十个著名的企业兴衰启示
三株集团兴衰的启示
案例三株集团兴衰的启示1994年8月，由以吴炳新为首的济南大陆拓销公司和其子吴恩伟的南京克立公司合并，成立了济南三株实业有限公司。
三株口服液同时宣告研制成功。
当年三株公司的销售额即达到1.25亿元，其后公司发展如日中天，在辉煌时期，三株公司总裁吴炳新发誓：“十年进入世界500强。
”可是天有不测风云，1997年三株公司因常德市一场索赔300万元的小官司而使三株集团收到毁灭性的打击，年产值达百亿元的生物制药厂被迫停产，号称全国最大的营销网络也大幅缩编，100余万名员工下岗。
从表面上看，作为保健品行业龙头老大的三株集团好像是一个“塑料大棚”，被一场官司捅破了一个大洞，新闻界的一阵鼓噪如同一股寒流使“大棚”内的各种产业被冻得奄奄一息。
但往深处追究，三株集团的快速成长速度超过了极限，而决策者固守其成功的经验，没有去建立自己的风险控制体系，使得企业实际上非常脆弱，突发的一件事，就使得企业面临巨大的灾难。
三株成功后，其决策也大多依靠过去的成功经验，认为庞大的自己对什么都可以无所畏惧，因而忽视了提高企业的风险承受力。
结果一起很小的事件就导致了这个庞大帝国的轰然倒塌。
其实决策问题只是三株公司众多的问题之一，三株公司内部自身的管理问题早已是积重难返。
在内部管理上，重叠结构所带来的弊端尤为突出，已经成为大企业的三株，同时染上了国有大企业那种可怕的“恐龙症”——机构臃肿，部门林立，等级森严，程序复杂，官僚主义，对市场信号反应严重迟钝。
到1997年，三株公司在地区一级的子公司就多达300多家，县级办事处2210个，乡镇一级的工作站则膨胀到了13500个，形成了中国企业界最大的销售网。
看上去，三株公司的营销队伍浩浩荡荡，实际上却是机构重叠，人浮于事，互相扯皮，在下属机构甚至出现一部电话三人管的怪现象。
集团内各个部门之间画地为牢，原来不足200人的集团公司机关一下子增至2 000人，子公司如法炮制。
对此，吴炳新说：“1997年底，各个办事处也成了小机关，办事处主任养得白白胖胖，没人干工作，整个三株公司的销售工作是由1临时工来干，执行经理以上的人员基本上不搞直接销售。
巨人集团的兴衰给我的启示
巨人集团的兴衰给我的启示09经济学 I00914143 高智巨人集团掌门人史玉柱从一穷二白的创业青年，到《福布斯》排名大陆富豪第八位，继而在遭受几乎是毁灭性的失败后，又从负债2.5亿元之巨的全国“首负”，迅速崛起甚至超越过往的成就，成长为身家500亿元的内地新“首富”。
在短短时间内两盛一衰，兴衰速度之快，令人咋舌。
纵观巨人集团的兴衰史，离不开“多元化”这个词，史玉柱实行多元化战略的本意是“不把鸡蛋放在一个篮子里”，追求利益的最大化。
但是，同样的战略，同样的意图，却形成了两种不同的结果。
史玉柱首先把自己的知识转化成资本，然后用这些资本开展多元化战略，使得巨人集团快速膨胀发展。
然而，快速的发展总会带来一系列的问题，正是对这些问题没有作出及时的处理导致了巨人公司的衰落。
我认为，导致巨人集团衰落的原因有以下几点:一、管理虚弱可以说巨人集团的腾飞时段的公司管理靠创业精神支撑起来的。
但是，在企业迅速发展的过程中，却没有相应建立起完善的企业制度和科学的管理体系。
随着多元化战略带来的资产规模和产业范围急剧膨胀，巨人集团管理上的隐患也日益暴露，整个集团的管理浮躁而混乱。
集团当时存在着创业激情基本消失、出现大锅饭机制、管理水平低下、产品和产业单一以及市场开发能力停滞。
巨人集团在规模迅速膨胀的同时，内部管理虚弱。
