现场主管能力提升措施(不错)
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如何提升主管管理能力
如何提升主管管理能力主管作为中层领导干部的组织定位是基层一线的管理者，作为承上启下的管理者，中层管理人员提升能力尤为重要，接下来，我为您分享了如何提升主管管理能力的具体事项!一、注重自我修炼，切实增强“三种意识”企业要发展，领导是关键。
管理人员是各项决策、决定的具体组织实施者，其领导水平高低和对全局的驾驭能力在一定程度上决定着事业发展目标能否顺利实现。
因此，管理干部要深刻认识当前企业面临的新形势、新机遇、新挑战，切实增强“三种意识”，加强自我修炼，自觉强化自身领导力建设。
(一)增强大局意识。
不谋全局者，不足以谋一域。
烟草行业是一个充满挑战的特殊行业，倍受社会关注。
长期以来，烟草行业在维护“两个至上”即:“国家利益至上，消费者利益至上”的行业价值观方面取得了令人瞩目的成绩，得到了社会的广泛赞同，但是，当前形势仍然很严峻，在这种情况下，怎么谋全局?这就要求把企业的发展放在经济社会的大局中去思考、去实践。
要站在企业发展的高度，积极开展履行职责，确保“卷烟上水平”的各项工作顺利实施。
进一步加强内部管理，规范工作行为，切实解决好发展中出现的问题，牢固树立有为才有位、有为才有威的思想，在科学发展的平台上，正确认识和处理好当前利益与长远利益的关系、局部利益与全局利益的关系，谋求与社会经济同步的发展道路，进一步夯实企业持续发展的基础，深入地把基础工作抓实、抓好、抓出成效，进一步提高管理的规范化水平。
(二)增强责任意识。
责任意识是搞好团队管理的灵魂，集中表现为尽职尽责、尽心尽力。
要认清企业的发展规律，把企业的发展融入到和谐社会的关键环节中去思考，不断增强自身的领导管理能力，恪尽职守，做到对社会、对企业、对员工负责，要坚决克服安于现状、不思进取、小富即安、小成即满的思想，大力弘扬艰苦奋斗、积极向上、与时俱进、开拓进取的优良传统，把促进企业健康可持续发展作为自己义不容辞的责任，把企业的管理与发展摆在首要位置抓紧、抓好，确保企业稳定。
现场主管能力提升措施(不错)
以独立性的个人善待部属
2020/1/23
Mr.LUO
35
工作关系-问题处理的四阶段法
掌握事实 慎思决定 采取措施 确认结果
2020/1/23
Mr.LUO
36
掌握事实
应与有关人员交谈,了解其说法与心情 调查问题发生前的事实,并记录 应掌握全部事实经过,愈能掌握事实,愈 能获得正确的判断 涉及的规则和惯例,规则是应遵守的书面 性的准据,惯例是累积前例,依实际需求 判定
2020/1/23
Mr.LUO
34
工作关系四阶段-
改善人际关系的基本要诀
1.工作情形应告知 事先决定希望 对方应如何做 指导对方使其能做得更好
2.表现优者赞赏之 随时注意既少有又感人的工作或行为 赞赏时机要打铁趋热
3.切身变更先通知 如果可能应将理由告诉他
4.发挥其能励其志 发掘其潜在的能力 不要阻碍其发展的途经
特性
2020/1/23
Mr.LUO
15
第三步：找出大原因形成之小原因。
找出大原因形成之小原因（较专业技术性）。
2020/1/23
特性
Mr.LUO
16
第四步：逐步过滤，圈出主要原因。
逐步过滤，圈出主要原因。
2020/1/23
特性
Mr.LUO
17
第四步注意要诀：
1、经常反复地进行假设和数据之间的联系； 2、尽可能简化分析； 3、仔细分析之前，估算数量级； 4、使用80/20及简便的思维方法； 5、从专家那里得到数据；
主要原因
2020/1/23
Mr.LUO
20
第六步：综合结果，制订改善措施计划。
措施 具体行 预期效 资源成 实施时间 负责人
2020/1/23
Mr.LUO
35
工作关系-问题处理的四阶段法
掌握事实 慎思决定 采取措施 确认结果
2020/1/23
Mr.LUO
36
掌握事实
