IBM产品差异化模型$appeals
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O v e r v ie w
N ovem ber 1999
Packaging
Availability
Performance
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Ease of Use
Social Acceptance Assurances Life Cycle
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IPD背景及基本内容(来自网络搜索)
IPD背景及基本内容（来自网络搜索）集成产品开发（Integrated Product Development, 简称IPD）是一套产品开发的模式、理念与方法。
IPD的思想来源于美国PRTM公司出版的《产品及生命周期优化法》（简称PACE ——Product And Cycle-time Excellence）一书，该书中详细描述了这种新的产品开发模式所包含的各个方面。
最先将IPD付诸实践的是IBM公司，1992年IBM在激烈的市场竞争下，遭遇到了严重的财政困难，公司销售收入停止增长，利润急剧下降。
经过分析，IBM发现他们在研发费用、研发损失费用和产品上市时间等几个方面远远落后于业界最佳。
为了重新获得市场竞争优势，IBM提出了将产品上市时间压缩一半，在不影响产品开发结果的情况下，将研发费用减少一半的目标。
为了达到这个目标，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品利润、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IBM公司实施IPD的效果不管在财务指标还是质量指标上得到验证，最显著的改进在于：1、产品研发周期显著缩短；2、产品成本降低；3、研发费用占总收入的比率降低，人均产出率大幅提高；4、产品质量普遍提高；5、花费在中途废止项目上的费用明现减少；在IBM成功经验的影响下，国内外许多高科技公司采用了集成产品开发（IPD）模式，如美国波音公司和深圳华为公司等，都取得了较大的成功。
实践证明，IPD既是一种先进思想，也是一种卓越的产品开发模式。
IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：a) 新产品开发是一项投资决策。
IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。
b) 基于市场的开发。
IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。
IBM的产品差异化模型
O v e r v ie w
N ovem ber 1999
Packaging
Availability
Performance
$ Price
Ease oห้องสมุดไป่ตู้ Use
Social Acceptance Assurances Life Cycle
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C u s to m e r $ A P P E A L S P r o c e s s O b je c tiv e s
T o e s ta b lis h a c o m m o n fr a m e w o r k fo r u n d e r s ta n d in g c u s to m e r a n d c o m p e titiv e p r io r itie s th a t w ill d r iv e p r o d u c t d e v e lo p m e n t. T h is p r o c e s s w ill e n a b le u s to d e fin e W in n in g P r o d u c ts th a t d e lig h t o u r c u s to m e r s a n d in c r e a s e o u r m a r k e t s h a r e .
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IBM $appeals 分析模型
Customer $APPEALS Factor
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PERFORMANCE
PACKAGING
EASE OF USE AVAILABILITY LIFE CYCLE COST
SOCIAL ACCEPTANCE
Customer $APPEALS Factor Description
Availability
Packaging
Performance
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Ease of Use
Social Acceptance
Life Cycle
Assurances
$APPEALS
Customer $APPEALS categories are examined from a customer perspective
This factor represents the desired functions and features of the offering. When rating vendors against these criteria, consider the actual and perceived performance of the product with respect to desired functions and features. How well does the product do its job. Does the product have all the required and desirable features? Does it offer superior performance, as measured by the customers for such attributes as speed, power, capacity?
