华彩-舜宇项目—咨询力量-高
宁波高端制造业创新发展探索
宁波高端制造业创新发展探索目录一、内容概括 (2)1.1 背景与意义 (2)1.2 国内外发展现状 (3)1.3 研究目的与方法 (4)二、宁波高端制造业发展现状分析 (5)2.1 总体发展概况 (6)2.2 存在的问题与挑战 (7)2.3 优势与潜力 (8)三、宁波高端制造业创新发展的路径选择 (9)3.1 创新体系建设 (10)3.2 技术创新与研发 (11)3.3 产学研合作与成果转化 (12)3.4 人才培养与引进 (14)四、宁波高端制造业创新发展的支撑体系 (15)4.1 政策支持与引导 (16)4.2 资金投入与保障 (17)4.3 基础设施建设 (19)4.4 服务体系建设 (20)五、宁波高端制造业创新发展的典型案例分析 (22)5.1 典型企业案例分析 (23)5.2 产业链协同创新案例 (24)5.3 创新平台建设案例 (25)六、结论与展望 (26)6.1 主要研究结论 (27)6.2 发展前景展望 (28)6.3 政策建议与措施 (29)一、内容概括本文档深入探讨了宁波在高端制造业创新发展方面所面临的挑战与机遇。
在当前全球制造业格局发生深刻变革的背景下，宁波作为中国重要的制造业基地，急需通过技术创新和产业升级来提升整体竞争力。
文档首先分析了宁波高端制造业的发展现状，指出了其在研发投入、创新能力、品牌建设等方面存在的不足。
结合国内外先进经验，提出了针对性的改进策略和政策建议，旨在推动宁波制造业向更高层次、更高质量的方向发展。
文档还详细阐述了宁波高端制造业创新发展的重点领域和关键环节，包括智能制造、绿色制造、高端装备制造等，为相关企业和政府部门提供了有价值的参考信息。
通过本文档的研究，我们期望为宁波乃至中国制造业的转型升级和创新发展提供有益的借鉴和启示。
1.1 背景与意义在全球化的浪潮中，制造业作为国家经济的基础地位愈发显著。
而高端制造业，作为制造业中的精英，更是引领着技术革新、产业升级和经济增长的关键力量。
华彩-咨询手册-内部资料收集清单
舜宇集团咨询项目内部资料收集清单一、集团公司相关资料1.集团公司章程；2.集团公司领导班子成员简介；3.2000年－2003年上半年集团及所属单位宣传材料；4.集团成立背景以及发展史；5.内部刊物如集团报刊等；6.集团公司组织机构图、部门职责、部门负责人介绍；7.2000年－2003年上半年集团公司工作报告、集团公司主要领导人重要讲话稿、集团公司领导述职报告、各子公司与职能部门工作报告、子公司主要领导人述职报告；8.集团发展规划及其执行情况；9.集团主要管理制度（如重大决策制度、重大投资管理制度、经营计划、管理制度等）；10.集团的各项主要管理流程与业务流程。
11.集团与下属各子公司签订的资产经营责任书；12.集团公司、各子公司、职能部门2002年工作计划及其执行情况；13.集团公司董事会会议纪录、总经理办公会会议纪录；14.集团、集团公司、子公司2000年－2003年上半年会计报表、分析评价资料；15.集团、集团公司、子公司2000年－2003年上半年统计报表；16.集团财务管理制度、审计报告及财务；17.集团人力资源基本情况（员工人数、年龄结构、学历结构、职称结构；中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构等相关资料）；18.集团各项人力资源管理制度（包括人事任免、考核、薪酬、晋升等各项制度）；19.集团人力资源规划及相关资料；20.集团业务结构、产品结构、主要产品技术水平及发展方向；21.集团对各子公司的管理控制体系（如《舜宇集团管理模式框架》）；22.集团生产布局、研发能力、生产能力；23.2000年－2003年上半年研发、生产、销售情况；24.2000年－2003年上半年国际市场销售情况；25.集团主要产品销售途径及销售策略；26.集团主要产品市场现状及未来预测；27.集团各主要部门的内部管理制度。
