GE通用电气管理模式大全
GE管理方法运营管理
GE管理方法运营管理GE管理方法运营管理是通用电气公司（General Electric Company，GE）的管理方法论，而GE是一家全球领先的多元化工业公司。
GE管理方法运营管理是基于公司创始人托马斯·爱迪生（Thomas Edison）和前首席执行官杰克·韦尔奇（Jack Welch）的理念和实践而开发的。
它以高效率、持续创新和卓越执行为核心，旨在帮助公司取得优秀的运营绩效并实现持续增长。
本文将从几个关键要素入手，介绍GE管理方法运营管理的特点和应用。
首先，GE管理方法运营管理注重高效率。
它鼓励员工树立追求卓越的工作态度，通过识别和消除浪费，提高工作效率。
GE采用六西格玛（Six Sigma）方法论来提升质量和效率。
六西格玛是一种数据驱动的管理方法，通过统计分析和改进项目来降低过程的变异性，从而达到减少缺陷、提高质量的目标。
GE将六西格玛贯彻到公司的各个业务领域，包括生产、供应链、销售和服务等，有效地提高了整个价值链的效率。
其次，GE管理方法运营管理强调持续创新。
改变是GE成功的重要驱动力之一。
公司鼓励员工持续进行创新，并提供资源和支持来推动创新。
GE拥有独特的创新引擎，即“Voice of the Customer”、技术、市场和团队的结合。
这种创新引擎帮助GE 开发出具有竞争力的新产品和解决方案，并推动公司进入新的市场领域。
GE还鼓励员工参与创新项目，其“发现与分享”（Discover and Share）平台为员工提供了一个交流和分享创新想法的平台。
第三，GE管理方法运营管理注重卓越执行。
GE强调实施的重要性，并将其视为实现战略目标的关键。
公司鼓励员工将战略目标转化为具体行动，并通过制定可衡量的绩效指标来跟踪执行结果。
GE的绩效管理体系非常重视员工的贡献和结果，它通过设定明确的目标、持续反馈和奖励机制来激励员工。
此外，GE还通过自身模范行为来强调卓越执行的重要性。
GE管理模式分析(重要)
GE管理模式分析GE评价模式一般来说，经营绩效评价都离不开以利润为中心的做法，但在综合评价时，仍有不足之处。
于是GE 公司制订了以八项主要领域来评价的方法。
William Travers Jarome Ⅲ在其著作《The Eight Key Result Areas－TheGeneral E1ectric Approach）中具体阐述了评价模式。
GE评价模式的八项领域1 收益力（Profitability）：GE 公司拥有许多制造生产部门，衡量其综合收益力的指标选取存在困难。
利用资本收益力或销售毛利率等来衡量都不十全十美。
鉴于此，GE 公司衡量收益力时，采用的主要指标是扣除了资本费用等一切成本之后所得的净收益额。
2 市场地位（Market Position）：GE 公司认为，市场地位是公司产品或服务在市场中被人接纳的形态。
改变市场的因素很多：内在方面的因素有技术革新、质量提高、新产品开发、销售方式等；外在方面的因素有竞争或替代品的影响等。
GE 公司以市场占有率作为主要指标，另外对产品系列及相关市场加以检查，之后测定销售业绩。
3 生产力（Productivity）：生产力表示的是投入与产出之间的关系。
决定生产力的因素包括工作时间、人数、工资、设备投资、质量好的原材料、工厂环境等。
可见生产力的投入不仅包括内在因素而且包括外在因素，另外投入不仅包括人工，而且包括资本。
因此，GE 公司采用了一套自身的指标：产出量采用能带来附加值的销售额，投入量取自于工资和折旧。
4 产品影响力（Product leadership）：该领域主要考虑开发新产品，改进现有产品等方面，企业在技术、生产及市场份额上是否拥有最新的科技实力。
可以通过技术、经营、销售和生产方面的专家从不同角度进行检查、评价，但这种评价大部分是主观的。
5 个人发展（Personal Development）：GE 公司认为，公司发展需要有能力的人，因此必须有一套人的能力发展计划。
GE公司文化管理及运作体系
3 人力 技术及市场情况的整合协调
关键要素
A 市场大小
按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分
C 产品的覆盖面
按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分
B 市场趋势
按产品种类分 按产品区域分 按产品档次分
D 竞争
主要竞争对手情况 主要竞争对手产品 主要竞争对手渠道 市场进入的战略 市场进入的利弊 产品在全球范围内的情况