原本就薄弱的管理基础，再加上领导体制、决策机制、企业组织、财务控制、员工管理等诸多方面都不能适应集团发展的需要，企业陷入困境只是早晚的事。
二、缺乏资本运作的经验房地产业必须有坚实的金融资本作后盾。
但令人瞠目的是，巨人大厦从动工到结束，未申请过一分钱的银行贷款，全凭自有资金和卖楼的钱支持。
到1996年下半年，资金紧张时，由于缺乏与银行的信贷联系，加上正赶上国家宏观调控政策的影响，巨人陷入了全面的金融危机。
1996年下半年，巨人大厦急需资金。
史玉柱做出了抽调生物工程的流动资金，去支撑巨人大厦建设资金的决定，把生产和广告促销的资金全部投入到大厦，结果生物工程一度停产。
《大败局》：解读十大著名企业盛极而衰的失败原因
《大败局》：解读十大著名企业盛极而衰的失败原因《〈大败局〉十周年套装纪念版》被评为“影响中国商业界的20本图书”之一。
《〈大败局〉十周年套装纪念版》解读十大著名企业盛极而衰的失败原因：标王失败的原因是什么？数十亿资产的企业为何这般脆弱？“青年近卫军”为何如此短命？狂热的激情是怎样成为祸根的？中国“第一品牌”是怎样砸掉的？中国网络经济的原罪是什么？暴利到底给企业留下了什么？“多元化”的陷阱有多深？企业家离政治该有多近？《大败局》作者简介讲师：吴晓波毕业于复旦大学新闻系。
著名财经作家，“蓝狮子”财经图书出版人，哈佛大学访问学者。
现任职《东方早报》社。
常年从事公司研究，被聘为北京大学管理案例研究中心中国企业史研究室主任、客座研究员。
《大败局》书籍内容简介《〈大败局〉十周年套装纪念版》包括《大败局1》、《大败局2》两册，以下是这两本书的内容简介：《大败局1》中有关于中国企业失败的MBA式教案!本书解读十大著名企业盛极而衰的失败原因：标王失败的原因是什么？数十亿资产的企业为何这般脆弱？“青年近卫军”为何如此短命？狂热的激情是怎样成为祸根的？中国“第一品牌”是怎样砸掉的？中国网络经济的原罪是什么？暴利到底给企业留下了什么？“多元化”的陷阱有多深？企业家离政治该有多近？是一本放在手上另人发烫的书!一个个国内著名得很著名得很——我真不知该如何描绘它们的著名突然在它们“花样年华”的日子里突然灰飞烟灭，突然无声无息的倒下了!如同一个个鲜活的生命突然的枯萎所给人们的震撼。
这是一个令人激动的年代，无数的机会令人心动，一个伟大品牌往往在一瞬间便打造而成;这也是一个冒险的年代，未知的的风险又令每一个人不寒而畏。
《大败局2》所记录的败局均发生在2000年到2007年之间，将它们与《大败局》中的失败案例合在一起来阅读，你将可以看到过去10年里发生在中国商业界的众多兴衰往事。
出现在本书中的企业家，都是他们那一代人中的不世豪杰。
跟《大败局》中的众多草莽人物相比，一个让人印象深刻的区别是，他们中的不少人拥有令人羡慕的高学历，他们中有教授(宋如华)、发明家(顾雏军)、博士(仰融)、军医(赵新先)、作家(吕梁)以及哈佛商学院总裁班学员(孙宏斌)等等。
历史大企业绝处逢生的例子 -回复
历史大企业绝处逢生的例子-回复历史上有许多大企业曾遭遇绝境，然而它们通过不懈努力和决策的改变，最终逢生并实现了重大转型。
这些企业的成功故事提供了深刻的启示，为其他企业以及个人提供了宝贵的经验教训。
以下将通过分析几个著名的历史大企业绝处逢生的例子，探讨它们是如何应对困境并成功突破的。
一、苹果公司早在1990年代末，苹果公司曾处于低谷。
在乔布斯被迫离开的时期，苹果的市场份额和利润均大幅下滑，面临着强大的竞争压力。
然而在2000年初，乔布斯重新回到了苹果，带来了全新的思维和创新理念。
乔布斯意识到苹果需要重新定义自己的定位和产品。
