华彩-舜宇项目—附件2：舜宇集团基本战略规划
应商等角色，现代光学产业的新贵如台湾的亚洲光学、大立光电等 也都采取这种发展模式;
通过名配角策略实施，努力开拓国际著名企业，在与其配套合作
过程中，逐步提升自身的管理能力，逐步掌握关键的核心技术
名配角是发展中国家生存壮大的最主流策略之一。“亚洲四小龙 ”的腾飞与OEM有着密不可分的关联。其中，台湾省早已成为全 球PC机最大的OEM基地，印度亦是通过OEM的方式成为世界最大
三个赢利者
No.1
，如在价格、产量等方面；参与者一般 是指市场占有率介于5%-10%之间的企业 ，这些企业虽然不能对市场产生重大的 影响，但是它们是市场竞争的有效参与
No.2
No.3
三个生存者 企业实力
者；生存者一般是局部细分市场填补者 ，这些企业的市场分额都非常低，通常 小于5%。
在有影响力的领先者中，企业的数量绝
核心价值观应当与使命愿景相适应，属于企业文化的范畴。 使命是相对稳定的，而愿景的演化则必须注意保持与外部环 境、内部实力的互适性。 基本战略 •我们是什么？ •我们将成为什么？ 因此，本部分着重结合外部环境、内部实力和舜宇的使命， 推导形成舜宇的远景。在此基础上形成与之相适应的核心价 值观。
2
外部环境
机密
舜宇集团基本战略规划
华彩咨询机构 二00四年二月
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1. 基本战略的内容及相互关系
在没有确定方向之前，任何方 向的风都是逆风
使命
• 所谓企业使命，就是企业 在社会、经济发展中所应 担当角色和责任 ，即企 业存在的意义 • 企业使命具有相对稳定性
不会超过三个。而在这三个企业之中， 最有实力的竞争者的市场份额又不会超 过最小者的四倍。
5
挣扎者， 局部细分市场填补者
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通过上述分析，我们可以得出以下结论： 在经验曲线的效应下，成本是市场份额的函数。倘若两个竞争者拥有几乎相同的市场份额，那么 ，谁能提高相对市场份额，谁就能同时取得在产量和成本两个方面的收益。
适应
核心价值观
内部实力
企业愿景
企业使命
3
2. 舜宇的战略愿景——立足于光学，成为国际知名大企业全方位的名配角
2.1 战略愿景表述的内容
战略愿景通常反映的是公司要竭尽全力成为一个什么类型的公司？公司究竟要占领什么样的市场 位置？ 如通用电器公司的战略愿景是在所经营的各个领域都成为“数一数二”。 因此，我们也以 “在什么领域经营”和“在行业中的地位”为标准来进行战略愿景的定位。
名
低 高
美誉度
A
低
D
9
分析
三四规则——舜宇必须成为有影响力的配角
在一个稳定的竞争市场中，市场竞争的 参与者一般分为三类：领先者、参与者
市场份额 45 40 35 30 25 20 15 10
第一名的市场份额 = 4 * 第三名的市场份额
、生存者。 优胜者一般是指市场占有率在15%以上 ，可以对市场变化产生重大影响的企业
主角
主角是直接面向终端客户，并且拥有品牌的厂商。如：佳能、理光和奥林 巴斯等
配角是并不直接面向终端客户，或不拥有自身品牌的厂商。如：亚光、大立等
配角
5
配角与主角间匹配的内容
服务
质量
产能 配角与主角间 匹配的内容 地域
研发
成本
……
生产标准
功能
6
舜宇只能在产业分工体系中充当配角
分析一
产业结构分析
上游企业
结论是：尽管下游企业的盈利能力较强，但对技术和营销能力的要求较高，而舜宇在可预期的将来难以 形成必要能力的。另外，上游企业虽然竞争激烈，但仍然有利可图，而且舜宇具备一定的比较优势。
7
分析二
行业集中度分析
国际通行的规则表明：通常一个行业销售额位居前十名的厂商的市场占有率为 40%，而销售额位居前二十名的厂商的市场占有率为60%，如果一家单独的厂商 市场占有率低于1%，那么它将难以作为主角而存在。
目前全球光电产业的硬件年总销售额约为：2000亿美元，这就意味着年销售额低
于20亿美元的厂商将难以充当主角。而中国目前光电产业的硬件年总销售额仅为 40亿美元。