3
注：最好的为○;最差的为□
5
目标
竞争 挑战：行动要迅36速
阶段四：遵纪守法
国家法律 州法律和地方法律 环保 政策
3 7
GE的内部法规
3 8
诚信宣言
一百多年来;GE员工创造了一份无价的资产;这就是GE享誉全球的诚信作风和高标准的业务准则 这项声 誉是通过众多员工长期努力而建立的;体现在我们的每一项业务交易中
董事长兼首席官：杰克·委尔奇
通用电气的杰克·委尔奇是全世界薪水最高的首席官;被誉为全球 第一CEO 从1981年入主通用电气起;在短短20年时间里;委尔奇使通用 电气的市值达到了4500亿美元;增长30多倍;排名从世界第十位提升到 第二位 他所推行的六西格玛标准 全球化和电子商务;几乎重新定义了 现代 同时;这位锐意改革的管理奇才还开创了一种独特的哲学和操作 系统;该系统依靠一种扁平的 无边界的管理模式;一种对人的热情关注 以及一种非正式的 平等交流的风格;帮助庞大多元的商业帝国摆脱成 熟的痼疾——金字塔式的官僚体制;走上灵活主动 不拘一格的道路 在 取得成功的同时;他本人也成为世界上最令人仰慕的商界领袖
可量化的业绩评估指标
一
A 业绩：
• 最大化 • 奖励 • 明晰的评估系统 财务
(XXXX1109)美国通用电气(GE)战略管理模式-76PP.ppt
Insurance Business
A Summary of Business Finances
Businesses
GE Capital Power Systems Transportation & Industrial Aircraft Engines Medical & Technical Plastics and Specialty Materials Consumer Products NBC Adjustments
Evaluated against external competition
Four
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Long-Cycle Businesses
Long-Cycle Businesses
Aircraft Engines
Power Systems
Medical Systems
Transportation Systems
Short-Cycle Businesses
Short-Cycle Businesses
Strategic Model
SWOT
SWOT: 1981
Strengths
Weakness
Vision
Restructuring
and change
Acquisition
Globalization
Growth Engine
New Product / service Diversification Extension
Consumer Appliances
Industrial Systems
ge的集团化管理模式
ge的集团化管理模式GE的集团化管理模式集团化经营有两层含义，一是指集团有很多拳头产业，它们各自的经营性质不同，主次也基本不分，但都是在同一旗号之下;二是指集团有一个主导产业和几个相关的辅助产业，为了进一步把企业做大做强，企业主动把经营链条进一步拆分，让各个链条之间实行虚拟市场化经营。
集团化的这两层含义之间有区别，但也有联系。
后者的虚拟市场化经营做好了，原先较为单薄的链节部分也能够成长壮大起来，这对于增强企业的综合实力和抗风险能力都是大有好处的。
不论属于那种情况，集团化经营对企业管理人员的素质要求更高了，同时还需要对企业内部的业务流程重新进行规划和设计。
在这方面，GE公司的做法非常值得我们借鉴。
GE经过一百多年的发展，由小到大，由单一的电灯电器制造公司发展成为集制造业和金融服务业于一体的综合性跨国公司，在经营管理模式上也经历了一个由简单到繁复的进程。
当韦尔奇1981年当选为GE公司董事会主席兼总裁时，他所面临的公司是由64个事业部组成，从上到下共设了五个管理层次，机构庞大、层次繁多，公司的力量很难形成拳头，决策和贯彻过程既复杂又拖沓，已跟不上瞬息万变的市场竞争需要。
上任后的韦尔奇对公司内部的经营和管理体系进行了一系列改革。
首先是精简机构，将64个事业部按照产品性质或地区重新划分，组成38个战略经营单位，进而又合并为14个产业集团;同时由过去的五个层次减少到三个层次。
韦尔奇认为，要实现“GE所从事的每一项业务必须成为世界相应市场中的第一或第二”这个总体战略目标，公司一级必须掌握资金使用和投资方向的决定权，否则就不可能进行公司内产业结构大刀阔斧式的调整，也不可能集中大量资金进行技术开发，以确保技术上的优势和发展高技术产品。