他决定将公司重新集中在电子消费品领域，并推出几个重要的产品，如iPod、iPhone和iPad。
这些产品的成功不仅使苹果摆脱了绝境，而且也将公司带入了一个全新的增长阶段。
苹果公司的成功故事表明，当一个企业陷入困境时，需要找到新的市场机会，并以创新的方式满足消费者的需求。
同时，领导者的决策和领导力也起到了至关重要的作用。
二、福特汽车公司在上世纪20年代，福特汽车公司曾经是全球最大的汽车制造商。
然而在20世纪70年代，福特公司面临着严重的质量问题和竞争压力，导致市场份额的急剧下降。
然而，在1980年代初，福特公司雇用了一位新的首席执行官——杰克·韦尔奇，他采取了一系列大胆的决策来挽救公司。
韦尔奇将公司转变为以质量为核心的组织，并推行了"产量零缺陷"的原则。
他还采取了激进的重组措施，关闭了一些低效的工厂和部门，并将公司的资源重新配置到更有竞争力的产品上。
在韦尔奇的领导下，福特公司逐渐恢复了盈利能力，并在市场上重新获得了一席之地。
这个例子表明，当一个企业陷入绝境时，关键的是识别并解决问题根源，并采取适当的措施进行改革和重组。
三、IBM公司上世纪80年代，IBM公司曾面临严重的经营困境。
过去几年中，IBM的利润持续下滑，产品竞争力也大幅下降。
然而，IBM通过一系列战略决策和变革措施成功逆转了颓势。
从决策角度浅谈巨人集团兴衰的启示
从决策角度浅析巨人集团兴衰的启示摘要：在过去几年里，对巨人集团的成败有着各种各样的分析、论道，说不清多少原因和道理，如有的归结于决策失误、有的说是管理失误、还有的说是个人问题，更加地是许多咨询机构、研究机构定位于他们所在的业务多元化问题等等，也有许多商界努力去避免类似情况的重演。
我们要是站在现今的角度，去分析巨人集团的成败，应该说也是能看得比较清楚的.本文就是主要从决策的角度，谈谈巨人集团的兴衰史以及带给我们的启示。
关键词：发展史史玉柱巨人精神衰败分析决策失误教训一．巨人集团发展史巨人集团，曾经是一个红遍中国的知名企业，从珠海巨人公司成立，历经不到2年，巨人集团就成为销售额近4亿元，利税近5000万元，员工达2000多人的大企业，但同样也经历不到4年就如同泡沫式的破灭了，但是故事还没有结束，如今，原巨人集团创始人史玉柱先生，不仅还清了巨人集团原先所欠的债务，而且成为年创利2亿多元的业绩的上海健特股份有限公司总裁，在生物工程领域赫赫有名的知名企业家，曾何如此呢？1989年，史玉柱靠身上仅有借来的4000元钱和自己开发的M－6401桌面排版印刷系统开始创业，通过先打广告后赚钱的方式，在几个月后，M-6401的销售额特破百万，巨人有了创业的基石。
在之后的几年里，巨人有了进一步的发展，但是由于外国电脑公司围剿中国市场，史玉柱开始开拓除计算机外的其他市场，把眼光放在房地产业上，开始建造巨人大厦。
但是老天爷好像是故意为难巨人，巨人大厦建在三条断裂带上，为解决积水问题，大厦多投入了3000万，并且巨人大厦完全由史玉柱的个人财产支撑，没有借助银行的力量。
大厦未能按期完工，媒体报道了，债主上门了，巨人集团四面楚歌，摇摇欲坠。
为了解决巨人大厦的建设资金，史玉柱决定跳出电脑产业，走多元化之路。
通过一系列的改革，包括著名的促销电脑、保健品、药品的“三大战役”，巨人集团貌似有了一个稳步的回升，但是这样多元化的快速发展使得巨人自身的弊端暴露出来，集团内各种违规违纪、贪污挪用事件层出不穷，史玉柱不得不再次进行整改。
公司发展史书籍