IPD及项目管理工具介绍
IPD推进办公室
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2006/11/20
产品竞争力分析的用途
• 理解消费者和确定我们的竞争战略,建立一个通用 框架,以此驱动产品开发。 • 帮助我们定义成功产品以取悦我们的消费者,从而 提高市场份额。 • 明确我们产品与对手相比的优劣势及提出应对方 案，如产品的改进点和需重点加强的目标。
IPD推进办公室
生命周期成本
消费者怎样考虑生命周期成本, 及其对购买决策影响。
IPD推进办公室
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2006/11/20
指标描述
指标
$ 价格
指标描述
这个指标表示的是消费者对于他们获得的合格产品或服务所愿意支付的价格。 用这个指标评价供应商时，考虑的是对于所付出的价格，产品实际的或消费者感知的价值。包括以下感知的价值：技术、 低成本制造、原材料、劳动力成本、固定成本、经验、自动化、简单性、制造能力等。 这个指标一般用于代表可靠、安全、品质。 用这个指标评价供应商时，考虑的是，消费者对该产品在可预见的条件下是否能够实现预定的功能的担心程度的评估，包 括保证、证书、冗余设计、强度等属性。 这个指标代表消费者期望的产品性能和功能。 用这个指标评价供应商时，相对于消费者期望的产品性能和功能，还要考虑实际的和消费者感知的产品性能和功能。产品 够好吗？产品具备了必需的和期望的产品性能和功能？性能出众？包括速度、动力、容量等能被消费者感知的属性。 这个指标代表对设计质量、性能、外观的一种主观视觉属性。对软件产品而言，它代表的是软件本身及其实现的功能这一 总体集合。 用这个指标评价供应商时，包装要从消费者的角度考虑形式、设计等，包括风格、模块化、整体性、质地、颜色、图形、 工业设计等。 这个指标代表产品或服务易于使用方面的属性。 用这个指标评价供应商时，考虑消费者的观点在舒适、学习、文档、支持、人机工程、显示、感官输入/输出、界面、直 观等 这个指标代表消费者的购买体验：更容易、更有效（也就是消费者以其自己的方式拥有它） 。 用这个指标评价供应商时，考虑整个购买过程消费者的满意程度，包括售前技术支持和示范、购买渠道/偏好的供应商、 送货时间、消费者定制能力等。 这个指标代表拥有着整个产品生命周期的使用成本。 用这个指标评价供应商时，要考虑以下成本：安装、培训、服务、供应、能耗、折让及报废处理等。 这个指标代表影响购买决策的其他因素。 用这个指标评价供应商时，从以下一些方面来推动消费者的购买决策：语言、第三方专家的观点和意见、咨询顾问的观点 意见、形象、行业标准、规章制度、社会提案、法律关系、产品可靠性等。
解密华为IPD研发体系和尼尔森BASES模型
解密华为IPD研发体系和尼尔森BASES模型作者：IBM合伙人陈果新产品开发和市场导入（NPDI）是由两套相关的流程构成的，一部分是市场管理流程（即IBM的MP流程），进行市场概念规划、筛选，研究消费者行为和购买价值主张，确定产品功能、卖点和设计原则，另一部分是新产品开发的过程控制（即IBM的IPD流程）。
在产品创新体系里，需要有体系化的产品市场前景预测方法。
一、IBM IPD的$APPEALS模型基于这个模型，可以对产品、竞品的市场前景进行打分（例如1-5分），形成雷达图来比较。
二、尼尔森BASES产品成功模型BASES是一家专门从事新产品市场预测的公司，在90年代被尼尔森收购。
BASES具有一套模拟、预测新产品市场的方法和标杆数据库，其分析模型不但适用于包装消费品，对其他行业也有一定的参考价值。
尼尔森BASES方法包括：对新产品上市（New Product Launch）前的成功要素标杆分析通过消费者调研，通过系统化方法进行销量预测（如下图）尼尔森BASES的产品成功要素是一个十二因素的模型，尼尔森建立了一个产品标杆数据库，可以对每一要素的成功度进行“高风险、风险、就绪、杰出”的四级评价，从而为新产品制定更有针对性的产品开发及市场营销策略：这十二个因素分成五个方面：独特性：显著的价值主张：提供真正的创新抓住注意力：被感知沟通效果：讯息传递：落实传播到目标对象清晰、简介的讯息：沟通聚焦点吸引力需求/渴望：跟顾客相关优势：更好可信：提供相信的足够的理由可接受的负面：限制争斗售卖地点可找到性：出现在正确的地点可接受的成本：性价比持续力产品交付：使用时的性能符合产品承诺忠诚度：长期的强力对产品成功因素打分，运用标杆数据库对产品的成功性进行对标比较IBM模型和尼尔森模型，两者各有所长，前者更关注产品本身，适合软件、硬件相结合的复杂产品，适合链接到产品开发过程控制；而后者则更关注传播推广，适合快消品，适合链接到营销传播流程上。
