舜宇的战略管理框架与经营计划
舜宇集团战略管理与经营计划
华彩咨询机构 二00四年二月
注：此报告仅供客户内部使用。 未经华彩书面许可，其它任何机
构不得擅自传阅、引用或复制
基本战略
2
舜宇的使命、愿景和价值观
使命： 为中国光电
产业的发展探索腾飞 之路
愿景： 立足于光学
，成为国际知名大企 业全方位的名配角
价值观：忠诚、敬业、合 作、创造
第二步
•年销售额50亿元；年净利润15亿元； •成为不同区域的国际著名光电企业的 核心合作伙伴。在主业领域的市场份额 排名全球前五名；
•在更多的领域掌握核心技术； •资本经营观念深入人心。较多地以并 购等手法获取技术、生产能力等关键性 资源；
•国际人才的比重提高到5%； •技术、销售联盟国际化； •开始在海外的生产、研发和情报系统 的布点
战略规划
人力资源战略 信息战略
•具备完善的人力资源管理体系，形成良好 的“选、用、育、留”机制； •形成获取高级人才的渠道； •配合融入国际光电供应链的要求，引进一 批国际化的人才； •形成合理利用外部人才力量的良好机制； •人才梯队化，形成“核心层、管理层和操 作层”，以及每个层次内合理的人才梯队
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财务战略 联盟战略
战略目标
战略规划
•优化资本结构，更多地利用财务杠杆； •以柔性预算为主线，实现“事前、事中和事后 ”全方位的财务管理功能; •资本经营理念深入人心； •实现资本市场融资（IPO）; •强化投资管理能力，通过并购等手段实现业务 协同（如加速实现传统光学向现代光学的提升 ，通过投资组合规避风险
•建立高效的竞争情报系统; •建立高效的客户关系管理系统； •整合内部信息，让各层次的决策者拥有应 有的信息; •进一步利用IT技术手段，提高信息处理和 传输效率
•建立系统化的人力资源管理体系； •人才的获得通道，主要有：建立庞大的专家库；外部招 聘；在上海等人才高地设立研发机构，或者将公司行政 总部迁往上海；内部培训； •为员工构建畅通的发展通道； •在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系； •营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够 在工作中找到并享受乐趣
•人才彻底的国际化，高级人才实现 全球配置；
•企业文化的塑造、知名度和美誉度 的提高为企业的持续发展注入的动 力
第1-5年
第6-10年
第11-20年
时间
6
发展战略
7
舜宇集团业务组合、资源配置和业务层级构建规划
业务组合
•传统光学组件
•现代光学组件 现有 •传统显微系列 业务
•现代显微系列
资源配置 •维持稳定的资本性支出 •市场大力拓展 •大力发展
传统显微、望远系列 测绘仪系列
–自动安平水准仪 能否成为核心 业务尚须观察
创造有生命力的未来业务
建立成长业务
•镜头、镜片 –数码相机镜头、分光光度计 –X棱镜、PBS板、非球面玻 璃镜片、滤色片
•光电产品 –数码摄像头、电脑摄像头、 视频摄像头
•高档相机镜头
•显微、望远系列
-中高档体视和生物显微镜
舜宇未来20年的“三级跳”
走远
做大
第三步
第一步
做强
•年销售额20亿元（这是奋斗目标， 非纯财务预测）；年净利润5亿元； •成为5家以上国际著名光电企业的紧 密型合作伙伴； •成为中国A股上市公司； •掌握3-4项核心技术，并构建形成技 术壁垒 •完成在中国的生产、研发基地布局 的优化工作 •突破人才瓶颈约束，并已开始引入 国际人才
-中高档天文和双筒望远镜 LCOS（视技术成熟度、战略 联盟性）
•以镜头、镜片技术为核心能 力的其它相关多元产品
9
职能战略
10
营销战略