公司发展史书籍以下是一些关于公司发展史的经典书籍推荐：1. 《从零到一》（Zero to One） - 彼得·蒂尔（Peter Thiel）与布莱克·马斯特斯（Blake Masters）合著，讲述了如何从无到有地创办一家成功的公司的策略与理念。
2. 《大企业的兴衰》（The Rise and Fall of the Great Powers） - 保罗·肯尼迪（Paul Kennedy）著，分析了世界历史上伟大国家兴衰的规律及其应用于企业发展的启示。
3. 《从优秀到卓越》（Good to Great） - 吉姆·柯林斯（Jim Collins）著，通过对多家公司的研究，探讨了从优秀到卓越的转变路径和成功的关键因素。
4. 《创业维艰》（The Hard Thing About Hard Things） - 本·霍洛维茨（Ben Horowitz）著，揭示了企业创业和经营过程中困难与挑战，并提供了解决问题的实用建议和经验。
5. 《如何建立伟大的公司》（Built to Last） - 吉姆·柯林斯（Jim Collins）和杰里·波瑞斯（Jerry Porras）合著，通过对18家卓越企业的研究，总结了建立长久伟大公司的核心原则。
6. 《演进商业史》（The Innovator's Dilemma） - 克莱顿·M. 克里斯滕森（Clayton M. Christensen）著，探讨了创新与技术演进对企业发展的影响，提出了处理技术变革所带来的挑战的策略。
7. 《追求卓越》（In Search of Excellence） - 汤姆·彼得斯（Tom Peters）和罗伯特·汉德曼（Robert H. Waterman）合著，通过对优秀公司的研究，总结了卓越企业成功的八个核心原则。
这些书籍涵盖了企业发展的不同方面和阶段，可以帮助读者了解企业发展的历史、原则和策略，提供启示和指导。
中国十大失败企业的反思
中国十大失败企业的反思中国十大失败企业反思随着中国经济的快速发展，企业家们纷纷涌入市场开创自己的事业。
然而，成功与失败是一体两面的，企业的失败不仅是个别企业家个人的失败，更是一种对整个中国企业环境的反思。
今天，我们来反思一下中国十大失败企业，并思考为什么他们会失败，以及我们可以从中汲取什么教训。
首先，值得注意的是，中国十大失败企业并不代表这些企业本身没有任何优点或价值。
事实上，其中一些企业在创业初期或者过程中曾经取得了一些成功，但随后由于种种原因导致了他们的失败，这也反映了中国的创业环境存在一些问题。
首先，中国企业的失败经常与管理水平不高有关。
许多企业家们在创业初期缺乏足够的管理经验和知识，导致了企业在后期的发展中陷入困境。
此外，有些企业忽视市场营销和销售技巧的重要性，没有建立起强大的销售团队和渠道网络，从而无法将产品推广到市场，最终导致了企业的失败。
其次，一些企业没有及时适应市场的变化，特别是在技术和市场需求方面的变化。
有些企业在技术创新和研发方面投入不够，没有跟上行业的发展步伐。
另外，一些企业在市场需求方面没有准确的预判和分析，导致他们生产的产品无法适应市场需求，最终导致了产品滞销和企业的失败。
第三，一些企业缺乏透明度和诚信。
在中国的商业环境中，诚信是企业发展的重要基石，缺乏诚信行为会损害企业的声誉和信任度。
很多失败企业在发展过程中存在着财务不透明、虚报经营状况等问题，使得投资者和消费者对其失去信任，最终导致了企业的失败。
最后，中国的企业环境存在一些制度性的问题，这也是导致一些企业失败的一个重要原因。
包括政策不稳定、融资难等问题，都直接影响了企业的发展。
与此同时，一些企业面对创新和转型的挑战也存在较高的门槛和风险，导致一些企业无法顺利转型和适应市场需求，最终导致失败。