appeals模型应用流程
（1）第一步
设定每个APPEALS要素的权重来反映对这个细分市场客户的相对重要性，比如说，用调查问卷的方式将产品的每个要素的权重值设置为百分比的形式，如果客户对产品的内容比较重视，那么你就应该把内容因素所占百分比提升一些。
需要注意的是这8个要素分别包括下一级子要素，针对不同类型的产品，各要素是不同的。
那作为互联网产品，价格的要素往往可以忽略不计，但是需要增加人气属性。
（2）第二步
根据自己产品和竞争对手的产品满足APPEALS每个要素的客户需求的程度，对他们进行打分。
比如说，采用“评价表“的方式给产品评分，看看这些产品满足客户的程度如何。
（3）第三步
根据调查后的数据画出相应的雷达图，对自己的产品和竞品进行差异化分析。
（4）第四步
对比差异化，分析优势和劣势（根据权重所占比例的优先顺序发现差距和优劣势，自己产品和竞品的差距，自己产品与客户理想状态之间的差距）。
确定策略，根据自己产品和竞品之间的差距和劣势，制定相应的决绝方案和策略。
IBM产品差异化模型($appeals)(英文版)
$APPEALS Process
Overview
November 1999
Packaging
Availability
Performance
$ Price
Ease of Use
Social Acceptance Assurances Life Cycle
$APPEALS
This factor generally represents the assurances of reliability, safety, and quality. When rating vendors against these criteria, consider how the customer rates the total product in reducing his/her concerns for assured performance under foreseeable conditions? This can include such attributes as warranty, certifications, redundancy, strength.
This factor represents the price customers expect to pay for a satisfactory product/offering. When rating vendors against this criterion, consider the actual or perceived value that the customer is receiving for the price paid. This would include the value perceived for technology, low-cost producer, materials, labor costs, overhead, experience, automation, simplicity, producability etc.
管理咨询报告 套 管理咨询报告 套
管理咨询报告453套000.价值500万的咨询案例北大纵横某房地产公司人力资源咨询报告全部001.ZZ分公司经理经营考核办法002.ZZ岗位评价报告003.ZZ考核指标004.ZZ人力资源诊断与建议005.ZZ薪酬设计方案006.ZZ员工考核管理办法007.ZZ员工培训管理办法008.ZZ员工手册009.ZZ员工招聘管理办法010.ZZ员工职业发展管理办法011.ZZ职务说明书012.麦肯锡智慧（93本）013. 麦肯锡方法014.关于伊拉克重建机会的咨询报告015.麦肯锡－百威做的咨询项目汇报资料016.麦肯锡的组织报告017.麦肯锡顾问客户服务培训手册018.麦肯锡－金新信托－建立完善的产业投资流程019.麦肯锡培训1020.麦肯锡培训2021.麦肯锡培训3022.麦肯锡人力资源最佳典范023.麦肯锡——神州数码公司战略024.麦肯锡-实达报告025.麦肯锡为中国电信做的市场细分研究报告026.