由此可见，舜宇集团只能充当配角。
8
舜宇必须充当“名”配角 对“名”的诠释
名配角
“名”是指在全球范围内拥有影响力和美誉度。 影响力 高 B C
2.2 经营的领域
舜宇的使命是： 为中国光电产业的发展探索腾飞之路 无论是从舜宇集团确定的公司使命来看，还是从光电产业的前景和舜宇的比较优势来看，舜宇 集团在可预期的期间内仍 行业中的地位选择
在光电行业，OEM和ODM等“代工生产”方式十分普遍，产品品牌的拥有者不直接生产产品，而是 控制销售“渠道”，将具体的加工任务交给别的企业，甚至由别的企业负责设计、开发和生产。 据此，我们将光电企业分为以下两大类别：
下游企业
终端消 费者
特点
有一定能力的代工企业较 多——竞争激烈 行业处于快速增长期，而 且市场增长快——利润仍 可观
下游企业集中度高； 一般掌握关键技术，向下 一体化能力强； 产品的附加值高，盈利能 力强 完善的市场营销体系； 市场创新能力 ； 较强的技术实力
成功 要件
具备足够大的产能 ；
产品的质量和成本 优 势； 具备一定的技术实力
五年后舜 宇集团
影响力
十五年后 舜宇集团
C
低
目前舜 宇集团
高 美誉 度 D 低
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A
标杆企业的实践表明——担任配角并不意味只能获得“配角”的利润
尤其是随着联盟关系的紧密和技术水平的提升，配角将在联盟关系赢得更为主动的地位。
纵观新近发达国家或地区的企业发展轨迹，“配角”－“主角” 是重要的发展路径，台湾大部分的企业都定位在OEM或零配件供
愿景
• 愿景也叫远景，即愿望的 景象，是企业永远为之奋 斗并希望达到的图景，它 表明组织对未来的期望和 追求。 • 愿景往往需要考虑企业内 外部环境变化，具有动态 演化的特点
核心价值观
• 核心价值观也被称为经营 哲学。它是组织处理内部 人与人之间关系、处理与 外部各种不同主体关系的 最高依据和准则，是组织 的“做人”总原则。
当然，对于光电行业企业，影响力所涵盖的内容更为广泛，，除了市场份额外，还应当包括技术 水平等指标。
舜宇只有努力积累自身的影响力才能在全球代工市场和零部件加工市场中取得竞争优势，形成发 展的良性循环。 在提高影响力的同时，应当注意积累企业的美誉度。美誉度的提高反过来有利于影响力的塑造 。当然，没有影响力就谈不上美誉度，因此，在初期，首要的任务是提高影响力。 高 B
华彩-舜宇项目—舜宇集团母子公司管控体系框架(最终稿)
舜宇集团母子公司管控体系框架服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零四年二月目录舜宇集团母子公司管控体系框架..................... 错误!未定义书签。
名词释义............................................ 错误!未定义书签。
一、舜宇集团母子公司管控模式........................ 错误!未定义书签。
二、设计原则........................................ 错误!未定义书签。
三、舜宇集团的基本结构.............................. 错误!未定义书签。
（一）集团组织结构的组成......................... 错误!未定义书签。
（二）集团子公司的设立........................... 错误!未定义书签。
四、集团公司与子公司的治理关系...................... 错误!未定义书签。
（一）集团公司董事会治理结构..................... 错误!未定义书签。
（二）集团公司与子公司的治理关系................. 错误!未定义书签。
（三）集团公司对子公司的人事管理................. 错误!未定义书签。
五、舜宇集团母子公司管控体系：功能与结构............ 错误!未定义书签。
（一）舜宇集团母子公司管控路径................... 错误!未定义书签。