应与有关人员交谈,了解其说法与心情 调查问题发生前的事实,并记录 应掌握全部事实经过,愈能掌握事实,愈 能获得正确的判断 涉及的规则和惯例,规则是应遵守的书面 性的准据,惯例是累积前例,依实际需求 判定
2020/1/23
Mr.LUO
34
工作关系四阶段-
改善人际关系的基本要诀
1.工作情形应告知 事先决定希望 对方应如何做 指导对方使其能做得更好
2.表现优者赞赏之 随时注意既少有又感人的工作或行为 赞赏时机要打铁趋热
3.切身变更先通知 如果可能应将理由告诉他
4.发挥其能励其志 发掘其潜在的能力 不要阻碍其发展的途经
特性
2020/1/23
Mr.LUO
15
第三步：找出大原因形成之小原因。
找出大原因形成之小原因（较专业技术性）。
2020/1/23
特性
Mr.LUO
16
第四步：逐步过滤，圈出主要原因。
逐步过滤，圈出主要原因。
2020/1/23
特性
Mr.LUO
17
第四步注意要诀：
1、经常反复地进行假设和数据之间的联系； 2、尽可能简化分析； 3、仔细分析之前，估算数量级； 4、使用80/20及简便的思维方法； 5、从专家那里得到数据；
主要原因
2020/1/23
Mr.LUO
20
第六步：综合结果，制订改善措施计划。
措施 具体行 预期效 资源成 实施时间 负责人
现场主管能力提升措施
绩效管理需要制定合理的评估标 准和考核机制，对每个团队成员 的绩效进行客观、公正的评估。
绩效管理需要与激励机制相结合 ，为优秀的团队成员提供适当的 奖励和激励，同时为表现不佳的
成员提供改进机会和帮助。
团队建设活动
团队建设活动是现场主管必须关注的重要方面之一，通过组织各种有益的团队建设活动，可 以增强团队凝聚力和合作精神。
03
了解如何进行生产成本预算和控制，降低生产成本，提高盈利
能力。
人员管理技能
掌握人员选拔与培训技能
掌握团队建设与沟通技能
了解如何进行人员招聘、选拔和培训 ，确保团队人员素质和能力符合要求 。
了解如何进行团队建设和有效沟通， 提高团队凝聚力和合作效率。
掌握绩效管理与激励技能
了解如何制定合理的绩效指标和激励 机制，提高员工积极性和工作效率。
沟通协调技巧
掌握跨部门沟通技巧
了解如何与不同部门进行有效的沟通和协调，确保工作流程的顺 畅和效率。
掌握与上级沟通技巧
了解如何与上级进行有效的沟通和协调，确保工作目标和要求的明 确和达成。
掌握与下属沟通技巧
了解如何与下属进行有效的沟通和协调，确保工作任务的分配和落 实。
应急处理能力
掌握应急预案制定能力
鼓励团队成员发挥各自优势， 促进合作，解决冲突，确保团 队目标的实现。
培养良好沟通能力
清晰、有效地传达信息，倾听 团队成员的意见和建议，及时 调整工作策略。
培养激励和指导能力
鼓励团队成员发挥潜能，给予 建设性反馈，帮助他们实现个
人和团队目标。
人格魅力塑造
培养自信和自律能力
保持自信、积极的心态，严格要求自己，为 团队树立榜样。
谢谢您的观看
现场主管能力提升篇
1：指引方向，指导工作；
2：降低风险，掌握主动；
3：提高效益和效率；
4：为检查与控制工作提供标准。
－－执行生产计划的诀窍
1.执行生产计划的基本原则
1）执行计划要有利于减少换型的频次
2）优先完成容易生产的产品
3）让熟悉的人做熟悉的事 4）与相关部门协调好关系，达成共识
－－执行生产计划的诀窍
2.完不成计划的对策措施
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是 全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA四个步骤
计划PLAN
实施DO
检查CH什么的？