研发战略 生产战略
战略目标
战略规划
•成为国际一流光电企业的产品配套商 和贴牌产品生产商； •望远和仪器系列产品形成稳定的经销 商； •形成强大的国际大客户开发能力
•积累强大的技术情报搜集、处理能力 ； •强化研发流程管理 ； •组建强有力的研发团队 ； •利用与国际大厂商的合作，引进技术 ； •以集团研发中心整合现有资源
•构建柔性的生产能力 ； •进行合理的质量决策，并且有效地控制质量； •生产能力能够满足客户大批量订货的要求 ； •使成本具有竞争力
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战略目标
•大力开拓国际市场
•发际市场
•现代望远系列
•发展
未来 •LCOS 业务 •以镜头、镜片技术为核心能力的其它
相关多元产品
•逐步培育
业务层级构建 •核心业务 •成长业务 •目前业务 •成长业务 •目前业务 •成长业务
•未来业务
8
舜宇集团的业务三层级
拓展和坚守核心业务
•镜头、镜片 –传统相机镜头、扫描仪镜头 –大中球面透镜、棱镜
3
总体战略规划
•构建大研发
以提升研发实力为左翼
•启动大引擎
共同的远景和价值观 为发展提供动力
国际光电产业链 名配角
•集聚大团队
吸引优秀的人才，打造 高效团队
•建立大联盟
以与国际大客户的联盟为 核心和导向，建立广泛的 联盟
•实施大生产
以产能、品质和成本控制 为右翼，使生产仅仅咬合 营销；
4
5
目标
•初步形成能够适应国际代工战略的研 发团队和技术联盟； •形成完善的研发管理机制； •在精密光电组件和光学仪器等的某些 领域形成技术优势 •满足客户对产品的质量要求； •具备大规模柔性生产能力，满足成为 国际知名光电OEM厂商的需要； •形成有效的制造成本控制机制
•形成营销战略规划； •营销观念变革，积极开发国际大客户； •建立市场信息情报体系，跟踪重点选定的30家国际大客 户； •努力提高舜宇在全球光电产业中的知名度，融入光电产 业的全球供应链； •营销组织保障，强化集团营销中心功能； •更加注重市场的多元化，减少对单一市场过度依赖的风 险
•年销售额150亿元；年净利润37.5 亿元；
•成为全球光电领域贴牌产品和元组 件最大的生产商之一（前三甲）；
•根据需要，在日本或欧美上市，成 为真正的国际公司；
•全球的采购、全球的生产布局、全 球的研发和全球的销售体系形成；
•掌握多项核心技术，在光电产业链 中取得有力的地位，利润水平高；
•在光电产业更多的新领域取得成功；
•建立竞争情报机构或设置相应的人员； •建立客户关系管理系统，实现客户资料与业务人员的分 离，对客户资料有效的分析，并以此指导下一步的营销 活动； •首先厘清母子公司间的权力配置不清的问题，形成明确 的“请示报告制度”，通过公司治理的完善和与绩效考 核的挂钩来推动其实施，构建畅通的母子公司的信息渠 道； •对子公司间的信息沟通的内容、方式进行指导
华彩-舜宇项目—附件2：舜宇集团基本战略规划
应商等角色，现代光学产业的新贵如台湾的亚洲光学、大立光电等 也都采取这种发展模式;
通过名配角策略实施，努力开拓国际著名企业，在与其配套合作
过程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握关键的核心技术
名配角是发展中国家生存壮大的最主流策略之一。“亚洲四小龙 ”的腾飞与OEM有着密不可分的关联。其中，台湾省早已成为全 球PC机最大的OEM基地，印度亦是通过OEM的方式成为世界最大
三个赢利者
No.1
，如在价格、产量等方面；参与者一般 是指市场占有率介于5%-10%之间的企业 ，这些企业虽然不能对市场产生重大的 影响，但是它们是市场竞争的有效参与
No.2
No.3
三个生存者 企业实力