麦肯锡－业务优先级排序方法.ppt) 027.麦肯锡招商局项目028.图表的方式汇报工作029.南大MBA《广告学》讲义（2）030.沟通技巧（8）031.北大MBA管理教材案例（14）032.埃森哲资料（2）033.人大MBA人力资源课程资料（5）034.AC尼尔森2002购物者趋势调查035.ERP原理及天心软件II036.management(chenjuxiang)（上海交大）037.MOTIVATING激励038.srx039.VOD宽带业务模型比较040.ZZ员工手册041.爱立信薪酬体系042.安达信-旭日建议书043.安达信-战略培训教材only for ror 044.波导推广方案045.波士顿顾问公司的“三四律”046.成功36式047.成功不坠－唐纳萨尔来台演讲精彩摘要048.打败麦肯锡之完整版049.福美来轿车2003市场策划方案050.福特汽车-人力资源实务-亚洲最佳雇主专案051.辅导技巧课程052.公关主题讲座053.顾客服务训练课程规划054.管理技巧培训055.管理技术056.管理研究和咨询讲义057.管理者的有效思维模式058.广东联通品牌规划059.广告媒介培训资料060.广告文案写作培训材料061.海尔集团调研报告062.和君创业-产业集群研究报告初稿063.机动战064.激励机制（德勤）065.家乐福谈判技巧066.假日行销067.接待礼仪(淡如微风)068.经典人生物语069.考核070.科尔尼－企业增长组合战略理论框架071.客户关系管理CRM（中文版）072.快速管理073.联想业绩管理与人才激励074.罗兰·贝格-PPT图库075.罗兰·贝格-建议书标准模板076.罗兰·贝格-营销系统业绩评估系统077.迈克波特台湾演讲078.培训案例e079.培训案例之思维模式080.培训师资料－－21种演讲技巧081.培训体系建设082.罴竒瞶も083.七个好习惯084.企业管理需求与解决思路085.企业培训系统解决方案086.企业培训与海尔模式087.汽车展示088.人才的招聘、面试与录用技巧089.如何写营销计划书090.三项基本信仰091.商道-王永庆商战实录092.饲料营销093.松下冰箱2002年度广告战略提案094.宋新宇_成功战略095.孙子兵法与管理艺术096.态度-你有两个选择097.团队管理098.推销员培训099.完成版TCL网络营销传播手册100.未来CEO—MBA教材101.现代企业薪酬知识讲座102.目管理教程103.新华信-北京贝尔人力资源104.新华信-东滩公司发展战略定位综合2 105.新华信-中长期发展战略——泸洲老窖106.107.野村研究所报告108.一份用户满意度的报告109.饮料产业的生存与发展110.战略管理111.招聘流程112.执行力－告诉你如果取得成功113.质量体系的发展114.中层管理者能力训练之五主管的职业规划115.中国管理咨询公司116.钟朋荣讲义-企业战略117.重庆大学项目课程118.第01讲服务意识119.第02讲看的技巧-如何观察客户120.第03讲看的技巧-预测顾客的需要121.第04讲听的技巧-拉近与顾客的关系122.第05讲听的技巧-如何接听电话123.第06讲笑的技巧-微笑服务的魅力124.第07讲说的技巧-如何引导顾客125.第08讲说的技巧-顾客更在乎你怎么说126.第09讲动的技巧-身体语言127.第10讲动的技巧-如何巧用身体语言128.第11讲活学活用-如何平息顾客的不满129.第12讲心灵鸡汤-克服顾客服务综合症130.学员手册使用说明131.CRM-奥美132.奥美-科龙传播策略133.创意的概念good-奥美134.高科技产品市场营销基础-奥美135.互动行销原则与技巧-奥美136.品牌管理137.品牌与维护-奥美138.全球市场营销理念139.什么时候做什么调查140.博思堂-地产品牌推广141.地产分析(博思堂)142.粤广地产广告143.