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别 是在质量管理中得到了广泛的应用 PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。如：ISO质量管理体系,QC七大 工具等等. 改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用 PDCA循环的科 学程序。 不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什 么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且 也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检 查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和 原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
PDCA的特点
它的特点：
①任何一个PDCA循环，都会形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中， 一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质 量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。 ③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。
2：降低风险，掌握主动；
3：提高效益和效率；
4：为检查与控制工作提供标准。
－－执行生产计划的诀窍
1.执行生产计划的基本原则
1）执行计划要有利于减少换型的频次
2）优先完成容易生产的产品
3）让熟悉的人做熟悉的事 4）与相关部门协调好关系，达成共识
－－执行生产计划的诀窍
2.完不成计划的对策措施
PDCA循环又叫戴明环，是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是 全面质量管理所应遵循的科学程序。
PDCA四个步骤
计划PLAN
实施DO
检查CH什么的？
PDCA循环是能使任何一项活动有效进行的一种合乎逻辑的工作程序，特别 是在质量管理中得到了广泛的应用 PDCA循环是开展所有质量活动的科学方法。如：ISO质量管理体系,QC七大 工具等等. 改进与解决质量问题，赶超先进水平的各项工作，都要运用 PDCA循环的科 学程序。 不论提高产品质量，还是减少不合格品，都要先提出目标，即质量提高到什 么程度，不合格品率降低多少?就要有个计划；这个计划不仅包括目标，而且 也包括实现这个目标需要采取的措施；计划制定之后，就要按照计划进行检 查，看是否实现了预期效果，有没有达到预期的目标；通过检查找出问题和 原因；最后就要进行处理，将经验和教训制订成标准、形成制度。
PDCA的特点
它的特点：
①任何一个PDCA循环，都会形成一个大环套小环，一环扣一环，互相制约，互为补充的有机整体。在PDCA循环中， 一般说，上一级的循环是下一级循环的依据，下一级的循环是上一级循环的落实和具体化。
②每个PDCA循环，都不是在原地周而复始运转，而是象爬楼梯那样，每一循环都有新的目标和内容，这意味着质 量管理，经过一次循环，解决了一批问题，质量水平有了新的提高，如图8-5所示。 ③在PDCA循环中，A是一个循环的关键。
现场主管能力提升措施(不错)
02
现场主管能力提升重点措 施
领导力提升
塑造愿景
现场主管应具备为团队塑造明确 、激励人心的愿景的能力。这能 够帮助团队成员明确目标，激发
工作动力。
决策能力
强化主管的决策能力，包括权衡 利弊、做出快速和准确判断的能 力。这对于团队的成功至关重要
。
培养团队
领导力也包括培养团队成员，为 他们提供成长机会，激发他们的 潜力，从而提高整体团队绩效。
沟通能力强化
明确传达