对于中国企业而言，我们可以从这些失败企业中吸取一些重要的教训。
首先，企业家要注重提升自身的管理水平和知识储备，同时也要重视市场营销和销售技巧的培训，建立起强大的销售团队。
谈谈对诺基亚兴衰的看法及启示
谈谈对诺基亚兴衰的看法及启示l毋庸置疑，百年老店诺基亚是一个伟大的企业。
它曾多次遇险，也屡屡化险为夷;它因勇于创新而崛起，也因瞻前顾后而衰败。
这个昔日手机界巨头的辉煌与没落已被写入企业教科书，值得后来者反思。
纸浆磨坊变身手机巨人诺基亚公司历史可追溯到1865年，最初是家纸浆磨坊。
1967年，诺基亚与芬兰橡胶公司、芬兰电缆厂合并，形成当代诺基亚公司雏形，主营橡胶、电缆、林业、电子和发电五大业务。
此后，诺基亚成立电子部，生产通讯网络设备。
1979年，诺基亚开始研发第一代无线通讯(1G)网络标准，1982年造出第一台基于1G网络的车载电话。
1992年诺基亚发布了世界第一款基于第二代无线通讯标准的GSM手机。
这时的诺基亚业务过于宽泛，其中家电业务亏损严重。
1992年，总裁奥利拉做出公司历史上最重要的决策——剥离橡胶、胶鞋、造纸、家电等产业，专注于电信业。
他把视线放到欧洲以外，将北美、拉美、亚洲作为主战场。
诺基亚盈利后，大力投入手机研发并取得收效，市场份额不断扩大。
诺基亚还率先推出智能手机，搭载了当时最先进的“塞班”操作系统。
1998年，诺基亚联合摩托罗拉、爱立信、三菱等共同成立塞班公司，研发同名操作系统。
该系统问世不久，西门子、三星、松下、索尼爱立信等相继成为授权使用者。
“塞班”成为当时最受推崇的操作系统，2007年一度占据智能手机市场62%的份额。
顺风顺水时，往往暗藏危机。
2007年，苹果公司的iPhone问世，基于多点触控技术的全新用户界面，重新定义了智能手机的概念。
继苹果iOS系统之后，谷歌2008年推出了安卓系统。
iOS和安卓的面世，开始侵蚀“塞班”的市场份额。
其实，诺基亚早在2002年就研发出触屏技术，2005年研发出面向互联网的手机操作系统Maemo，受到业内好评。
然而，公司决策层错认为占据市场优势的“塞班”将继续成为主流，轻视了移动互联网浪潮的力量。
自2009年底开始，摩托罗拉、三星电子、LG、索尼爱立信等终端厂商纷纷宣布终止“塞班”平台的研发，转向安卓系统。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
十个著名的企业兴衰启示
企业的失败往往都是因为违背了这些基本定律中的一
条或几条。
但是，即使遵循了所有这些基本定律，企业也未必一定能成功，因为企业成功只有必要条件，没有充分条件。
对于企业管理者来讲，无论应用什么现代企业管理理论，都必须首先遵循而不是违背这些基本定律，以它们为战略起点，只有这样，企业才具备了基本的安全性。
这是《大败局》披露的10个著名企业的兴衰给的启示。
定律一：没有利益，就没有生存的意义
三株失败后，总裁吴炳新发表了一份数百字的《吴炳新自白书》，第一句话就是：“没有利益，就没有生存的意义”。
企业的根本利益是什么？利润。
可惜的是，三株虽然认识到了利润的价值，却错误地选择了一种竭泽而渔的实现方式，“以一个极端冷酷的、狂热的功利者，采取对竞争对手的无情打击和带有阴谋色彩的颠覆，在产品上的夸大无度”，结果既导致了自身的困境，又冲击了中国保健品产业的健康发展，使企业失去了盈利的产业基础。
亚细亚采取的则是一种截然不同的所谓“战略家风范”的方式。
企业经营顺利时，热衷于