（二）舜宇集团议事规则........................... 错误!未定义书签。
（三）舜宇集团母子公司职能定位................... 错误!未定义书签。
（四）舜宇集团母子公司控制系统................... 错误!未定义书签。
（五）舜宇集团母子公司业务管理系统............... 错误!未定义书签。
华彩-舜宇项目—舜宇员工发展管理方案设计
舜宇集团人员发展管理体系设计草案
华彩咨询机构 二00四年一月
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前言：
本方案是在对舜宇集团深入调研、诊断、分析的基础上、结合舜宇集团的诊断报告、 战略制定方案，母子公司管控方案，组织结构设计方案和综合人力资源管理其他模块 设计而成。
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个人发展计划解决思路
各级领导有责任发现和培养下属发挥潜力，并制定发展计划。挑选人才并为其提供特别 培养或生涯计划；公司培训应更具计划性和针对性，以发展平舜宇集团所需技能
现在状况
1.没有完整的人员发展体系 •缺乏人员发展的计 划和要求 •干部缺少对下属的 指导/辅导 •新员工指导员的帮教力度不足 •生涯规划不完善 2.员工的培训不能满足发展的要求 •缺乏培训计划和培训质量的反馈 •培训的资源严重不足 •现有培训的覆盖面和，和指导针对性不足
本方案设计思路如下：首先在深入领会舜宇集团使命，“名配角战略”和母子公司管 控的基础上，分析目前公司人力资源培训的现状和问题，找出解决问题的思路，然后 确定人力资源培训的设计思路：最后制定公司人力资源培训方案
2
目录：
一、诊断篇
➢ 培训管理系统介绍 ➢ 舜宇集团培训管理诊
断 ➢ 舜宇集团培训管理解
决思路
通过我们的诊断分析发现，目前制约舜宇集团发展的管理瓶颈主要来自于三个方面： 战略不清晰，松散型的母子公司管控、过度分权的组织结构，解决以上三个问题是本 方案的基本出发点。
同时，我们将在舜宇集团未来的人力资源管理整体框架的指导下，配合母子公司管控 的需要，不断提高员工的技能技巧，提高工作效率和工作满意度,实现公司的战略目标
未来个人发展计划解决思路
华彩-舜宇项目—附件1：舜宇集团战略环境分析
舜宇集团战略环境分析
华彩咨询机构 二00四年二月
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目录
• 一、现代光电产业概况 • 二、舜宇集团外部环境分析 • 三、标杆企业分析 • 四、舜宇集团内部资源与能力评价
2
1. 光电行业全貌
2. 光通讯领域 3. 光显示领域 4. 光学镜头领域 5. 望远系列 6. 显微系列
可靠性
• 易受干扰、易损坏 • 可靠性差
• 稳定，偶尔受干扰 • 比较可靠
经济性
• 调试/使用废时间
• 调试/使用比较方便
2005年前后
• 专业相机、数码600像素以上 • DLP、LCOS投影仪、DVD刻录机 • 液晶、等离子
• 3G/s--10G/s，全光网 • 蓝光光盘、CD-RW、DVD/RW • 抗干扰性强 • 高可靠性
简述 光电产业主要可分为六个大类，2000年全球市场总量为1582.24亿美元
精密光电仪器
光学组件
资料来源： 0IDA 4
简述 从世界范围来看，光电产业近几年发展迅速，市场年增长率在二位数左右
整个光电产业 [亿美元]
15.7% 11.77%
CAGR 9.5%
2,077
1,582 1,417 1,224
客户需求的变化：
90年代
现在
高清晰度
• • •
傻瓜相机、数码相机100万像素以下 幻灯机、VCD CRT电视为主
• • •
高端相机、数码400万像素主流 LCD投影仪、DVD 纯平、背投、液晶、等离子
高速度
• 140M/s，电缆 • 软盘、软驱
• 2G/s、2.5G /s，电缆＋光纤 • U盘、光驱CD-ROM
华彩-舜宇项目—舜宇集团组织架构重点研讨项目
股东会
