市场的抱怨 • 把握好公司政策
• 严禁窜货、奖罚分明
• 多从经销商的角度考虑问题
如何处理经销商与厂家关系
• 搞好与代理商的交情
• 试探经销商的底线和口气
• 及时指正代理商的错误
如何处理经销商与厂家关系
如何处理经销商与厂家关系
• 总结经销商的性格和处事风格，知己知彼
• 帮经销商Βιβλιοθήκη 好市场前景规划• 做事要勤快、以务实的风格感动经销商 • 与经销商凡事平等交涉对待，相互协商
如何处理经销商与厂家关系
• 设置自己谈判底线 • 和经销商打交道要把握一个度 • 慎重承诺 • 做事要公私分明
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销售人员如何与经销商相处
销售人员如何与经销商相处，关系更像是合作，经销商当然很明白销售人员的心理想什么，销售人员要与经销商建立相互帮助的关系。
一、低调做人，高调做事
业务员刚去管理经销商的时候，因为对经销商老板的性格特征和其销售团队的不了解，需要前期的一个了解过程，一定要学会低调的做人，尊重经销商老板、尊重他的团队，学会低调而不是咄咄逼人，先融入经销商公司中去，才谈的上去管理经销商，高调做事，要身体力行的走到市场上去，和经销商业务团队一起在一线奋斗几个月达到领头做事的风度来，先让经销商认可你是个做实事的人，做实事的人才对市场有调研和看法，才有话语权，才谈的上去以后的管理经销商。
二、和经销商老板多谈数据和解决建议少谈空话以及浮夸展望
经销商其实都是很实战，他们都是大多都是从基层做起来的，很懂市场实战，只是因为公司的逐步发展，事务的增多，逐渐的下市场少了。
下市场少了就对市场的把握不是很准确，常常以手下的业务员提供的市场信息为依据。
但基层的业务员由于专业化程度的缺失，总结整理能力的不足，提供的数据是零散的，不能够有效的反应市场的核心问题和解决措施。
作为厂家的业务人员本身肩负着市场分析和解决方法的执行者。
自己在一线的时候要学会收集和整理数据，进行数据的分析，拿出解决办法和执行排期，拿着详实的市场数据和解决方案给经销商谈运作，这样经销商才会重视你，才会觉得你的价值和责任。
有了配合度，之后的工作开展自然是水到渠成，忌讳谈空
1。
业务人员如何与经销商处理好关系
业务人员如何与经销商处理好关系商场如战场，做为一名优秀的销售人员既要和竞争对手去抢渠道、抢份额、抢市场占有率，同时也要和经销商处理好关系，和经销商的关系处理好了，那么做起市场就会顺风顺水；一旦和经销商关系处理不当，结局会不堪设想。
这是我在市场上亲眼见到的活生生的例子。
Z先生是做某某产品的区域经理，某某产品是全国闻名的知名品牌，年销售额过百亿元；代理某某产品的经销商在S城市一年的销量也有2000多万，从而看出这个经销商在当地也属大户，配送车辆近20台，人员近百人，代理品牌众多，公司年销售总额愈亿元。
Z先生毕竟是在大公司里做过事，业务水平和业务能力都比较强，对市场各级渠道的运作、促销活动的制定和执行、业务员的培训等做得都非常到位。
刚来一段时间，Z先生除了每天给经销商的业务人员培训、开会外，还亲自下市场协助经销商的业务员一起拜访客户，解决市场问题；经销商看在眼里，喜在心里，在我面前也夸过Z先生。
但是，不到三个月时间，情况发生了翻天覆地的变化。
有一天上午我因有事要和这位经销商商谈，便来到经销商的办公室，此时，Z先生正好从外面进来，还未说话，经销商首先发难：“你以后不要再到我公司来了！”，我不知发生了什么事，那位Z先生极尴尬，嘟噜了一句就离开了。
由于我和经销商长期保持着良好的关系，我就关心地问是怎么回事？经销商就把事情经过给我叙述了一遍。
原来Z先生之所以被经销商谴责走，是因为犯了三个连他自己都不知道的错误：1.刚来时，经销商处于某种目的，请Z先生洗了个澡，搓了场麻将；后来，Z先生曾多次要求经销商去此场所娱乐。
2.未给经销商打招呼，Z先生直接进入经销商仓库，而且拿走了几包产品自己私用。