二、子公司相关资料1.各子公司章程；2.各子公司的发展战略；3.各子公司发展历史及当前基本情况简介；4.各子公司领导班子成员简介；5.各子公司组织机构图及部门职责；6.2000年－2003年上半年各子公司公司工作报告及季度、月度、周度经营层会议纪要；7.2002及2003年上半年年各子公司经营计划及其执行情况，市场份额及主要客户，技术要求、工艺要求、进入壁垒；8.各子公司资产评估报告；9.各子公司业务结构、产品结构，主要产品技术水平及发展方向；10.各子公司主要生产设备及工艺装备水平；11.各子公司科研开发能力（包括人员构成、科研装备、2000年－2003年上半年研发进展情况等）；12.各子公司2000年－2003年上半年主要产品研发、生产、销售情况、研发水平等；13.各子公司近期主要产品销售价格、成本结构、质量水平、盈利状况及主要客户；14.各子公司主要产品销售途径与销售策略；15.各子公司主要产品市场现状及未来预测；16.各子公司主要竞争对手及其基本情况；17.各子公司主要原材料及其来源（主要供应商）；18.各子公司人员基本状况（员工人数、年龄结构、学历结构等）；19.各子公司中层以上管理人员人数、年龄结构、学历结构、职称结构、职称结构；20.各子公司人力资源管理制度（包括人事任免制度、考核制度、薪酬制度）；21.各子公司其他主要管理制度（如经营计划管理制度、经营决策制度、重大投资管理制度等）；22.各子公司的各项管理流程和业务流程；23.各子公司各主要部门的内部管理制度；24.上市子公司招股说明书等。
华彩-舜宇项目—舜宇集团组织架构重点研讨项目
股东会
董事会
董事会秘书
战略投资 委员会
人力资源 委员会
总裁
财务管理 委员会
审计委员 会
副总裁
集团公司 办公室
财务管理 中心
审计中心
战略与投资 管理中心
人力资源 管理中心
工程技术 中心
营销管理 中心
2
光学、仪器和科技三个子公司组织结构主要变化
1、三个子公司统一设立营销副总经理和技术副总经理，分别主管营销和研发工作，条件
不具备的，可暂时空缺，但必须在规定的时间内物色合适的人选担任； 2、子公司总经理可根据实际情况，设立生产副总经理，需报集团总裁批准； 3、三个子公司统一增设采购管理部和品质管理部； 4、三个子公司的职能部门职能和名称全部一致； 5、审计部可暂时不设； 6、职能部门设立以后，如暂时无法招聘合适人选，建议不由总经理兼任，可先设相应副
职，正职暂却，待有合格人选再补上。
3
舜宇光学股份有限公司组织架构重组方案
主要变化
•规范子公司治理结构 •设营销副总和技术副总各一名，分别主管营销和技术工作 • 总经理可根据生产的需要设立生产副总，需报集团总裁审批
股东大会
监事会 董事会 证券法 务部 董事会秘书 总经理 副总经理
•原四个事业部分别改称“制造部”
人 力 资 源 部
财 务 管 理 部
营 销 管 理 部
产 品 研 发 部
品 质 管 理 部
采 购 管 理 部
光 学 镜 头 制 造 部
光 学 平 面 制 造 部
特 种 光 学 制 造 部
光 电 信 息 制 造 部
注：子公司上市后，可依证监 会的上市公司治理指引，在董 事会下设人力资源委员会、战 略投资委员会、财务委员会和 审计委员会，在此不注明
咨询报告某咨询神州数码建立一流的经营业绩管理体系
《咨询报告某咨询神州数码建立一流的经营业绩管理体系》2023-10-28•项目背景介绍•项目目标与愿景•项目实施过程•项目成果展示•项目总结与展望目•参考文献与附录录01项目背景介绍某咨询成立于1996年，初期专注于IT咨询服务，后来逐渐发展成为综合性的管理咨询公司，为各行各业提供全面的管理咨询服务。
成立时间与发展历程某咨询背景介绍某咨询的业务范围涵盖战略咨询、组织变革、运营改善、信息技术和人力资源等领域。
业务范围某咨询以实战经验丰富、专业度高、服务态度好著称，致力于为客户解决实际问题，提升企业价值。
优势特点神州数码背景介绍业务范围神州数码的业务范围包括IT分销、云计算、大数据、人工智能等领域，致力于为客户提供全方位的数字化解决方案。
优势特点神州数码以技术实力强、服务品质高、创新能力强著称，是国内领先的IT服务提供商之一。
成立时间与发展历程神州数码成立于2000年，初期主要从事IT分销业务，后来逐渐转型为以IT服务为核心的综合性科技公司。
神州数码为了进一步提升自身的经营业绩和管理水平，希望引入一流的经营业绩管理体系，以实现企业价值的最大化。
客户需求某咨询作为神州数码的合作方，旨在帮助神州数码建立一套完整的经营业绩管理体系，以提高企业的战略执行力、组织协同力和员工动力。
项目目标项目背景介绍02项目目标与愿景建立一个高效、可靠、可持续的经营业绩管理体系，以支持公司的长期战略目标。
提高公司的整体运营效率和经济效益，实现公司的可持续发展。
制定一套科学、公正、可操作的绩效考核体系，以激励员工更好地发挥其潜能。
通过高效的业绩管理，实现企业与员工的共同发展。