为此他对GE公司的经营管理体系进行了如下改革:(1)，财权高度集中，公司成为投资中心，总部的主要职能是:a.制定公司的长期总体战略目标b.统一使用资金，包括科研开发经费和技术改造资金c.决定投资方向d.审批和控制产业集团(事业部)的财务e.通过审计检查投资效果和产业集团的经营状况f.任命合适的产业集团一级的经营者通过对集团总部功能的重新定位，GE上下明确了集团公司是唯一的企业法人，各个产业集团只是GE公司基本的经营实体。
通用电气有限公司GE员工管理手册
员工手册通用电气(中国)有限公司二零零一年欢迎辞欢迎您加入通用电气（中国)有限公司的大家庭！本员工手册旨在帮助您了解新的工作环境，从而使您尽快与公司融为一体。
本手册让您了解通用电气公司的组织结构、管理哲学和公司价值等有关情况，帮助您理解就职于通用电气（中国）公司的各项条件及要求。
本手册还可以使您了解公司的方针政策和全体员工必须遵守的各种规章制度。
本手册只是指南。
如对手册所述的方针政策和规章制度有任何疑问，请与部门经理或人力资源部联系。
祝愿您在通用电气公司工作期间事业有成！董事长兼首席执行官本手册的解释权归通用电气(中国)有限公司人力资源部所有。
本公司有权在必要时随时对手册的内容进行删除、修改或添加,并在公司内部网公布。
更新及修改将不再另行通知。
生效日期以网上公布日期为准。
人力资源部内容目录内容序号I.通用电气（中国）有限公司的价值观 1. 通用电气（中国）有限公司的目标 2. 公司概述 33.1 通用电气公司（）3.2 通用电气公司的全球组织结构3.3 通用电气公司在中国的历史3.4 通用电气（中国）有限公司3.5 通用电气（中国）公司的职能. 诚信：公司的方针 44.1 遵守职业道德的业务活动4.2 利益冲突4.3 公平竞争4.4 卫生、安全及环境保护4.5 BaoMiV. 聘用与离职 55.1 就业机会均等5.2 录用5.3 条件及要求5.4 新员工培训5.5 试用期5.6 个人档案5.7 晋升和调动5.8 终止劳动关系附录：内部工作职位选定制度. 工作时间 66.1 工作时间6.2 出勤6.3 加班. 报酬77.1 政策7.2 工资和福利津贴7.3 第一三个月奖金7.4 离职金7.5 个人所得税7.6 发薪日. 休假88.1 法定节假日和公司假日8.2 年休假8.3 病假8.4 婚假8.5 丧假8.6 探亲假8.7 产假. 员工福利99.1 法定福利9.2 医疗期9.3 事故死亡及伤残保险9.4 医疗保险制度9.5 储蓄福利计划X.员工培训与发展1010.1 培训指导思想10.2 辅助教育计划10.3 培训内容10.4 公司年度规划程序10.5 年度人力资源项目评审10.6 在职经理个人评定10.7 背对背评审管理人员. 奖惩制度及其他1111.1 奖赏制度11.2申诉不满程序11.3 违纪处分11.4中国员工休闲俱乐部. 办公室规章1212.1 一般规章12.2 公司设备/财产/场所/设施的使用/维护12.3 安全和保安12.4 电话系统.结束语g I. 通用电气公司的价值观领导人...永远保持坚定的诚信：∙以极大的热情全力以赴地推动客户成功∙视“六个西格玛”质量为生命...确保客户永远是其第一受益者 ...并用质量去推动增长∙坚持完美，决不容忍官僚作风∙以无边界工作方式行事，永远寻找并应用最好的想法而无需在意其来源∙重视全球智力资本及其提供者...建立多元化队伍去充分利用它∙视变革为可以带来增长的机会，例如“电子商务”∙确立一个明确、简单和以客户为核心的目标...并不断更新和完善它的实施∙创建一个“挑战极限”、振奋、不拘形式和信任的环境...嘉奖进步...颂扬成果∙展示...永远保持对客户有感染力的热情领导人所要求的四个方面(4's): 具有迎接并应对变化速度的个人活力...有能力创造一个氛围以激励他人....面对艰境勇于作出果断决定的锋芒...及始终如一执行的能力.通用电气公司的目标九十年代，通用电气公司的目标是，对竞争者和供应商们要以大公司自居，而对客户和员工们则以小公司自居。
(XXXX1109)美国通用电气(GE)战略管理模式76PP.pptx
…Compare and Contrast
’81
Today
Revenue
$27.2 B
$125.7 B
Earnings
$1.7 B
$13.7 B
Market Value $13 B
$244 B
Businesses
43
13
Employees
404,000
310,000
The Three Families
Total