董事会
董事会秘书
战略投资 委员会
人力资源 委员会
总裁
财务管理 委员会
审计委员 会
副总裁
集团公司 办公室
财务管理 中心
审计中心
战略与投资 管理中心
人力资源 管理中心
工程技术 中心
营销管理 中心
2
光学、仪器和科技三个子公司组织结构主要变化
1、三个子公司统一设立营销副总经理和技术副总经理，分别主管营销和研发工作，条件
不具备的，可暂时空缺，但必须在规定的时间内物色合适的人选担任； 2、子公司总经理可根据实际情况，设立生产副总经理，需报集团总裁批准； 3、三个子公司统一增设采购管理部和品质管理部； 4、三个子公司的职能部门职能和名称全部一致； 5、审计部可暂时不设； 6、职能部门设立以后，如暂时无法招聘合适人选，建议不由总经理兼任，可先设相应副
职，正职暂却，待有合格人选再补上。
3
舜宇光学股份有限公司组织架构重组方案
主要变化
•规范子公司治理结构 •设营销副总和技术副总各一名，分别主管营销和技术工作 • 总经理可根据生产的需要设立生产副总，需报集团总裁审批
股东大会
监事会 董事会 证券法 务部 董事会秘书 总经理 副总经理
•原四个事业部分别改称“制造部”
人 力 资 源 部
财 务 管 理 部
营 销 管 理 部
产 品 研 发 部
品 质 管 理 部
采 购 管 理 部
光 学 镜 头 制 造 部
光 学 平 面 制 造 部
特 种 光 学 制 造 部
光 电 信 息 制 造 部
注：子公司上市后，可依证监 会的上市公司治理指引，在董 事会下设人力资源委员会、战 略投资委员会、财务委员会和 审计委员会，在此不注明
华彩-舜宇项目—舜宇集团组织架构重组方案
舜宇集团需要在部门间的协调配置和集团的管控模式上进行 优化
各子公司 之间
• 功能设置重叠，力量分散，一定程度上造成了资源的薄弱 • 各子公司的经营缺乏战略上的通盘考量，相互争夺有限的资源，加剧了资源的匮乏 • 业务单元操作步调不一致，影响了集团整个战略的实施
资料来源：华彩项目组分析
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舜宇集团母子公司管控模式设计上存在的问题是诸多组织管理问题的根源之一
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总体来说，目前舜宇集团母子公司间及各部门间协调不流畅、运行效率不高
集团各职 能部门之 间
• 信息梗塞，外部信息不能及时传递至适当的部门，内部管理信息也没有互通有无， 做到信息资源共享 • 各部门间存在本位主义，缺乏协同效应，各自为战，客观上造成资源的浪费和缺失 • 业务流程不尽合理，没能实现最优化，使得资源的利用效率不高， • 管理干部普遍缺乏前瞻性和全局观，企业有限的资源不具延伸性
2
目录
一、舜宇集团组织架构设计指导思路
1. 目前组织架构存在的主要问题回顾 2. 新型组织架构设计原则与指导思路
二、舜宇集团新型组织架构方案
1. 2. 3. 4. 5. 集团总部与三子公司新组织架构图 集团总部部门职能与核心岗位说明书 光学公司部门职能与核心岗位说明书 仪器公司部门职能与核心岗位说明书 科技公司部门职能与核心岗位说明书
1
前言二
舜宇集团领导关心的若干问题简述
一、重点客户开发问题 •项目小组建议：国际国内重点大客户开发，集团应集中力量，由总部营销管理中心统一筹划和组织，建立经常 性精干小组持续努力开拓，维护，大客户资源将由集团各子公司共享，但客户信息、客户关系应由总部营销管 理中心统一管理 二、国内各地办事处管理问题
阶段五：合作 •解决问题和创新 •团队矩阵
华彩-舜宇项目—附件2：舜宇集团基本战略规划
总体战略规划
设想战略路径
战略路径 的确定
标杆企业战 略路径比较 宣导实施
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关键成功因素分析 舜宇现状 总体战略规划 战略路径 宣导实施 五年、十年和二十年的愿景
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成为名配角的关键成功要素