建立可持续的经营业绩管理体系，为公司长期战略目标的实现提供有力支撑。
成为行业内经营业绩管理的领军企业，树立行业标准和规范。
项目预期成果制定并实施一套完整的经营业绩管理体系，包括指标体系、考核标准、评估机制等。
激发员工的工作积极性和创造力，提高员工的工作满意度和忠诚度。
2021年华彩浙江余杭新城新城职业经理测评新版题库答案
新城房产人力资源测评题姓名: 职业: 性别: 请回答下列每句话论述与否对的。
请直接回答是或者不是。
测试一
测试二
测试三
测试四
测试五
测试六
测试七
测试八
测试九
测试十
测试十一
新城房产人力资源测评题（答案）
测试一: 新官上任
对的答案显示：1.对的.2.对的.3.错误.4.对的.5.对的.6.对的.7.对的|
测试二: 权力动态
对的答案显示：1.对的. 2.对的. 3.对的. 4.对的. 5.对的. 6.对的.
测试三: 施加影响
对的答案显示：1.对的.2.对的.3.错误.4.对的.5.对的.6.对的.7.对的|
测试四: 变革管理
对的答案显示：1.对的.2.对的.3.对的.4.对的.5.对的.6.对的|
测试五: 领导力
对的答案显示：1.对的.2.错误.3.对的.4.对的.5.错误.6.对的|
测试六: 授权
对的答案显示：1.对的.2.对的.3.对的.4.对的.5.对的.6.对的.7.对的.8.对的|
测试七: 下属盼望
对的答案显示：1.对的.2.错误.3.对的.4.对的.5.对的.6.对的|
测试八: 绩效管理
对的答案显示：1.对的.2.错误.3.对的.4.错误.5.对的.6.错误|
测试九: 制定目的
对的答案显示：1.对的.2.对的.3.对的.4.对的.5.错误.6.对的.7.对的| 测试十: 管理绩差员工
对的答案显示：1.对的.2.对的.3.错误.4.对的.5.对的.6.对的|
测试十一: 团队建设
对的答案显示：1.对的.2.对的.3.错误.4.对的.5.对的.6.对的|。
华彩-舜宇项目—舜宇集团组织架构重组方案
舜宇集团需要在部门间的协调配置和集团的管控模式上进行 优化
各子公司 之间
• 功能设置重叠，力量分散，一定程度上造成了资源的薄弱 • 各子公司的经营缺乏战略上的通盘考量，相互争夺有限的资源，加剧了资源的匮乏 • 业务单元操作步调不一致，影响了集团整个战略的实施
资料来源：华彩项目组分析
8
舜宇集团母子公司管控模式设计上存在的问题是诸多组织管理问题的根源之一
7
总体来说，目前舜宇集团母子公司间及各部门间协调不流畅、运行效率不高
集团各职 能部门之 间
• 信息梗塞，外部信息不能及时传递至适当的部门，内部管理信息也没有互通有无， 做到信息资源共享 • 各部门间存在本位主义，缺乏协同效应，各自为战，客观上造成资源的浪费和缺失 • 业务流程不尽合理，没能实现最优化，使得资源的利用效率不高， • 管理干部普遍缺乏前瞻性和全局观，企业有限的资源不具延伸性
2
目录
一、舜宇集团组织架构设计指导思路
1. 目前组织架构存在的主要问题回顾 2. 新型组织架构设计原则与指导思路
二、舜宇集团新型组织架构方案
1. 2. 3. 4. 5. 集团总部与三子公司新组织架构图 集团总部部门职能与核心岗位说明书 光学公司部门职能与核心岗位说明书 仪器公司部门职能与核心岗位说明书 科技公司部门职能与核心岗位说明书
1
前言二
舜宇集团领导关心的若干问题简述
一、重点客户开发问题 •项目小组建议：国际国内重点大客户开发，集团应集中力量，由总部营销管理中心统一筹划和组织，建立经常 性精干小组持续努力开拓，维护，大客户资源将由集团各子公司共享，但客户信息、客户关系应由总部营销管 理中心统一管理 二、国内各地办事处管理问题
阶段五：合作 •解决问题和创新 •团队矩阵
阶梯项目咨询有限公司_企业报告(供应商版)
*项目金额排序，最多展示前 10 记录。
本报告于 2023 年 02 月 07 日 生成
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1.4 地区分布
近 1 年阶梯项目咨询有限公司中标项目主要分布于安徽、江西、湖南等省份，项目数量分布为 126 个、 80 个、58 个，占比企业近 1 年项目总数的 61%。从中标金额来看，安徽、山西、河南的中标总金额 较高，表现出较高的地区集中度。
本报告于 2023 年 02 月 07 日 生成
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1.3.2 重点项目