Revenue % of total
58.4
45
20.2
16
11.6
9
11.4
9
9.0
7
7.1
6
5.8
4
5.84Βιβλιοθήκη -3.6125.7
100
The Share of the Pie…
GE Businesses Revenue Share
4% 4% 6% 7%
45% 9%
9%
16%
GE Capital
“A decade from now, I would like General Electric to be perceived as a unique, high-spirited, entrepreneurial enterprise . . . the most profitable, highly diversified company on earth, with world quality leadership in every one of its product lines”
The Heritage
•Founded in 1878 by Thomas Alva Edison •Merger in 1892
GE通用电气管理模式大全
理的结合
如何客观
如何做？
GEM Financial Control
GEM Session C
前提条件
诚信的公 司文化
财务部门角色 的重新定位
HR部门 的健全
个人目标与公 司目标的结合
GEM的作用
• 节省CEO50%的管理时间 • 组织效率提高100% • 使企业具有小公司的规模、大公司的管理 • 数字的客观性有助于去除官僚主义 • 非物质性的激励机制降低人力管理成本 • 增加员工对公司的认同感及企业忠诚度 • 维持稳定的员工队伍 • 从下到上充分激发员工的积极性
机密
引入GE管理模式，全面提高公司绩效
北京远卓管理顾问公司 中国GE管理模式研究中心
二零零一年五月十八日
此报告只限用于内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可任何他人均无权传 播，引用，复制该报告的任何一部分。
1
GEM: GE Model，通用电气管理模式 GEM: 宝石, 珍宝, 精华, 美玉, 精选的作品, 珍品, 瑰宝GE Value来自EMSReward
Session C
Test
• 诚信
• 用数字 说话
• 管理简 单化
• 培养员 工，发挥 其积极性
•自我评估 •经理审阅 •360度评估
预算
•晋升 •培训 •挑战型任务
•Fatality Chart •继任计划表
财务控制
Measure 控制 考评
Session I Session II Operation Plan
实施流程
成功要素
几个小问题
• 你常常开过多的会吗？ • 你的备忘录是不是总是写的很满？ • 你是不是亲自批准大部分你属下的决策？ • Xxx • xxx
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GEM给解决中国企业的官僚主义带来新的希望
• 通过可审计的业绩报告来改变以往欺上瞒下的各种手段
– 数字化报表的伟大作用
• CEO可以从Session C 中掌握企业当前的全部信息
– 得到所有员工的准确业绩 – 易于发现人才
• 自下而上的Session C使企业结构趋于扁平化
– 从机制上直接打击了腐败的基础
业绩波动
随时掌握公司最 客观面对机会、 实现公司稳定
新信息，放权但 不失权
挑战、成绩和 错误
增长，提高绩 效
4 找不到优秀人 优秀人才没 才来组成一个 有得到重用 高效的领导团 队
很多事只能由 CEO本人亲自 解决
挑选、培养优秀 以出色的业绩来 出色的管理团队
员工组成公司高 得到公司的重用 和充足的人才储
行合理、高效的 得以客观衡量 问题，按既定计
分配
划实现公司业绩
GEM实施的对公司的基本要求
• 公司机制
– 建立在市场机制上的民营企业 – 有详细的商业计划制度，重视企业战略管理 – CFO和HR部门健全
• 公司文化
– 推崇或欣赏GE管理经验 – 强调诚信的重要性 – 未有非常成型的公司文化
• 其它关键因素
实施流程
成功要素
几个小问题
• 你常常开过多的会吗？ • 你的备忘录是不是总是写的很满？ • 你是不是亲自批准大部分你属下的决策？ • Xxx • xxx
如果你回答三个以上是的话， 那你的领导风格就该再改进了
通过调研，我们发现CEO比较头疼的几个问题是：
• 时间不够用 • 员工留不住 • 信息不充分造成的盲目决策 • 员工潜力得不到最大发挥
效的领导团队 和提拔