• 同时为众多品牌生产、加工所需产品产量和质量保证 • 企业结构合理、运作高效、内耗减少到最小程度 • 质量是体系下生产、 加工的产品自然能保证其质量的稳定性 • 最好的产品不一定是最新的产品，而是最适应市场需求的产品，所 以舜宇必须制定一套成熟的前瞻跟踪体制，通过与开发产品的知名 厂商保持同步的方式来降低技术风险系数和提高市场准确度 • 紧紧抓住激烈竞争中稍纵既失的商机，以快取胜 • 特别是在国际OEM业务中要严格执行有关绿色认证和安全标准，保 证产品输送渠道畅通无阻； • 应相对保持产品价格的稳定性，价格起伏太大将直接影响到舜宇的 声誉 • 包括运输方式是否快捷、方便和安全；交货地点环境状况；产品包 装物的安全性等 • 对知识产权的保护的信誉也是舜宇参与OEM的重要条件
下游企业
终端消 费者
特点
有一定能力的代工企业较 多——竞争激烈 行业处于快速增长期，而 且市场增长快——利润仍 可观
下游企业集中度高； 一般掌握关键技术，向下 一体化能力强； 产品的附加值高，盈利能 力强 完善的市场营销体系； 市场创新能力 ； 较强的技术实力
成功 要件
具备足够大的产能 ；
产品的质量和成本 优 势； 具备一定的技术实力
五年后舜 宇集团
影响力
十五年后 舜宇集团
C
低
目前舜 宇集团
高 美誉 度 D 低
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A
标杆企业的实践表明——担任配角并不意味只能获得“配角”的利润
华彩-舜宇项目-早会培训方案
华彩-舜宇项目-早会培训方案湖北劲牌酒业集团早会、晚会培训资料服务单位：动力治理顾咨询有限公司早会培训方案目的为了更有打算地开展工作，使各职能部门能提早打算好工作的重点，分析和谐可能遇到的困难，各部门达成充分配合协作，并使企业整体进展的目标条理清晰，将有利于开发团队精神以达成工作目标。
适用范畴各级职能部门均适用之权责：各部门予以执行，行政部专人监督流程制度4.1按部门级不依次做开会时刻的划分，使各级早会之间约有10—15分钟的间隔，以利于参会人员对工作安排的明白得和对下属安排的重点工作打算能全盘把握。
例如：总经理主持召开各部门经理会议7:45—8:00各部门经理主持召开部门主管会议8:10—8:254.2由公司总经理召开的早会，参会人员必须是在上前班前20分钟准时到位。
防止在上班时刻开会，以打乱部门职员的正常工作时刻。
4.3早会时刻原则上不超过20分钟，如有专门情形，可适当延长，但最多不超过40分钟为限，如属个不部门之工作，可单独会后留谈。
4.4早会开始时，各参会人员全体起立，利用1分钟时刻齐声朗读公司的经营方针、品质政策或近期活动的宣传口号等，以激发团队精神和敬业意识，并集中工作注意力。
4.5早会由各级领导主持召开，要紧是依据公司之目标、规划及临时之事件、重要的工作，企业情形信息，采纳5W2H的方式进行工作安排，给部属制定工作目标及信息反馈要求。
必要时，形成书面文件通知，交参会人员签名记录。
4.6各参会人员按照工作打算考虑是否有任何需要其他部门协作的工作，或任何工作中的困难提交会议上研讨解决。
4.7明确规定，当某未知的困难在实际工作中显现，且无法解决时，应在15分钟内及时上报会议主持人，全面和谐解决。
4.8早会派专人作会议记录，并作考勤登记，可制定相应的奖惩方案，并对执行状况作日常性的考核。
有关文件：《考勤表》、《早晚会奖惩制度》、《打算执行巡查表》涉及理论：5W2HWhoWhenWhereWhatWhyHow muchHow many晚会培训方案目的：为了评判工作的有效性、解决遇到的实际困难、总结体会、使同类型的不良幸免再次发生。
舜宇光学广告策划书3篇
舜宇光学广告策划书3篇篇一《舜宇光学广告策划书》一、前言舜宇光学作为光学领域的知名企业，拥有卓越的技术实力和丰富的产品线。
为了进一步提升品牌知名度和市场占有率，特制定此广告策划书，旨在通过有效的广告策略和创意表现，展现舜宇光学的优势与特色，吸引更多目标客户的关注与认可。
二、市场分析1. 行业现状：光学行业竞争激烈，市场需求持续增长，技术创新不断推动行业发展。