者；生存者一般是局部细分市场填补者 ，这些企业的市场分额都非常低，通常 小于5%。
在有影响力的领先者中，企业的数量绝
核心价值观应当与使命愿景相适应，属于企业文化的范畴。 使命是相对稳定的，而愿景的演化则必须注意保持与外部环 境、内部实力的互适性。 基本战略 •我们是什么？ •我们将成为什么？ 因此，本部分着重结合外部环境、内部实力和舜宇的使命， 推导形成舜宇的远景。在此基础上形成与之相适应的核心价 值观。
2
外部环境
机密
舜宇集团基本战略规划
华彩咨询机构 二00四年二月
注：此报告仅供客户内部使用。 未经华彩书面许可，其它任何机 构不得擅自传阅、引用或复制
1. 基本战略的内容及相互关系
在没有确定方向之前，任何方 向的风都是逆风
使命
• 所谓企业使命，就是企业 在社会、经济发展中所应 担当角色和责任 ，即企 业存在的意义 • 企业使命具有相对稳定性
不会超过三个。而在这三个企业之中， 最有实力的竞争者的市场份额又不会超 过最小者的四倍。
舜宇光科集团薪酬管理制度(14号)
文件名称薪酬管理制度文号舜宇光科〔2008〕 14号页码1/15* * * * * 修订履历 * * * * *次数修订内容页次日期修订承认签名/ 日期批准审核编制发行部门行政总务部首次发行日期2008-2-27 舜宇光学科技（集团）有限公司薪酬管理制度文件名称薪酬管理制度文号舜宇光科〔2008〕 14号页码2/151 总则1.1 引言根据舜宇光学科技（集团）有限公司（以下统称“舜宇光学科技”）发展现状和人力资源管理策略框架,按照“适应市场环境，体现人才价值，发挥激励作用”的原则，进一步规范舜宇光学科技薪酬管理工作，以保障性与激励性相结合的薪酬分配制度为核心，建立兼顾内部公平性和市场竞争性的薪资体系，努力实现员工在薪酬分配上的“责任与利益一致、能力与价值一致、风险与回报一致、业绩与收益一致”的目标，促进舜宇光学科技持续、稳定、健康发展。
本管理制度作为纲领性文件，为舜宇光学科技薪酬管理提供全面的准则和依据。
1.2 适用范围本制度适用于舜宇光学科技及控股子公司所有市场营销、研发技术、生产制造、职能序列岗位的非定额员工。
定额员工和一线操作工的薪酬由所在公司人力资源部根据本地区政府公布的最低工资标准，结合本公司生产实际和特点另行制订实施办法。
1.3 薪酬支付理念1.3.1 为岗位付薪：体现岗位所承担责任与贡献的差别，实现以岗位价值定薪，合理拉开薪资差距；1.3.2 为能力付薪：体现因个人能力、资历不同而产生的工作成果差异，实现合理的同岗不同酬；1.3.3 为绩效付薪：根据个人实际创造绩效的优劣决定每个任职者的变动收入额度；1.4 薪酬管理原则1.4.1 战略导向性原则：与舜宇光学科技发展阶段相适应，体现舜宇光学科技的价值取向和企业文化，支持公司发展战略的实施；1.4.2 外部竞争性原则：公司的整体薪酬水平在同行业、同地域具有竞争性，并定期根据市场薪酬水平进行调整；1.4.3内部公平性原则：基于科学的岗位分析和岗位评估体系，对各岗位的相对价值进行正确、客观、全面的衡量和判断，以保证薪资的内部公平性；1.4.4 总体平衡性原则：针对舜宇光学科技，构建统一的岗位价值体系和薪资设计框架体系，并在框架范围内允许有一定的差异性和灵活性；1.4.5 绩效导向原则：将员工绩效表现与其变动收入直接挂钩，通过绩效评估实现责任风险与收益对等的激励原则，做到真正的绩效导向；1.4.6 经济性原则：充分考虑舜宇光学科技的人工成本，使公司经营绩效与人力总成本保持适当平衡；1.4.7 保密性原则：依据薪资制度公开、个人薪资保密的原则，让员工充分了解公司的薪资政策、薪资体系。
舜宇的战略管理框架与经营计划共39页文档
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舜宇的使命、愿景和价值观