重点项目
项目名称
招标单位
TOP1
池州市企业服务中心运营采购项目 池州市经济和信息化
开标记录
局
中标金额 （万元）
392.0
TOP2 TOP3 TOP4 TOP5 TOP6 TOP7 TOP8 TOP9 TOP10
[市辖区]无为县五千至万亩微圩口 除险加固工程审计二审
主要资质：
一、业绩表现
1.1 总体指标
近 1 年(2022-02~2023-02)：
中标项目数(个)
435
同比增长：14.8%
中标率
90.6%
同比增长：-0.5%
中标总金额(万元)
(不含费率与未公示金额)
￥4880.1
同比增长：20.4%
平均下浮率
7.4%
同比增长：-14.9%
注：平均下浮率是指，项目下浮金额与预算金额的比值的平均值。（下浮金额=项目预算金额-中标金额）
1.1 总体指标 ..........................................................................................................................1 1.2 业绩趋势 ..........................................................................................................................1 1.3 项目规模 ..........................................................................................................................2 1.4 地区分布 ..........................................................................................................................4 1.5 行业分布 ...........................................................................................................................6 二、竞争能力 .................................................................................................................................9 2.1 中标率分析 ......................................................................................................................9 三、竞争对手 .................................................................................................................................9 3.1 主要竞争对手....................................................................................................................9 3.2 重点竞争项目..................................................................................................................10 四、服务客户 ...............................................................................................................................11 4.1 关联客户中标情况 ..........................................................................................................11 4.2 主要客户投标项目..........................................................................................................11 五、信用风险 ...............................................................................................................................13 附录 .............................................................................................................................................13
华彩-咨询手册-职位评值表系列
总分
职位评值表系列
指标解释：
付酬因素
技 能 水 平
解 决 问 题 的 能 力 承 担 的 职 务 责 任
付酬因素定义
子因素
要是工作绩效达 到可接受的水平 所必需的专门知 识及相应的实际 运作技能的总和
专业理论知识 管理诀窍 人际技能
在工作中发现问 题，分析诊断问 题、提出、权衡与 评价对策，做出决 策等的能力
关键 的
分数
占总分的百分 比（％）
职位所需 的解决问 题能力
高度常 规的
常规 性的
工作思考环境
半常 规性 的
标准 化的
明确规 定的
广泛 规定
的
一般 规定 的
抽象 规定 的
重复性 的
问题难度
模式 中间型 适应
化的
的ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
性的
无先例 的
分数
占总分的百分 比（％）
行动自由度
行为后果影响
职务责任
占总分的百分
分数
比（％）
职位评值表系列
舜宇集团职位评值表
职位：
填写人：
专业知识、专门技术和操作方法
职位所需 的知识和
技巧
基本的
初等 业务
的
中等 业务 的
高等 业务 的
基本 专门 技术 的
熟练 专门 技术
的
精通 专门 技术 的
权威 专门 技术 的
管理技能要求 有多广 起码 关 样 博 的 的的的
人际关系处理水 平
全基重 面本要 的的的
职位所需
受标
承担的责 有规 控 准 一般 有指 方向 广泛 战略 一般 后 咨询 分
任及产生 定的 制
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四层战略管理
员工 咨询顾问 部门 服务专家
应变能力的来源 咨询的力量——突变
企企业业内内部部
思库想人知库识人
人 人人 人
人人 人人人人
人人 人人
人人 人人人人人人
人人人人
企业组织智商
咨询技术
突变
环境应变能力
摧毁核心观念
四层战略管理
战略应变能力
四层战略：
产品经营能力
企业战略体现为
人人
对预测的未来获得企业竞争优势的
战略规划
战略管理
员工 部门
概 要 （4）咨询型企业图示
企企业业内内部部
思库想人知库识人
人 人人 人
人人 人人人人
人人 人人
人人 人人人人人人
企业组织智商
不可 对企业能力要求：
输出
预测 应变战略管理能力+
需求 产品经营能力
人人人人
企业战略体现为
“突变”的形式 “突变”的方式
主动突变
经济、安全
被动突变
忙于应付，解决困 境
重组 放弃核心业务 互补型兼并 适应性模型
组织大脑
个人大脑
组织智商的表现
外部信息敏感度 聪明有效的决策机制和支持系统 知识经验的剥离、整合和传播力 专注经营拳头产品 业务网络渠道的整合力
组织智商的工作内容
隐性知识显形化 知识型员工的开发 知识库的建设、积累和应用 组织专案项目管理 提高大脑网络的应用效率
组织智商的三维认知图
– 员工成为咨询顾问 – 部门成为服务专家 – 任务成为项目
对“突变”的认识
什么是“突变”
旧的认识
– 对流程、层面目标 变动超过25%成为 “突变”
新的认识
– 变革的深度和幅度 大，具备下列条件 成为 “突变”
心智模式冲突大 否定性思维 采用适应性模型
“突变”的目的
矫正轨道，朝正确方向发展 解决复杂，让系统变的简单
– 洞察力 – 影响力 – 实施、推动力
员工成为咨询顾问的修炼