2. 目标受众：主要包括智能手机、汽车、安防等领域的制造商及消费者。
3. 竞争对手：存在一些实力强劲的竞争对手，需突出舜宇光学的差异化优势。
三、广告目标1. 短期目标：在半年内提高品牌知名度 30%。
2. 中期目标：一年内使市场占有率提升 15%。
3. 长期目标：持续巩固舜宇光学在行业内的领先地位，打造国际知名品牌。
四、广告策略1. 线上广告：利用社交媒体平台进行精准投放，展示产品优势和创新成果。
与专业科技网站合作，发布评测文章和广告。
2. 线下广告：在行业展会、研讨会等活动中设置大型展位，展示最新产品。
在重点城市的商业中心投放户外广告。
五、广告创意1. 制作系列创意视频，展示舜宇光学如何通过先进技术为人们带来更清晰、更智能的视觉体验。
2. 设计富有创意的平面广告，突出产品的独特卖点。
六、广告预算根据不同的广告形式和投放渠道，合理分配广告预算，确保资金的高效利用。
七、广告效果评估设立专门的评估指标和方法，定期对广告效果进行监测和分析，根据反馈及时调整广告策略。
篇二一、前言舜宇光学作为光学领域的知名企业，致力于提供高品质的光学产品和解决方案。
本次广告策划旨在进一步提升舜宇光学的品牌知名度和影响力，突出其技术优势、产品特色以及对行业发展的贡献。
二、市场分析（一）行业现状目前光学行业竞争激烈，市场需求持续增长，消费者对光学产品的质量和性能要求越来越高。
（二）目标受众主要包括智能手机、汽车、安防等领域的制造商，以及对高品质光学产品有需求的消费者。
（三）竞争对手分析分析主要竞争对手的优势和劣势，找出舜宇光学的差异化竞争点。
华彩-舜宇项目—舜宇集团战略实施素材
集团
• 远景 • 战略目标 / 财务目标 • 行业/业务组合 • 投资配置 • 巨大的新机遇
一级公司
• 业务组合 • 投资配置 • 相关的增长 • 创造并把握协同效应
运作公司
• 在哪些产品、市场和地理区域中 参与竞争 • 如何竞争 –价值定位 –竞争优势的来源 • 相关的增长
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集团总体战略规划主要包括发展目标和资源需求
12
举例
2. 外界因素分析的具体内容
具体内容 宏观环境分析 议题 • • • 未来五年内中国的经济发展速度 中国加入WTO后对集团各种有利与不利 因素的分析(机会与威胁) 政府在五年内可能改变的政策，以及改 变政策后对集团的影响(机会与威胁分析 ) 五年内可能的技术领域变化以及对集团 的意义(机会与威胁) 信息来源 • • • 政府部门的访谈 文献检索 宏观经济专家访谈
会 近期可能的竞争环境变化
• •
国际行业分析 文献检索
13
举例
具体内容
3. 本集团现状分析具体内容
议题
信息来源
各一级公司业绩
• • •
• • • • • • • •
已投入资本及过去五年回报率 市场份额(按行业分析) 获利能力与行业平均利润率之比较
技术水平优势/弱点 成本水平优势/弱点 市场渗透能力与开拓能力(营销网络、 市场定位、客户关系) 对政府行业政策的影响力 与当地政府的关系 融资来源及期望回报 银行关系 资金市场趋势
制定目标和初步计划
•领导并审定子公司具体改进计 划
制定具体的行动方案
•审定具体行动方案
子公司内部质询并确 定最终计划和预算
•安排经营资源，分配 人力、物力和财力
子公司工 作小组
华彩咨询手册重点访谈提纲
舜宇集团咨询项目重点访谈提纲一、高管层访谈提纲1.您对光学及光电行业发展的看法如何？2.您认为加入WTO对中国光学及光电行业带来的主要机遇和挑战是什么？3.您认为未来5—10年外部环境会发生哪些重大变化？这些变化会给企业带来哪些重大影响？4.未来的舜宇集团应该成为一家什么样的企业？您对企业10年后的前景有什么展望？5.请您谈一谈今后的发展思路？6.在您看来，集团有哪些优势和不足？您认为集团的核心竞争力体现在哪些方面？7.在未来的3~5年内，舜宇集团应该采取怎样的发展策略，即应该进入哪些新的业务领域，大力发展哪些业务，保留并观察哪些现有的业务，退出哪些现有的业务？