备
目录
前言
总体框架和应用前提
基本工具
-GE价值观 -Session C -Session I II -GE 团队解决问题 -GE并购 -GE Capital
实施流程
成功要素
GE模式的工具和作用
Session C 员工业填写
360度评估
GEM的核心: Session C和Financial Control的结合
GEM的灵魂:
通过对员工的非物质性激励, 帮助员工实现职业道路发展, 来实现公司的持续稳定发展和高额利润
目录
前言
总体框架
基本工具
-GE价值观 -Session C -Session I II -GE 团队解决问题 -GE并购 -GE Capital
GE 模式的示意图
病症
时间不够用 盲目决策
组织效率低 人才留不住
诊断 建议 困难
要管的东西 太多
信息不对称
管理制度操 激励不够,对企 作性不强 业认同感不够
把别人可以做的 全面掌握公 事交给别人去做 司信息
实现可量化 改进激励机制 管理体系
放权后如 何控制
底层信息传 递不上来
数字化与管 对员工的评价
CEO
GE模式实施之后 团队
结果
授权合适的人 掌管公司各个 部门
部门经理根据 现场情况及时 采取行动
反应迅速，去 除官僚主义， 不断提高公司 绩效
关注重大决策， 在公司明确的战 公司战略得以有
推动各个关键部 略引导下开展业 效的实施
门的工作
务工作
3 在公司出现问 出现问题时 题时很难加以 互相指责 及时控制
有效的财务制 度
CEO 根据财务 报告表彰或警 告部门负责人， 责令制定对策
目标实现情况 与Session C 挂 钩
针对财务计划、衡量、控制中的 问题，Work-out
作 用
调动各层次的员 工努力完成既定 目标
公司内各个领导 岗位都有优秀员 工成为侯选
把有限的资源进 各个部门的业绩 及时纠正出现的
机密
引入GE管理模式，全面提高公司绩效
北京远卓管理顾问公司 中国GE管理模式研究中心
二零零一年五月十八日
此报告只限用于内部使用。未经远卓管理顾问公司书面许可任何他人均无权传 播，引用，复制该报告的任何一部分。
1
GEM: GE Model，通用电气管理模式 GEM: 宝石, 珍宝, 精华, 美玉, 精选的作品, 珍品, 瑰宝
CEO面临的管理挑战诊断
“√”
• 要亲自对各个层次的尖锐疑难问题进行决策 • 为日常事务到处救火，没有给以重大问题足够的关注 • 不能随时掌握公司关键业绩，并及时调整资源配置 • 无法发现、培养、奖励优秀的管理人员，并形成有效团队 • 公司内部缺乏有效沟通机制 • 无法贯彻实施既定战略及公司的制度和政策 • 组织效率低下，人浮于事 • 政治斗争激烈 • 部门之间缺乏协作精神，缺乏全局观念 • 组织貌似扁平，决策却及其缓慢 • 奖惩不明，先进者易受打击 • 员工对公司忠诚度不高 • 公司资源无法有效利用 • 员工主动性低下 • 员工素质较低 • 一管就死，一放就乱
– 公司高级决策层有强烈的愿望改变现状 – 公司组织上有一定空间允许GEM的进入 – 强调商业计划中企业目标与个人业绩的结合 – Session C 与 Financial Control的配合
在职培训 外部培训 轮岗发展
员工分类曲线（Fatality Chart）
淘汰
晋升 定向培养
针对员工晋升、发展问题， Work-out
Session I, II
财务计划
财务衡量
财务控制
3 至 5 年计划 完善的会计体系 1 年财务计划 内部管理报告 团队内部计划 差异分析
员工目标计划 财务信息及时准 销售成本预测 确的沟通
理的结合
如何客观
如何做？
GEM Financial Control
GEM Session C
前提条件
诚信的公 司文化
财务部门角色 的重新定位
HR部门 的健全
个人目标与公 司目标的结合
GEM的作用
• 节省CEO50%的管理时间 • 组织效率提高100% • 使企业具有小公司的规模、大公司的管理 • 数字的客观性有助于去除官僚主义 • 非物质性的激励机制降低人力管理成本 • 增加员工对公司的认同感及企业忠诚度 • 维持稳定的员工队伍 • 从下到上充分激发员工的积极性
类别编号
1 2 3 4 3/4 2/4 1/3/4 3/4 3/4 1/2 4 4 3 1/4 4 2/3/4
GE模式在不同国家、不同企业的实施效果
类 别
GE模式实施之前
编 号
CEO
团队
1
要亲自处理 等待并按老 公司所有尖 板的指令办
锐疑难问题 事
结果
对竞争和市 场机会反应 滞沌
2 忙于日常救火， 精力浪费于不重 错失良机 没有足够的精力 要的事 关注重大问题