使命： 为中国光电
产业的发展探索腾飞 之路
愿景： 立足于光学
，成为国际知名大企 业全方位的名配角
价值观：忠诚、敬业、合 作、创造
2
总体战略规划
•构建大研发
以提升研发实力为左翼
•启动大引擎
共同的远景和价值观 为发展提供动力
国际光电产业链 名配角
•集聚大团队
吸引优秀的人才，打造 高效团队
•建立高效的竞争情报系统; •建立高效的客户关系管理系统； •整合内部信息，让各层次的决策者拥有应 有的信息; •进一步利用IT技术手段，提高信息处理和 传输效率
•建立系统化的人力资源管理体系； •人才的获得通道，主要有：建立庞大的专家库；外部招 聘；在上海等人才高地设立研发机构，或者将公司行政 总部迁往上海；内部培训； •为员工构建畅通的发展通道； •在公平、合理的激励机制下建立薪酬体系； •营造一个和谐的工作环境和人际关系氛围，让员工能够 在工作中找到并享受乐趣
第三步
第一步
做强
•年销售额20亿元（这是奋斗目标， 非纯财务预测）；年净利润5亿元； •成为5家以上国际著名光电企业的紧 密型合作伙伴； •成为中国A股上市公司； •掌握3-4项核心技术，并构建形成技 术壁垒 •完成在中国的生产、研发基地布局 的优化工作 •突破人才瓶颈约束，并已开始引入 国际人才
第二步
•年销售额50亿元；年净利润15亿元；
•成为不同区域的国际著名光电企业的 核心合作伙伴。在主业领域的市场份额 排名全球前五名；
•在更多的领域掌握核心技术；
•资本经营观念深入人心。较多地以并 购等手法获取技术、生产能力等关键性 资源；
•国际人才的比重提高到5%；
华彩-舜宇项目—舜宇集团母子公司管控体系框架(最终稿)
舜宇集团母子公司管控体系框架服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零四年二月目录舜宇集团母子公司管控体系框架..................... 错误!未定义书签。
名词释义............................................ 错误!未定义书签。
一、舜宇集团母子公司管控模式........................ 错误!未定义书签。
二、设计原则........................................ 错误!未定义书签。
三、舜宇集团的基本结构.............................. 错误!未定义书签。
（一）集团组织结构的组成......................... 错误!未定义书签。
（二）集团子公司的设立........................... 错误!未定义书签。
四、集团公司与子公司的治理关系...................... 错误!未定义书签。
（一）集团公司董事会治理结构..................... 错误!未定义书签。
（二）集团公司与子公司的治理关系................. 错误!未定义书签。
（三）集团公司对子公司的人事管理................. 错误!未定义书签。
五、舜宇集团母子公司管控体系：功能与结构............ 错误!未定义书签。
（一）舜宇集团母子公司管控路径................... 错误!未定义书签。
（二）舜宇集团议事规则........................... 错误!未定义书签。
（三）舜宇集团母子公司职能定位................... 错误!未定义书签。
（四）舜宇集团母子公司控制系统................... 错误!未定义书签。
（五）舜宇集团母子公司业务管理系统............... 错误!未定义书签。
华彩-舜宇项目—如何制订营销战略