8.5年内期望集团达到什么样的目标？（如：年总销售额、利税、净利；成本控制情况；对产品结构、产业结构和组织结构有哪些构想；在开拓市场和提高市场份额方面准备做哪些工作；在技术方面，与国际同行相比，期望研发达到什么样的水平；在人力资源管理方面，如何处理队伍精干与稳定人心的矛盾问题等），实现以上目标的工作重点是什么？9.对于未来3~5年内应该大力发展的业务，舜宇集团应该如何把握发展的机遇？10.采用既定的战略方案，在未来3~5年内，舜宇集团可以实现怎样的经业营绩，阶段性的目标(里程碑)应该是怎样的？11.在这样一个快速发展，变化迅速的市场，集团对自己的发展前景到底如何定位？未来的舜宇集团应该是一个什么样的公司，承担什么样的使命，保持什么样的核心经营理念，建立什么样的愿景？12.如何设置具有挑战性但又符合企业和市场实际状况的发展目标？过去5年的高速增长是否会给企业带来错觉，从而给自己的未来发展设置了过于乐观的陷阱？但如果降低增长速度的预期，是否又会浪费市场提供的快速成长机会？13.集团到底应该如何去看待和认识市场的前景？如何形成清晰、合理的判断（这将直接影响企业对自身发展目标的预期）？如何使这种认识成为企业核心管理团队的共识？14.在核心业务领域的未来竞争中，哪些是竞争的核心成功要素，集团已经掌握了哪些要素，这种优势未来如何能继续保持，针对自身的劣势，如何进行规避或者强化和改善？15.企业需要怎样分配自身的资源，重点利用哪些机会和领域，制定什么样的发展策略来实现核心业务的发展目标（前提是这一目标是科学、合理的，而且是为核心管理团队所共识的）？16.面对产业利润区的迁移，集团需要建立何种盈利模式以获得持续增长的动力？17.集团在战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即每个业务运用财务运作导向的模式还是产业运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即每个业务主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购等手段来进行扩张）、公司竞争模式（针对主要竞争对手的博弈策略）、业务控制模式（操作型、战略型、财务型）等多个战略要点上如何定位？18.您认为从战略角度考虑，我们需要重点解决哪些问题？制约集团发展的主要因素是什么？19.您认为集团管理方面最主要的问题是什么？20.您认为集团在产品结构调整的主要思路是什么？为什么会是这样？21.您认为集团在营销方面存在哪些问题？您对营销方面改进的建议？22.您认为集团在研发方面存在哪些问题？您对研发方面改进的建议是什么？23.您认为在塑造集团品牌方面存在哪些问题？您对品牌战略的主要思路是什么？24.您对人力资源战略的主要思路是什么？25.请您对集团目前的企业文化作一个总体评价，您认为公司企业文化建设应主要集中在哪些方面？26.您对我们的期望是什么？27.您认为集团董事会（高管层）在发展战略上的主要分歧是什么？对于多元化您是如何看待的？28.您认为集团的发展战略以利润为导向还是应该以市场份额为导向？29.您认为集团的发展速度是否认为太快，保持什么样的发展速度才是合适的？30.您认为集团对中高级管理人员的薪酬水平和激励水平是否合理？31.您认为集团对各子公司及子公司经营层的绩效考评是否合理？为什么？您认为应该如何考评？32.您对一个新项目（产品、服务）的市场前景是如何判断的？对它的成熟速度和投资回报周期是如何判断的？33.您认为集团的各项业务发展是应以自主发展型、合资发展型、购并发展型还是以联盟发展型为主？34.您认为集团对各子公司的有效管理应如何进行？现行管控模式如何？有那些不尽如人意的地方，请描述？35.您认为将来集团应成为一个财务投资型母子公司管理模式还是成为一个集团型母子公司管理模式更符合集团的战略与实际情况？36.您认为如何建立战略性的人力资源管理体系？如何改善员工的绩效，提高员工的积极性？37.简单描述您个人的工作特点，管理风格38.你觉得你本人从事管理的最大优点是什么？39.你认为目前最关键的措施是什么，是否已经着手进行。