主管需要能够清晰、明确地传达指令和期望，避 免团队成员产生误解，确保工作顺利进行。
倾听与反馈
强化主管的倾听技巧，确保他们能够真正理解团 队成员的需求和意见，并及时给予有效反馈。
冲突管理
提高主管在团队内部解决冲突的能力，包括调解 纷争、促进团队成员间的合作等。
解决问题的能力提升
进度管理
制定项目计划，并监督项 目计划的执行，确保项目 按时完成。
必需的能力与技能
领导力
能够带领团队朝着目标前进，激 发团队成员的积极性。
沟通能力
需要与团队成员、其他部门、客户 等各方进行有效沟通，确保信息的 顺畅流通。
问题解决能力
在项目实施过程中，能够迅速应对 各种突发问题，提出有效的解决方 案。
技术升级
引入先进技术、设备和工具，提高现场工作效率和生产力水平。
激励机制
建立科学的激励机制，激发员工积极性和创造力，提高整体工作 效率。
强化现场安全管理
安全意识培养
加强员工安全教育培训，提高现场人员的安 全意识和操作技能。
安全检查与隐患排查
定期开展现场安全检查和隐患排查，及时发 现并消除安全隐患。
需要协调各个部门、团队 之间的合作，确保工作流 程的顺畅。
如何提高现场管理能力
紧急维修
对于突发性的设备故障，应迅速组织专业人员进行 维修，以减少停机时间。
设备安全操作规范
操作培训
01
02
03
安全操作规程
安全防护措施
对新员工进行设备操作培训，确 保他们了解设备的结构、性能及 操作方法。
制定并公示安全操作规程，包括 操作步骤、安全注意事项等，以 避免因误操作导致的事故。
为设备安装安全防护装置，如防 护栏、罩盖等，以保障操作人员 的人身安全。
设备故障排查与维修
故障记录
详细记录设备故障的现象、原因及维修过程， 为后续维护提供参考。
专业维修团队
建立专业的维修团队，负责设备的日常维护及 故障排除，确保设备的正常运行。
备品备件储备
储备常用备品备件，以应对突发故障时的需求，缩短维修时间。
04
质量管理
质量管理体系的建立
明确质量方针与目标
制定清晰明确的质量方针和目标，确保员 工了解并遵循。
VS
安全制度的执行需要严格监督，确 保现场工作人员都遵守安全制度， 对于违反制度的行为要及时制止和 处理。
安全培训与教育
对现场工作人员进行安全培训和教育，提高员工的安全意识 和技能水平，使其能够自觉遵守安全制度，预防安全事故的 发生。
安全培训和教育应针对不同岗位和工种，制定相应的培训计 划和课程，确保培训效果的最大化。
现场管理目标
主要包括确保生产计划的顺利实施、提高生产效率、降低生产成本、改善工作环境和提高产品质量。
现场管理的重要性
提高生产效率
有效的现场管理可以优化生产流程， 减少浪费和重复作业，从而提高生产
效率。
保证产品质量
科学的现场管理有助于提高员工技 能和素质，加强质量意识，从而保
对于突发性的设备故障，应迅速组织专业人员进行 维修，以减少停机时间。
设备安全操作规范
操作培训
01
02
03
安全操作规程
安全防护措施
对新员工进行设备操作培训，确 保他们了解设备的结构、性能及 操作方法。
制定并公示安全操作规程，包括 操作步骤、安全注意事项等，以 避免因误操作导致的事故。
为设备安装安全防护装置，如防 护栏、罩盖等，以保障操作人员 的人身安全。
设备故障排查与维修
故障记录
详细记录设备故障的现象、原因及维修过程， 为后续维护提供参考。
专业维修团队
建立专业的维修团队，负责设备的日常维护及 故障排除，确保设备的正常运行。
备品备件储备
储备常用备品备件，以应对突发故障时的需求，缩短维修时间。
04
质量管理
质量管理体系的建立
明确质量方针与目标
制定清晰明确的质量方针和目标，确保员 工了解并遵循。
VS
安全制度的执行需要严格监督，确 保现场工作人员都遵守安全制度， 对于违反制度的行为要及时制止和 处理。
安全培训与教育
对现场工作人员进行安全培训和教育，提高员工的安全意识 和技能水平，使其能够自觉遵守安全制度，预防安全事故的 发生。