场面热闹、宣传轰动，却对能赚多少钱看得很淡，认为这是“战略家风范，不争蝇头小利”，结果是营业额一个亿一个亿
地往上窜，而利润却从没有超过1000万元。
这种“战略家风
范”式的管理风格，在后来企业出现困境时成了最致命的缺陷。
瀛海威则是又一种情形。
企业因过早地进入了一个错误的行业，根本不知道何处可产生利润，连“第一桶金”都挖不到，
结果是因无法给股东起码的投资回报，“踌躇满志”的创始人
张树新被迫去职，企业也随之从人们的记忆中消失。
学过经济学的人都知道，企业利润最大化是企业生成的初始动力，企业必须以获取最大化利润为根本目标。
不过，企业的最大化利润目标只有通过合理利润或满意利润的方式才能实现。
不以利润最大化为目标，以及不通过合理利润方式来实现，企业不可能可持续发展。
定律二：基础管理的地基必须打牢
亚细亚开业9年竟没有进行过一次全面彻底的审计，外单位向公司借款800万元，只需跟总裁王遂舟打声口头招呼即可，而不需办任何手续。
三株发展到鼎盛期时，机构重叠，人浮于事，互相扯皮，甚至出现一部电话三个人管、各分支机构对总部大量造假的怪现象。
飞龙在财务上缺乏详细的管理规章，只管财务不管实际，使得占用、挪用和私分公司货款的现象比比皆是。
由于基础管理不牢靠，这些企业缺乏必要的自稳机制和免疫机制，如同建立在沙滩上的房子，一有外来冲击，企业就应声而倒。
基础管理对于企业的重要性，可以用海尔集团的“抗斜坡球”理论来说明。
海尔的“抗斜坡球”理论告诉我们，企业好比是一个沿着斜坡往上滚动的球，市
场竞争和企业内部职工中可能出现的惰性形成对球体向下
的内外两种压力。
如果没有一个向上的大于这种压力的推力，球就一定会往下滑。
对于企业来讲，这个向上的推力就是强化基础管理。
为此，海尔要求职工“日事日毕，日清日高”，
全面地对每人每天所做的每件事进行控制和清理。
海尔之所以能持续地取得巨大的成功，在快速发展的同时避免了类似于这10个企业“猝死”的命运，这种强化基础管理的管理模式功不可没。
定律三：诚信是最靠得住的战略
秦池的川酒勾兑、三株的虚假广告、飞龙的虚假伟哥、南德的虚张声势，最终使他们走上了不归路。
据美国出版的《百万富翁的智慧》一书介绍，对美国1300万富翁的调查
结果表明，成功的秘诀诚实被摆在了第一位。
诚信作用的大小取决于企业的发展战略和社会信用的发达程度。
如果企业只想“过把瘾就死”，那么诚信就可以抛在一边。
但是如果企
业要谋求可持续发展，诚信则是维持长期市场穿透力的基本前提。
在信用不举的社会里，诚信的作用比较有限，甚至讲诚信的企业可能要吃点眼前亏，但即便是这样，客户为了减少交易成本，仍会对诚信给予特别的关注，对讲诚信企业情有独钟。
没有诚信，企业根本不可能建立市场资本，而市场资本是企业可持续发展的平台。
定律四：要造名，更要造实
秦池因为当了央视广告标王，名气如日冲天，出现了巨
大的产品市场需求，但因其没有足够的生产能力，一则“秦池白酒是用川酒勾兑的”系列新闻报道就轻易地将秦池击倒了。
南德的牟其中更是造名高手，先后提出“一度”理论、“平稳分蘖”理论、“智慧文化”理论，甚至提出投资建设北方香港、炸开喜马拉雅山、投资控股“国际卫星-8号”等等，使得南德在中国的天空一度“光芒夺目”。
可悲的是，除了“罐头换飞机”外，南德还做过什么盈利项就不得而知了，结果是企业关门，总裁入狱。
企业到底如何把握造名与造实的辩证关系呢？这要取决于企业的战略目标。
如果企业只是想“挖第一桶金”的话，仅有造名也许就够了。
但如果要追求可持续发展，脱离造实的造名就是背道而驰，自毁长城。