如何制订公司经营战略每一种经营都是根据某种战略来进行的。
战略是公司前进的方向，是公司经营的蓝图，公司依此建立其对客户的忠诚度，赢得一个相对其竞争对手持续的竞争优势。
战略的目的在于建立公司在市场中的地位，成功地同竞争对手进行竞争，满足客户的需求，获得卓越的公司业绩。
所有的营销决策都是战略性的。
每个公司都必须根据自己在行业中的市场地位以及它的市场目标、市场机会和可利用资源确定一个最有意义的营销战略。
营销战略和营销计划是整个公司总体战略制定和规划的核心所在。
正如通用电气公司的战略计划经理所说：“营销经理在战略制定的过程中至关重要，他在确定企业任务中负有领导的责任：分析环境、竞争和企业形势；制定目标、方向和策略；拟定产品、市场、分销渠道和质量计划，从而执行企业战略。
他还要进一步参与同战略密切相关的方案制定和计划实施活动。
”本课程重点讨论以下一些问题：●战略营销的过程是怎样的？●如何制定企业的使命？●如何客观有效地进行SWOT分析？●如何制定公司的目标和相应的战略？●战略必须转化成具体可执行的计划，如何将营销战略转化为营销计划？●营销活动的组织、营销计划的执行、控制和评估是怎样进行的？战略营销过程市场战略营销可分为三个阶段：营销战略策划、营销计划制定和营销管理，见图1-1。
图1-1：战略营销过程营销战略策划即是营销战略制定的过程，包括：1）公司经营定位，业务使命陈述；2）公司外部环境分析，发现营销机会和所面对的威胁及挑战；3）内部环境分析，通过对公司的资源、竞争能力、企业文化和决策者的风格等客观地评估，找出相对竞争对手的优势和劣势；4）目标制定：基于公司业务定位和内外环境的分析，制定出具体的战略目标，诸如利润率、销售增长额、市场份额的提高、创新和声誉等；5）战略制定包括公司总体战略和营销战略的制定。
目标说明公司欲向何处发展，战略则说明如何达到目标。
一个精雕细琢和周全缜密的战略是公司取得竞争成功的关键。
战略制定要解决下列几个问题——如何完成公司目标？如何打败竞争对手？如何获取持续的竞争优势？如何加强公司长期的市场地位？营销计划制定是将营销战略转化成具体可执行的营销方案，这需要在营销预算、营销组合和营销资源分配上做出基本决策。
华彩-舜宇项目—舜宇员工发展管理方案设计
舜宇集团人员发展管理体系设计草案
华彩咨询机构 二00四年一月
此报告仅供客户内部使用。未经书面许可， 其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制
前言：
本方案是在对舜宇集团深入调研、诊断、分析的基础上、结合舜宇集团的诊断报告、 战略制定方案，母子公司管控方案，组织结构设计方案和综合人力资源管理其他模块 设计而成。
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个人发展计划解决思路
各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别 培养或生涯计划；公司培训应更具计划性和针对性，以发展平舜宇集团所需技能
现在状况
1.没有完整的人员发展体系 •缺乏人员发展的计 划和要求 •干部缺少对下属的 指导/辅导 •新员工指导员的帮教力度不足 •生涯规划不完善 2.员工的培训不能满足发展的要求 •缺乏培训计划和培训质量的反馈 •培训的资源严重不足 •现有培训的覆盖面和，和指导针对性不足
本方案设计思路如下：首先在深入领会舜宇集团使命，“名配角战略”和母子公司管 控的基础上，分析目前公司人力资源培训的现状和问题，找出解决问题的思路，然后 确定人力资源培训的设计思路：最后制定公司人力资源培训方案
2
目录：
一、诊断篇
➢ 培训管理系统介绍 ➢ 舜宇集团培训管理诊
断 ➢ 舜宇集团培训管理解
决思路