安全培训和教育应针对不同岗位和工种，制定相应的培训计 划和课程，确保培训效果的最大化。
现场管理目标
主要包括确保生产计划的顺利实施、提高生产效率、降低生产成本、改善工作环境和提高产品质量。
现场管理的重要性
提高生产效率
有效的现场管理可以优化生产流程， 减少浪费和重复作业，从而提高生产
效率。
保证产品质量
科学的现场管理有助于提高员工技 能和素质，加强质量意识，从而保
现场一线主管能力提升
5S管理
通过整理、整顿、清扫、清洁和 素养五个方面的实践，提升现场
环境的整洁度和秩序。
目视化管理
利用视觉信息工具，如图表、标识 等，使管理状态一目了然，提高信 息传递效率。
环境安全
确保现场环境符合安全生产要求， 预防事故和减少伤害。
生产计划与进度控制
生产计划制定
根据订单和生产能力，制定合理 的生产计划，明确生产目标和时
认知重构
通过改变对情绪事件的看法和评价，调整自己的情绪反应。
情绪表达
学会以适当的方式表达自己的情绪，避免过度压抑或爆发。
放松训练
掌握深呼吸、渐进性肌肉松弛等放松技巧，缓解紧张情绪。
压力来源及影响
工作压力
任务繁重、时间紧迫、人际关系复杂等工作因素可能导致压力产 生。
个人因素
家庭问题、经济压力、健康问题等个人生活因素也可能引发压力。
强化团队培训
定期组织团队成员参加培 训和学习活动，提升他们 的专业技能和团队协作能 力。
激发团队士气
认可与奖励
及时给予团队成员认可和奖励，以激 励他们保持高昂的士气和积极的工作 态度。
促进团队成员成长
营造积极的工作氛围
创造一个积极、开放的工作氛围，鼓 励团队成员之间互相支持和合作。
鼓励团队成员不断学习和成长，为他 们提供发展机会和职业晋升通道。
力。
放松与冥想
通过冥想、瑜伽等放松技巧， 降低身心的紧张状态。
谢谢观看
现场一线主管能力提升
目录
• 角色认知与定位 • 团队管理技能 • 现场管理技能 • 问题分析与解决能力 • 领导力与执行力提升 • 情绪管理与压力应对
01
角色认知与定位
现场一线主管的角色
通过整理、整顿、清扫、清洁和 素养五个方面的实践，提升现场
环境的整洁度和秩序。
目视化管理
利用视觉信息工具，如图表、标识 等，使管理状态一目了然，提高信 息传递效率。
环境安全
确保现场环境符合安全生产要求， 预防事故和减少伤害。
生产计划与进度控制
生产计划制定
根据订单和生产能力，制定合理 的生产计划，明确生产目标和时
认知重构
通过改变对情绪事件的看法和评价，调整自己的情绪反应。
情绪表达
学会以适当的方式表达自己的情绪，避免过度压抑或爆发。
放松训练
掌握深呼吸、渐进性肌肉松弛等放松技巧，缓解紧张情绪。
压力来源及影响
工作压力
任务繁重、时间紧迫、人际关系复杂等工作因素可能导致压力产 生。
个人因素
家庭问题、经济压力、健康问题等个人生活因素也可能引发压力。
强化团队培训
定期组织团队成员参加培 训和学习活动，提升他们 的专业技能和团队协作能 力。
激发团队士气
认可与奖励
及时给予团队成员认可和奖励，以激 励他们保持高昂的士气和积极的工作 态度。
促进团队成员成长
营造积极的工作氛围
创造一个积极、开放的工作氛围，鼓 励团队成员之间互相支持和合作。
鼓励团队成员不断学习和成长，为他 们提供发展机会和职业晋升通道。
力。
放松与冥想
通过冥想、瑜伽等放松技巧， 降低身心的紧张状态。
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现场一线主管能力提升
目录
• 角色认知与定位 • 团队管理技能 • 现场管理技能 • 问题分析与解决能力 • 领导力与执行力提升 • 情绪管理与压力应对
01
角色认知与定位
现场一线主管的角色
经理(主管)领导技能提升训练
（思路清晰）
COURTESY
（礼貌）
CORRECTION （正确）
表达练习
表达练习