因为造名会造成过大的市场预期，当企业不能提供与名气相称的产品和服务时，就不能产生持久的市场忠诚度；当企业一旦出现一点信誉风险时，客户就会有极度上当受骗的感觉，市场就会地动山摇。
定律五：市场生态是企业的生死场
秦池、巨人、三株、飞龙与新闻媒体的关系，可以说是他们先把媒体给“营销”了，最终他们却反被媒体“营销”，因为他们成功与失败的背后都是媒体起着引爆和推波助澜的作用。
巨人、三株、飞龙“不按常理出牌的经营方式”，虽然创造了令人仰止的速度神话，但最终毁掉企业赖以生存的产业基础。
巨人由于没有利用企业发展鼎盛期的便利条件与金融机构建立互利关系，结果在企业出现财务危机时竟然筹措不
到可以扭转局面的“区区1000万元”，以致于史玉柱仰天悲鸣：“什么叫一分钱难到英雄汉，这就是。
”巨人因为诋毁竞争者(娃哈哈集团)，被迫以召开新闻发布会的方式，公开向竞争
者道歉，成为巨人滑坡的一个转折点。
市场生态是什么？就是企业与供应商、客户、竞争者、金融机构、社区、政府、媒体等建立的市场食物链关系，企业与他们之间不仅仅是竞争关系，而且还是一种依存关系、合作关系。
脱离或破坏市场食物链的行为，必然影响企业可持续发展，自食其果。
定律六：市场需求是衣食父母
企业的性质决定了企业首先是现实主义的，因为企业是为利润而生成，为利润而发展，且有了利润才有可能发展的。
瀛海威失败的一个重要原因就在于每一个重大的经营举措
缺乏严格的市场分析，没有清晰可见的目标市场，结果是企业经营仅仅产生大量的外部性，为IT业的发展做出了巨大的社会性贡献，却不能把这种外部性转化为企业的内在化收益。
当然，市场需求有时是可以创造的。
但是，这与产业的特征、技术的垄断性等有关，对于瀛海威从事的网络业来讲，业务的拓展有赖于社会基础设施的改进，有赖于市场食物链的建立。
瀛海威由于“生得太早”，社会基础设施的不完善制约了
市场需求的形成，加上瀛海威没有融于已形成的市场食物链中，既不能利用市场食物链所形成的市场需求，又难以形成独立的市场需求，丧钟自然为它而鸣。
定律七：“没有金
钢钻，不揽瓷器活”
在某种程度上讲，10个企业失败的原因也可以说是因为企业的扩张超越了企业能力边界而造成的。
三株在创立的短短三年时间内，就在全国各地注册了600个子公司，成立了2000个办事处，促销人员超过15万，总部根本无法消除员工违规行为的大量发生。
亚细亚在创办四年时间内先后开办了15家大型连锁百货分店，在自有资本不足4000万元的条件下，进行近20亿元的超级扩张，这些分店均是开业之日即亏损之时。
巨人同时涉足电脑、生物保健制药和房地产三个毫无关联的产业，在对房地产缺乏经验的情况下，把巨人大厦从38层改为70层，结局是“一分钱难倒英雄汉”。
企业的能力是企业决策的依据，决定于企业的资源、体制、知识和技能。
企业的能力有些可以通过市场交换而迅速获得，而有些能力，比如核心能力，则不能从市场获取，只能靠企业长期创造。
定律八：要激情，还要理性
瀛海威的张树新、巨人的史玉柱、亚细亚的王遂舟都堪称激情式企业家。
瀛海威为炒作新闻热点，可以不考虑市场规律；巨人集团一次性向市场推出电脑、保健品、药品3大系列30个新产品；亚细亚几近疯狂的《1994-1999年发展规划》，都无一不充分显示了这些企业家的创业激情。
对企业来讲，激情与理性是一对双刃剑，对企业的心智模式能产生决定性影响，从而影响企业可持续发展。
一方面，激情是
宝贵的财富，没有激情，企业就会失去商机，失去原创动力。
另一方面，仅有激情又是不够的，激情必须上升为理性，否则，激情就可能不是成功而是陷阱；激情与理性在企业发展的不同阶段，地位各异。