修炼的五个步骤
遗忘 入模 梳理 学习思想库 融入组织
修炼的四个阶段
企业员工 思考型 自我成长能力 顾问型 改变环境能力 教练型 自我教练能力
总裁修炼
修炼的五个步骤
遗忘
入模
战略思想 经营思想 企业文化
梳理
多元化思考 反观自照
学习思想库
领导组织
组织智商——结构
学习培训 工作应用 组织决策
知识库
知识 知识 知识 知识 知识 知识 知识 知识 片段 片段 片段 片段 片段 片段 片段 片段
大脑联网
思想库
外部收集
内部收集
员工贡献
（显形和隐性）
组织智商等级
面向组织智商 管理的过程、 制度和模型。
系统级 专家级
对过程、制度和模型建立了优化管理， 预防缺陷，持续改进过程、制度和模型
对过程、制度和模型建立了量化管理， 可测量过程、制度和模型的性能
规律级 反应级 初始级
对过程、制度和模型进行了优化、组 织规范和定义，并建立了智商库
对基本的组织经验建立了过程、制度、 模型，可重复
无组织经验，未建立组织智商的管理 过程、制度和模型
建设组织智商的关键—思维地图
缺陷点 盲点 亮点（可以成为组织财富）
培养能力
把思考转为行动，再从 行动中学习和思考的能 力
修炼
自我评估的积极性
– 学会掌握学习/思考方向的 能力
嫁接、挪用的积极性
– 培养付与行动的能力
结果中学习、升华和指 导实践的积极性
– 培养从结果中再学习 的能力
员工修炼三维图
修炼阶段
思想库
思维地图
让企业成为咨询型企业
重塑企业的关键——组织智商（DNA） 重塑企业的三个方面
要让企业成为“咨询型企业”，必须让企业员工成为“咨询 顾问”。
要让企业员工成为“咨询顾问”，必须建设企业的“组织智 商”。
“四层战略”是应用“咨询的力量”的战略，让企业战略具 备引导变革的功能，使企业能够从容面对环境的快速变化和更高 层次的激烈竞争。
概 要 （2）
让企业成为咨询型公司 – 建设组织智商 – 重塑员工：让员工成为“咨询顾问” – 使部门成为服务专家 – 使任务成为项目 – 应用咨询方法管理企业
组织智商建设
企业层面建设
系统梳理
员工层面建设
入模
思想库内容
思考类
学习型组织
脑联网
思想库学习
剥离
（知识表达）
加入知识库
学习类 改进类 教练类
知识库内容
基础库 专业数据库 专家数据库
大脑联网
建设
组织设计
项目实施
计划
作用
个体延伸
基础设备
设计
个体快速扩充
方法策划
实施
组织延伸
扩大影响
修炼的四个阶段
普通总裁 思考型 领导力成长能力 顾问型 改变环境能力 教练型 自我教练能力
总裁的多元化思考的修炼
培养能力
同时关注生存和发展 同时关注管理和业务
修炼
多目标思考方式 多因素考虑方式 时间跨度的思考方式
总裁的反观自照的修炼
反观自照机制
思考—细化—设计方 案 —比较—操作方 案— 学习—改善思考
建立全新的企业核心竞争优势 – 提高组织智商 – 用突变代替渐变（咨询力量） – 摧毁战略 – 四层战略（把摧毁战略嵌入传统战略）
咨咨询咨询顾询顾问顾问问
构成
咨询型企业
提供
咨询力量
实行
四层战略
概 要 （3）经营型企业图示
企业内部
人
人
人
人 人人
人 人
人 人人人
输出
预测 对企业能力要求： 需求 战略管理能力+
企业管理的一个新台阶
未来 未知 未来 投入 投入 投入
未来 未来 未知 产出 产出 产出
生产管理
经营管理
战略管理
四层战略
对生产过程的管理 （指导生产过程）
对生产管理的管理 （指导生产管理）
对经营管理的管理 （指导经营管理）
对战略管理的管理 （指导战略管理）
每高一级管理负有对低一级管理在不适应时进行摧毁的责任
咨询的力量
目录
概要 组织智商—企业“聪明”的关键 咨询顾问—重塑员工 咨询型企业—重塑企业 咨询的力量—突变代替渐变 四层战略—摧毁“假设”
概 要 （1）
现在和未来的市场和竞争环境要求企业必须成为 “聪明”的 企业。让企业聪明的办法是让企业成为“咨询型企业”，用咨询 手法管理企业 ，运用“咨询的力量” 改变企业的复杂系统、核 心观念。从而达到快速、经济、有效地适应现在和将来的市场环 境。
等级（组织智商程度）
系统 专家 规律 反应 初始
信息 思考 决策 执行
应用分层
职能分类
重塑员工的目标：
像咨询顾问一样思考企业
重塑员工的关键
学习环境 成长环境
重塑员工的方法
了解咨询 为自己咨询 参与咨询
咨询的三个重要思想 – 否定 – 突变
否定核心观念 不一定是“快变”
– 适应性模型 咨询顾问能力