中外广告妙语全句10000条144 毕马威－广东移动未来流程145 毕博－供应商管理服务146 毕博－上海国际物流中心咨询报告（6.27稿）147 毕马威—北方光电Oracle实施采购业务方案148 毕马威―清华紫光战略改进与实施项目诊断报告149 毕马威—正泰集团数字化诊断报告150 普华永道－项目管理文档9个文件151 普华永道－新世界发展公司上海成立投资性公司全套4个文件152 普华永道－财务管理最佳实践之固定资产管理153 普华永道－财务管理最佳实践之现金管理154 普华永道－财务管理最佳实践之项目155 普华永道－财务管理最佳实践之应付管理156 普华永道－财务管理最佳实践之应收管理157 普华永道－财务管理最佳实践之总账158 普华永道－国美公司战略与业务管理项目建议书159 普华永道－6sigma实施项目建议书160 普华永道－本钢信息化方案161 普华永道－财税专题162 普华永道－中石油财务信息系统设计报告163 普华永道－“全球娱乐和媒体业展望”2002-2006164 普华永道－战略分析框架165 普华永道－给华凌空调的战略诊断166 普华永道－给美的的物流规划报告167 普华永道－供应链管理168 普华永道－京东方战略报告最终版169 普华永道－山东晨鸣纸业股份有限公司2002年度管理建议书170 普华永道－汕头XX集团项目建议书171 普华永道－四川天歌集团生产计划管理172 普华永道－天歌集团成本管理流程173 普华永道－天歌集团供应商管理174 普华永道－天歌科技人力资源管理175 普华永道－业务流程重组的方法176 普华永道－职业生涯规划管理体系设计报告177 普华泳道－鲁能帆茂物流规划178 普华永道—裁员管理179 普华永道—中国建设银行风险管理组织结构及实施方案180 安达信－东方通信项目全部30文件181 安达信－和光物流咨询报告5个文件182 安达信－小天鹅咨询方案6个文件183 安达信－深圳科技工业园总公司战略实施方案184 安达信－深圳市顺电实业内部营运审计项目管理咨询方案——安达信185 安达信－业务流程优化设计培训186 安达信－战略培训187 安达信－《上海谷元石油软件工程中心有限公司---期中报告》120页188 安达信－《深圳证券交易所人力资源管理咨询项目现状分析报告》62页189 安达信－贵州轮胎项目启动资料190 安达信—贵州轮胎股份有限公司企业资源计划系统（第一阶段）优化191 安达信－绩效管理192 安达信－神马集团能力素质模型Competency_Model_Introduction 193 安达信－为ABB做的项目：《ABB增长战略建议》194 安达信－为国泰君安BPR项目文档一——全面预算体系介绍195 安达信－为上海监事做的风险管理及内控制度的培训196 安达信－雅戈尔最终报告197 安达信－战略采购的方法和流程198 安达信－中石化组织结构咨询报告199 安达信—北方工业公司企业管理控制系统咨询报告200 安达信—丽珠集团咨询方案201 安达信—某软件公司的咨询方案202 安达信—企业变革框架(中国重点国企领导人培训教材159P)203 安达信—转变促成的基本方法204 德勤—神马集团资料82个文件205 德勤－激励机制206 德勤—湘火炬内部控制制度手册之一207 德勤—湘火炬内部控制制度手册之二208 德勤—湘火炬内部控制制度手册之三209 德勤－信用风险管理210 德勤—企业评估指标211 德勤—企业组织结构和部门职能212 德勤—石药集团：建议中国一流的以市场为导向的药业营销公司213 德勤—证券公司流程再造研究报告214 德勤—中国石化财务控制咨询方案215 德勤－日本沃尔玛216 hay group－海氏职务评估系统海氏工作评价系统217 hay group－绩效管理体系方法论218 hay group－薪酬标杆219 IBM－项目经理培训7个文件220 IBM－内部咨询培训221 IBM－演示培训222 IBM－营销战略纲要223 IBM－产品差异化模型（$appeals）224 IBM－李宁集团品牌与营销策略225 IBM－李宁管控模式之一(北体组织)226 IBM－李宁集团公司战略227 摩根－ipo介绍228 摩根－中国互联网报告2004229 摩根－中国互联网报告-讨论重点（简明版）230 摩根－中国物流报告译稿231 奥美－360度品牌管理232 奥美－360度品牌管理内培训233 奥美－流程制作过程简介234 奥美－品牌 + 整合传播可以帮助康佳的销售235 奥美－向通用电气学习236 奥美－新浪网市场推广建议237 奥美－左岸咖啡馆台湾经典文案238 奥美－左岸咖啡馆PPT239 奥美－海尔波轮洗衣机-奥美240 奥美－创意的概念241 奥美－创意培训资料242 奥美－丹枫白露品牌规划243 奥美－奥美的策略蓝图244 奥美－奥美的观点245 奥美－奥美的品牌管家246 奥美－贩卖创意247 奥美－高科技产品市场营销基础248 奥美－广东电信品牌策略249 奥美－广告调查250 奥美－M3特区推广初次提案251 