背景： 很多人不会或不习惯使用计算机，打字速度慢，工作时 间紧、任务重；
决定： 公司计划本月底引进并应用OA办公系统。
如何公布决定？
设身处地表达练习
公司计划本月底引进并应用OA办公系统。
大家刚刚使用起来可能不习惯，也可能比较费时间，我们 同时知道大家的时间比较紧，有些顾虑也是合理的。
技巧三：积极地回应
冷漠 “你说你的，我这里什么反应也没有。” 同情 “哎呀，是这样吗？真太槽糕了。”
关切 “真太槽糕了。我能为你们做点什么吗？ 你看这样好不好……”
领导
授权
有效激励
目标管理
绩效管理
提升 自我
时间管理
角色认知
有效沟通
十项管理技能提升执行能力
从成年人学习的特点出发 改变行为习惯从可控范围开始 从中层经理的三大任务出发
我们生存的法则——KASH
我们先养成习惯，然后习惯造就我们。
Knowledge：知识 Attitude：态度（意愿） Skills：技能 Habits：习惯
必要的细节、武断、过度沟通、渠道混淆、情绪化 倾听方面：拒绝倾听、情绪化、不反馈；
双方差异：文化背景、情趣、信息不对称、利益、信仰、 价值观、等级、错误的身体语言
环境方面：打岔、时机不对(时间、地点)、距离、职责不清 缺乏信任（红鞋）
“别管他” 城乡华懋
高效沟通三原则
谁的问题找谁。 谈行为，不谈个性（沟通专业表现） 明确沟通（唯一理解）
为什么执行不得力？
高层管理者
概念技能
中层管理者 关注中层管理，关注执行能力，关注绩效
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2020/11/16
Mr.LUO
22
3、鱼骨图方法的实例演练。
根据提供资料，分小组进行实例演练。
2020/11/16
Mr.LUO
23
工作方法JM
2020/11/16
Mr.LUO
24
工作方法的应用
第1阶段-----工作分解 第2阶段-----就每一细节作自问检讨 第3阶段-----展开新方法 第4阶段-----实施新方法
特性
2020/11/16
Mr.LUO
15
第三步：找出大原因形成之小原因。
找出大原因形成之小原因（较专业技术性）。
2020/11/16
特性
Mr.LUO
16
第四步：逐步过滤，圈出主要原因。
逐步过滤，圈出主要原因。
2020/11/16
特性
Mr.LUO
17
第四步注意要诀：
1、经常反复地进行假设和数据之间的联系； 2、尽可能简化分析； 3、仔细分析之前，估算数量级； 4、使用80/20及简便的思维方法； 5、从专家那里得到数据；
2020/11/16
Mr.LUO
18
第四步80/20原则：
我们应该将我们的精力放在几个最需要 改进的地方，而不是全面开花。因为 80%的问题是由20%的原因造成的。因 此，如果我们能够去处20%的原因，我 们就能得到80%的改进。
2020/11/16
Mr.LUO
19
第五步：对主要原因进行关键分析。
现场主管管理能力提升
主管培训(TWI)
20065月27,28日
2020/11/16
Mr.LUO
1
TWI=Training-Within-Industry for the Supervisor
JM=工作方法Job Method JR=工作关系Job Relation JI=工作教导Job Instruction JS=工作安全Job Safe 5S=五常管理法
④所以，我们通常把这个对策可能原因叫住问题 重点。
2020/11/16
Mr.LUO
12
2、鱼骨图的七步成诗法。
第一步：先确定要探讨的特性。 第二步：找出大方向的原因。 第三步：找出大原因形成之小原因。 第四步：逐步过滤，圈出主要原因。 第五步：对主要原因进行关键分析。 第六步：综合结果，制订改善措施计划。 第七步：把解决方案制度化。
2020/11/16
Mr.LUO
25
第1阶段-----工作分解
完全按照现行的工作方法，将工作的全 部细节记录下来。