通过我们的诊断分析发现，目前制约舜宇集团发展的管理瓶颈主要来自于三个方面： 战略不清晰，松散型的母子公司管控、过度分权的组织结构，解决以上三个问题是本 方案的基本出发点。
同时，我们将在舜宇集团未来的人力资源管理整体框架的指导下，配合母子公司管控 的需要，不断提高员工的技能技巧，提高工作效率和工作满意度,实现公司的战略目标
未来个人发展计划解决思路
华彩-舜宇项目—附件1：舜宇集团战略环境分析
舜宇集团战略环境分析
华彩咨询机构 二00四年二月
注：此报告仅供客户内部使用。 未经华彩书面许可，其它任何机
构不得擅自传阅、引用或复制
目录
• 一、现代光电产业概况 • 二、舜宇集团外部环境分析 • 三、标杆企业分析 • 四、舜宇集团内部资源与能力评价
2
1. 光电行业全貌
2. 光通讯领域 3. 光显示领域 4. 光学镜头领域 5. 望远系列 6. 显微系列
可靠性
• 易受干扰、易损坏 • 可靠性差
• 稳定，偶尔受干扰 • 比较可靠
经济性
• 调试/使用废时间
• 调试/使用比较方便
2005年前后
• 专业相机、数码600像素以上 • DLP、LCOS投影仪、DVD刻录机 • 液晶、等离子
• 3G/s--10G/s，全光网 • 蓝光光盘、CD-RW、DVD/RW • 抗干扰性强 • 高可靠性
简述 光电产业主要可分为六个大类，2000年全球市场总量为1582.24亿美元
精密光电仪器
光学组件
资料来源： 0IDA 4
简述 从世界范围来看，光电产业近几年发展迅速，市场年增长率在二位数左右
整个光电产业 [亿美元]
15.7% 11.77%
CAGR 9.5%
2,077
1,582 1,417 1,224
客户需求的变化：
90年代
现在
高清晰度
• • •
傻瓜相机、数码相机100万像素以下 幻灯机、VCD CRT电视为主
• • •
高端相机、数码400万像素主流 LCD投影仪、DVD 纯平、背投、液晶、等离子
高速度
• 140M/s，电缆 • 软盘、软驱
• 2G/s、2.5G /s，电缆＋光纤 • U盘、光驱CD-ROM
华彩-舜宇项目—舜宇集团组织架构重点研讨项目
股东会
董事会
董事会秘书
战略投资 委员会
人力资源 委员会
总裁
财务管理 委员会
审计委员 会
副总裁
集团公司 办公室
财务管理 中心
审计中心
战略与投资 管理中心
人力资源 管理中心
工程技术 中心
营销管理 中心
2
光学、仪器和科技三个子公司组织结构主要变化
1、三个子公司统一设立营销副总经理和技术副总经理，分别主管营销和研发工作，条件
不具备的，可暂时空缺，但必须在规定的时间内物色合适的人选担任； 2、子公司总经理可根据实际情况，设立生产副总经理，需报集团总裁批准； 3、三个子公司统一增设采购管理部和品质管理部； 4、三个子公司的职能部门职能和名称全部一致； 5、审计部可暂时不设； 6、职能部门设立以后，如暂时无法招聘合适人选，建议不由总经理兼任，可先设相应副
职，正职暂却，待有合格人选再补上。
3
舜宇光学股份有限公司组织架构重组方案
主要变化
•规范子公司治理结构 •设营销副总和技术副总各一名，分别主管营销和技术工作 • 总经理可根据生产的需要设立生产副总，需报集团总裁审批
股东大会
监事会 董事会 证券法 务部 董事会秘书 总经理 副总经理
•原四个事业部分别改称“制造部”
人 力 资 源 部
财 务 管 理 部
营 销 管 理 部
产 品 研 发 部
品 质 管 理 部
采 购 管 理 部
光 学 镜 头 制 造 部
光 学 平 面 制 造 部
特 种 光 学 制 造 部
光 电 信 息 制 造 部
注：子公司上市后，可依证监 会的上市公司治理指引，在董 事会下设人力资源委员会、战 略投资委员会、财务委员会和 审计委员会，在此不注明
华彩-舜宇项目—附件2：舜宇集团基本战略规划