3.因为经销商代理品牌多，一个业务人员要负责几个牌子，而Z先生暗中对经销商的业务人员说专做某某产品，不要去管别的牌子。
第一条，经销商认为Z先生容易拉拢；第二条，经销商认为此人爱贪小利，同时对自己不敬；第三条，触动了经销商的利益。
最新销售人员与经销商的关系
销售人员与经销商的关系“厂家销售人员与经销商之间的关系”厂家的销售人员是连接厂家和经销商之间的桥梁和纽带，如果这个桥梁和纽带的作用发挥的出色，厂商之间合作就会很愉快;如果这个环节做的不好，那么厂商之间的矛盾就会增多，甚至会激化，对市场的危机极大。
所以作为厂家的销售人员必须读懂我们的经销商，才能谈得上和我们搞好客情，才能谈得上去做好市场，管理好市场。
一、厂家销售人员到了市场，应该先把市场了解一遍，再到经销商这里来；不要一下车直接奔经销商哪里去，还未落座，经销商只要提一两个问题就会把销售人员搞的茫然失措，不知如何应对。
其实经销商和厂家的目标是一直的，都想把市场做好，把品牌做强，以获取利润的最大化。
因此不论是弱势品牌厂家的销售人员，还是强势品牌厂家的销售人员，要每天下市场，市场了解的越透彻，问题了解的越多，和我们的沟通的就越容易。
作为经销商，每天也在关注市场，一方面自己去了解市场；另一方面来自厂家销售人员的市场反馈，货卖的好不好，是我们最关心的事。
所以厂家销售人员对市场了解的成都要比经销商还要多，还深刻，这样的销售人员才能和经销商搞好客情，经销商也非常乐意和这样的销售人员打交道。
反之，经销商从内心就会反感，经销商最不喜欢和一下几种风格的厂家销售人员打交道，尤其是：1. 平时见不到人影，月底打款，人就出现了，催款比谁都急；2. 很少下市场，不关心市场，时不时到经销商混吃混喝，每月能幸运的完成任务就是胜利；3. 市场经常去，但不懂市场，略知些皮毛，只会瞎指挥，炉头不对马嘴，解决不了问题；4. 和经销商见面就会说三句话：“买的怎麽样？”“任务要抓紧呀！”“该打款了”，俨然一副领导的派头，说话打官腔，把经销商当成自己的下属，来个几次经销商就生厌了；由此，厂家派来的销售人员要么踏踏实实的做市场，实实在在的做人，要么就别来！二、成家销售人员帮经销商发现问题，发现问题后还要善于解决问题；市场是瞬息万变的，每天都会有这样那样的问题出现，厂家销售人员必须具备发现市场问题以及解决市场问题的能力。
如何处理与经销商的关系
设定合理的评估周期，如季度评估、年度评估等 。
收集数据
通过市场调查、销售数据等方式收集相关信息， 以评估经销商的绩效。
绩效分析
对收集到的数据进行深入分析，找出经销商在销 售和其他方面的优势和不足。
激励经销商提高绩效
奖励优秀经销商
对于表现优秀的经销商，可以 给予一定的奖励，如奖金、提
成等。
提供销售培训和支持
企业可以向经销商提供销售培训和支持，帮助他们的销售团队提高技 能和经验，从而更好地推广和销售产品。
建立有效的库存管理系统
企业可以帮助经销商建立有效的库存管理系统，确保库存水平适中， 避免产品积压和缺货问题。
建立良好的沟通渠道
企业与经销商之间应该建立良好的沟通渠道，及时了解彼此的需求和 问题，并采取相应的措施加以解决。
03
管理经销商的绩效
设定明确的绩效目标
制定明确的销售目标
根据产品特点、市场需求和竞争状况，为经销商设定合理的销售 目标。
设定其他关键绩效指标
除了销售目标外，还可以设定其他关键绩效指标，如市场覆盖率、 客户满意度等。
确保目标具有可衡量性
确保设定的绩效目标是可以衡量的，以便准确评估经销商的绩效。
定期评估绩效
如何处理与经销商的关系
汇报人： 2023-12-19
目录
• 建立良好的关系 • 支持经销商 • 管理经销商的绩效 • 冲突解决与关系维护 • 处理与经销商的关系的挑战与
解决方案
01
建立良好的关系
建立互信
01
02
03
诚信原则
在与经销商的交往中，始 终秉持诚信原则，不隐瞒 、不欺骗，以真诚的态度 与经销商合作。
致经销商不愿意销售该产品。
业务员如何搞好与经销商的关系
业务员如何搞好与经销商的关系业务员要想搞好与经销商的关系，最主要的方式有两种：一是承诺给予经销商较高的回报，因为经销商是“惟利是图”的。