----搬运作业 ----机器作业 ----手工作业 ----均应列为细节
2020/11/16
Mr.LUO
26
第2阶段---就每一细节作自问检讨
2020/11/16
Mr.LUO
10
A、绘制法如下：
顺序①：向全体出席人员明确说出主题； 顺序②：绘出鱼的背骨，将主题注记于前端； 顺序③：就其原因大致分类后，即填写大骨； 顺序④：执行大分类后，再按中骨、小骨、细骨
填入（尽量表达彼此因果关系）； 顺序⑤：完成后，还须查看重要原因有无遗忘； 顺序⑥：排列原因的顺序（依经验决定）
2020/11/16
Mr.LUO
6
柏拉图
柏拉图乃是把项目别分层的资 料，依照大小须序，书出长 图形表示，再将累计曲线连 结起来的统计图谓之。
2020/11/16
Mr.LUO
7
鱼骨图(特性要因图)
乃是将项目别分成为问题的不 良率、效率等特性与带来影 响的材料，作业方法等原因 之联系，整理总结而书出的 图表谓之
依情况，对主原因进行一次关键分析，子原因即 可转化为具体措施：
主要原因
2020/11/16
Mr.LUO
20
第六步：综合结果，制订改善措施计划。
措施 具体行 预期效 资源成 实施时 负责 动 果 本估算 间表 人
1 2 3
2020/11/16
Mr.LUO
21
第七步：把解决方案制度化。
光懂得解决问题还不够，野草假如未能连 根拔掉，还会继续长出来的，因此彻底消 除问题之原因，并将解决问题的方法制度 化，在日常的工作中加以控制，才能预防 问题的发生。
2020/11/16
Mr.LUO
11
B、注意事项：
①在绘制第一次原因和第二次原因时，则可举出 外在原因（不可控制操作的原因），但在绘制 终端原因时，则可回到内在原因（控制操作可 能原因）。
②内在原因依使命、任务和职位等而不同，因此， 不同的绘制人员必定会造成不同的原因。
③尤其是，在重要的对策可能原因（控制操作可 能原因）上，要画个红圈记号。
2020/11/16
Mr.LUO
8
鱼骨图七步成诗法。
1、什么是鱼骨图？ 2、鱼骨图七步成诗法。 3、鱼骨图方法的实例演练。
2020/11/16
Mr.LUO
9
1、什么是鱼骨图？
鱼骨图又称因果关系图。所谓有鱼骨图就是将造 成某项结果的众多原因，以系统的方式图解之， 也就是以图表的方式来表达结果与原因之关系， 因其图形象鱼骨，因而之叫鱼骨图。 某项结果的形成，必定有其原因，设法利用图解 法找出这些原因来，并加以改善对策，首先提出 这个概念的是日本的品管权威石川馨博士，所以 鱼骨图又称石川图。
2020/11/16
Mr.LUO
13
第一步：先确定要探讨的特性 。
先确定要探讨的特性（成果），再由左方画一条 线，箭头对准特性代表造成特性之原因。
特性
2020/11/16
Mr.LUO
14
第二步：找出大方向的原因。
找出大方向原因，大方向的原因通常是4M： 材料(Material) 、机器(Machine)、人(Man)、方 法(Method)。
2020/11/16
Mr.LUO
2
问题?
没有想不到的方法,只有看不见的问题 问题发生在经验之外,方法存在于彼此之间
2020/11/16
Mr.LUO
3
企业问题的产生过程。
问题
应有状态
现有状态
（应有状态包括：计划、指示、标准、法规等。）
2020/11/16
Mr.LUO
4
你工作单位有什么问题吗？
内容 问题
内容
人的问题
①②③
机器的问题
①②③
物料供应的问题 ①②③
工作方法的问题 ①②③
摘要
2020/11/16
Mr.LUO
5Hale Waihona Puke 分门别类法分门别类乃是将多种多样的资料，因为目的而分类为几 个项目，使能易於剖析者谓之。
通常分类为:5M1E(人,机,料,法,环) Man（人） Machine(机械) Method(方法) Material(物料) Management(管理) 再加时间、温度等资料，不太稳定的要因别。