总体战略规划
设想战略路径
战略路径 的确定
标杆企业战 略路径比较 宣导实施
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关键成功因素分析 舜宇现状 总体战略规划 战略路径 宣导实施 五年、十年和二十年的愿景
17
成为名配角的关键成功要素
• 同时为众多品牌生产、加工所需产品产量和质量保证 • 企业结构合理、运作高效、内耗减少到最小程度 • 质量是体系下生产、 加工的产品自然能保证其质量的稳定性 • 最好的产品不一定是最新的产品，而是最适应市场需求的产品，所 以舜宇必须制定一套成熟的前瞻跟踪体制，通过与开发产品的知名 厂商保持同步的方式来降低技术风险系数和提高市场准确度 • 紧紧抓住激烈竞争中稍纵既失的商机，以快取胜 • 特别是在国际OEM业务中要严格执行有关绿色认证和安全标准，保 证产品输送渠道畅通无阻； • 应相对保持产品价格的稳定性，价格起伏太大将直接影响到舜宇的 声誉 • 包括运输方式是否快捷、方便和安全；交货地点环境状况；产品包 装物的安全性等 • 对知识产权的保护的信誉也是舜宇参与OEM的重要条件
下游企业
终端消 费者
特点
有一定能力的代工企业较 多——竞争激烈 行业处于快速增长期，而 且市场增长快——利润仍 可观
下游企业集中度高； 一般掌握关键技术，向下 一体化能力强； 产品的附加值高，盈利能 力强 完善的市场营销体系； 市场创新能力 ； 较强的技术实力
成功 要件
具备足够大的产能 ；
产品的质量和成本 优 势； 具备一定的技术实力
五年后舜 宇集团
影响力
十五年后 舜宇集团
C
低
目前舜 宇集团
高 美誉 度 D 低
11
A
标杆企业的实践表明——担任配角并不意味只能获得“配角”的利润
华彩-舜宇项目—舜宇集团组织架构重组方案
舜宇集团需要在部门间的协调配置和集团的管控模式上进行 优化
各子公司 之间
• 功能设置重叠，力量分散，一定程度上造成了资源的薄弱 • 各子公司的经营缺乏战略上的通盘考量，相互争夺有限的资源，加剧了资源的匮乏 • 业务单元操作步调不一致，影响了集团整个战略的实施
资料来源：华彩项目组分析
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舜宇集团母子公司管控模式设计上存在的问题是诸多组织管理问题的根源之一
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总体来说，目前舜宇集团母子公司间及各部门间协调不流畅、运行效率不高
集团各职 能部门之 间
• 信息梗塞，外部信息不能及时传递至适当的部门，内部管理信息也没有互通有无， 做到信息资源共享 • 各部门间存在本位主义，缺乏协同效应，各自为战，客观上造成资源的浪费和缺失 • 业务流程不尽合理，没能实现最优化，使得资源的利用效率不高， • 管理干部普遍缺乏前瞻性和全局观，企业有限的资源不具延伸性
2
目录
一、舜宇集团组织架构设计指导思路
1. 目前组织架构存在的主要问题回顾 2. 新型组织架构设计原则与指导思路
二、舜宇集团新型组织架构方案
1. 2. 3. 4. 5. 集团总部与三子公司新组织架构图 集团总部部门职能与核心岗位说明书 光学公司部门职能与核心岗位说明书 仪器公司部门职能与核心岗位说明书 科技公司部门职能与核心岗位说明书
1
前言二
舜宇集团领导关心的若干问题简述
一、重点客户开发问题 •项目小组建议：国际国内重点大客户开发，集团应集中力量，由总部营销管理中心统一筹划和组织，建立经常 性精干小组持续努力开拓，维护，大客户资源将由集团各子公司共享，但客户信息、客户关系应由总部营销管 理中心统一管理 二、国内各地办事处管理问题
阶段五：合作 •解决问题和创新 •团队矩阵