二是搞好厂商之间的客情关系，即通过感情来维系双方的关系。
不同的业务员有不同的操作手法来维系双方的关系，总体而言，最好是以上两种方式同时采用，针对不同的经销商，业务员可以在两种方式中选择一种方式作为侧重点。
这里需要提示的是，业务员在协调两者之间的关系时，必须把握好以下两点：不能片面的认为经销商就是贪图利润的。
经销商久经沙场，深悉“利润与风险成正比”的关系，随着竞争的加剧，各个竞争品牌之间的营销政策、返利程度大体上相差不大，所以不能将“利润”神圣化。
同时，业务员也不能因为自己客情关系做到位，每天都可以和经销商称兄道弟，甚至几个月不到市场去，每天只要打个电话就足够了，甚至到经销商那里，就是让经销商请客吃饭，卡拉OK潇洒一番，等等。
千万别忘了，经销商本质还是追求利润的，如果他付出这么多，而没有得到相应的、或者是更高的回报，那么，你们美好的客情关系迟早要成“泡沐”。
如果业务员能从经销商角度进行“换位思考”，那么，我们可以说，业务员开始真正成长起来了!业务员在成长过程中，必然会面临类似的种种遗留问题，如何妥善处理这些遗留问题，实际上从一个侧面反映了业务员是否真正成长起来。
业务员当然绝对不能将所有这些遗留问题全部“继承”下来，一定要考虑清楚：在自己职权范围内可以解决的，业务员可以答应妥善处理，但是一定要让经销商感觉自己是在帮他的“忙”，也就是说，经销商“欠”了自己的情，今后要“还”的;超过自己职权范围、或者是一些无理要求的，业务员必须坚决拒绝，绝不能松口，否则麻烦又是自己惹的了细节六：正确看技巧“终端为王”的说法提出来后，在营销界产生了很大影响，甚至成为近几年来的营销主声潮。
乍一看，确实是这么回事，因为终端营销才会有实际的销售，厂商才可能真正获得利润。
“决胜终端”理论一提出，伴随的营销技巧也受到更多人的热宠，一时间，好象只要你掌握了营销技巧，再差的产品也可以销售得很好。
怎样协调厂家与经销商的关系
厂家如何协调好与经销商的关系？“管理好经销商”，这是一个口号，或者说一个愿望。
从现实的角度来说。
生产企业的各级营销管理人员几乎每天都在为这经销商管理问题而头疼。
这经销商管不好，带来的负面后果是显而易见的，例如，销售市场执行不到位，销量进度迟缓。
市场动态反映不及时。
企业的资产安全得不到保障，销售费用持续增大，优秀经销商往往被竞争对手挖走~~~~~~厂家之所以管不好经销商，问题主要是出在四个方面一、对经销商的了解远远不够世界上一切的矛盾都来自于理解的不对称，理解的不对称来自于双方对对方的不了解，厂商之间的矛盾也是如此，厂家对经销商的了解和认识其实是非常有限的，由于生产企业里的人员极少有过经销商的从业经历，也就是不可能真正的理解和了解经销商，更多的只是凭借着自己主观上的理解来分析经销商。
或者说是相当然的来看待经销商。
许多厂家的高层人员要么把经销商看成是简单且落后的个体户，要么把经销商看成是与自己一样的企业，甚至是一些没文化的暴发户。
上行下效，厂家的一线业务人员也是如此看待经销商，其实，经销商既不是个体户，也不是企业，而是介于两者之间的一种状况，有着自己独特的组织形式，赢利模式，价值观。
关键是，经销商的许多思维模式其实与厂家完全相反的，例如:厂家希望经销商做专做精，进行专项的市场投入。
而经销商则希望不至于在某个专业或行业陷的太深，也不便对市场投入过多，便于船小好掉头。
厂家希望经销商能先做出市场成绩，然后再考虑给予一定的市场政策和资源支持，而经销商则希望厂家先给予市场政策和资源支持，然后再来做好市场成绩。
厂家希望经销商能把产品利润适当打薄，让利于下级渠道成员，以便把销量加大，而经销商则希望增加单品利润，同时在一定程度上控制产品的总体销量，因为这量一大，所占用的周转资金必然很高，且管理成本也将同步增加。
厂家希望经销商把厂家所给予的市场费用和渠道政策用于市场建设和渠道关系的建立，为长远的市场运营来打好基础，而经销商则出于短期性的收益考虑，往往把厂家的市场费用和渠道政策设法给截留了，直接变成经销商自己的利润了。
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厂家业务员如何处理好与经销商的关系
厂家业务员如何处理好与经销商的关系？
作为厂家的业务员，既要考虑公司的利益，又要考虑经销商的利益，常常会夹在中间左右为难，所以，如何处理好与经销商的关系成为业务员长期的课题。
本人到市场看望经销商时，经常听到他们跟我说，XX业务员“对经销商和市场不负责任”、“从不顾客户的感受”、“始终站在厂家的一边”、“不诚实、不可靠”、“老是拖延不解决问题”、“高高在上”、“过多插手”等等这方面的抱怨。
很多业务员做了七、八年，也不知道经销商喜欢哪一类业务员，那确实是够悲哀的。
从业务员这一层面说，我看到的也是很少业务员真正去研究怎么样做才能令经销商满意，让公司业务开展得一帆风顺。
笔者认为，要做一个冠军业务员或者说是做一个受经销商喜欢乃至拥戴的业务员确实是我们要研究和清楚的。
到底哪些业务员是经销商喜欢的呢？
一、顾问型业务员
顾问型业务员一般都是知识比较广博，经验丰富，善于总结的人；他们对行业有较深的了解，具备深厚的营销知识和管理知识，对市场的运作有较多实操经验。
我估计，现在市场上有80%以上的经销商其操作模式和管理方法都是跟不上现代超市卖场要求的，比厂家的运作也落后。
作为业务员就很有空间以顾问的形式跟这些经销商做出指导和培训。
主要在以下方面指导和培训：
1.看他的组织结构运行方式是否合理，是否合乎市场要求，是否符合专业化分工。
2.绩效考核是否只有销量考核还是有定性和定量进行考核，考核项目合不合理。
3.组织技能能否满足市场要求，销售经理能力能否达到业务要求。
4.各项工作有没有制度化、流程化、标准化。
如：业务员例会怎么开，是否定时开，每天谈什么内容。
5.财务管理有没有进销存账本；出纳、会计分工是否明确；对现金管理、应收账款管理和存货管理有没有明确的制度和流程。
6.办公室和仓库有没有按“5S”要求执行。
7.仓库管理有没有标准和制度。
如“先进先出”、“日清月结”、“防雨、防火、防雷、防潮、防偷”，标示是否明确，是否按划线标示摆放等等；对每天的进货、出货有没有明细台账，做到账物一致。
8.跟单、开单流程是否清晰；有没有售后服务标准。
9.客户拜访是否线路化、标准化。
10.对产品的选择、厂家的选择、品牌的选择合不合理，产品结构关乎经销商的盈利模式。
11.对超市和二批的加价率是否合理，这也关系到盈利和市场占有率和竞争力问题。
12.怎么样开发市场，先开发那些市场，怎么样管理二批，怎么样做客户档案，怎么样跟零售终端买手谈判，怎么样做促销活动等等。
以上内容我们都可以以顾问形式进行探讨，提出自己的看法和建议，让客户改进，使客户在你的指导下成长和发展。
还可以针对客户需求对客户的人员做一些培训。
这样做你无形中就成了经销商的老师，而你也在探讨中收获很多实质性东西；你的生意就更不用愁了，难道学生还不听老师的话吗？
二、能争取利益型业务员
大部分经销商都是“利益驱动型”经销商。
没有利益你就是产品再好、厂家再有前途，就是500强企业这与他们都没有关系。
依我看对经销商还是要“动之以利，晓之还是以利”。
一般厂家都有很多促销、赠品、终端费用、广告费用、返利、运输补贴这方面的支出，就看你有没有本事去拿，怎么样去拿。
我过去手下有一个业务员，很能干，在争取利益上面确实值得一学。
他每到一个市场，总是首先物色一个有代表性的超市，然后动员经销商付出一定代价做好这个超市的陈列、堆头、店内广告、促销、导购等等。
往下就邀请他的上司到他的市场视察、检查工作、给工作意见；而他则告诉上司说这个店很有代表性，每个月能产出多少，给公司带来多少收获，能带动其他超市学习。
接下来就是要求公司支持费用做好样板街、做好样板市场。
作为上司也希望在自己的辖区内有这样的业务员为自己争光。
费用嘛，谁用不是用？关键是业绩。
作为经销商，面对这样有思维的业务员，自己又能得到利益，何乐而不为？。