奥美－互动行销原则与技巧-奥美252 奥美－建立伊利品牌方案253 奥美－科龙传播策略254 奥美－媒介蓝图255 奥美－品牌的故事256 奥美－品牌与维护257 奥美－平面广告执行技巧258 奥美－如何与客户开会259 奥美－上海大众PASSAT B5 品牌构建260 奥美－CRM261 奥美－天津一汽098L262 奥美－眼贴膜软文全系列263 奥美－整合行销传播系统264 远卓－北京日报报业集团咨询项目工作框架建议书265 远卓－深圳某公司咨询方案266 远卓－物流行业趋势和案例研究资料汇总267 远卓－中远房产报告268 远卓－《珠海九丰战略定位及管理改善中期报告(上)》269 远卓－《珠海九丰战略定位及管理改善中期报告(下)》270 远卓－珠海九丰集团组织结构、功能设置、职位说明书271 远卓－汽车行业零配件市场分析272 远卓－东方通信项目建议书273 远卓－湖南亚华乳品集团战略及营销体系构建建议274 远卓－联合证券总体战略咨询研讨会报告275 远卓－浙江金融租赁股份有限公司项目建议书276 管理咨询行业发展报告2003277 远卓－惠州德赛：各自主产业业务发展的理解278 远卓－人力资源战略提升管理能力(158P)279 HJCY－奇正藏药咨询方案（全套完整47个文件）280 HJCY－福田资本运营与金融产业发展研究报告281 HJCY－产业集群研究报告282 HJCY－长城公司人力资源诊断报告283 HJCY－新奥集团员工诊断报告284 HJCY－新奥集团组织机构调整方案285 HJCY－中青旅战略困境研究报告286 HJCY－维维豆奶营销战略报告287 HJCY－中国电信企业文化诊断报告终稿288 HJCY－中青旅集团旅游主业战略研究报告289 BDZH－宁波华能咨询全部12份报告290 BDZH－中国住宅总公司人力资源咨询报告（全套） 11个文件291 BDZH－caosen电子股份有限公司内部管理诊断报告292 BDZH－LNJC电子股份有限公司人力资源诊断报告293 BDZH－-鞍钢新轧营销战略294 BDZH－北京航空材料研究院人力资源管理诊断报告295 BDZH－成都飞机制造工业公司报告296 BDZH－江苏牧羊集团战略和组织结构报告297 BDZH－江钻股份人力资源评估及诊断报告298 BDZH－鲁能战略梳理报告299 BDZH－鲁艺房地产开发有限责任公司---咨询项目建议书27页300 BDZH－洛铜人力资源战略规划301 BDZH－秦皇岛港战略规划-PPT-138页302 BDZH－新太科技战略咨询组织结构设计303 BDZH－中富证券最终报告304 BDZH－中国联通郑州分公司165互联网接入业务营销策划方案305 BDZH－湖南统一人力资源体系建设方案306 BDZH－新产品开发管理设计咨询报告307 BDZH－榆树林油田公司战略发展咨询报告308 XHX－东滩公司发展战略定位综合309 XHX－湖南家辉基因公司战略规划项目(全案PPT4个&DOC6个&xls1个) 310 XHX－管理董事会和董事长(15篇文章)311 XHX－荣事达集团营销战略咨询最终报告312 XHX－李宁集团人力资源管理项目综合汇报313 XHX－海信股票期权激励方案314 XHX－motorola团体直销模式设计315 XHX－奥瑞金战略性人力资源管理316 XHX－北京贝尔人力资源317 XHX－东风载重车销售渠道优化、管理初步分析和思路63页318 XHX－湖南电广传媒组织结构设计319 XHX－泸洲老窖中长期发展战略320 XHX－摩托罗拉市场分销战略基准咨询最终报告321 XHX－桑普电器营销战略报告322 XHX－陕西×××机床集团战略咨询建议书323 XHX－北京李宁KPI指标体系324 XHX－大庆石油发展集团石化贸易业务战略研究报告325 XHX－复星集团某子集团战略咨询建议书326 XHX－海尔成功经验咨询报告（为三星中国总部）327 XHX－嘉陵集团管理与竞争力提升中期报告328 XHX－美的集团竞争对手的集团战略基准比较和竞争咨询项目建议329 XHX－三木集团：岗位评价方法培训330 XHX－三木集团：总部所有岗位说明书331 XHX－三木集团--绩效考核实务培训332 XHX－新飞冰箱营销管理体系咨询333 XHX－战略咨询方法及实例334 XHX－中国房地产行业研究报告335 XHX－中国阳光投资集团组织结构及关键流程报告326 XHX－新华信战略咨询工具模型337 汉普－竞标三九3个文件338 汉普－北汽福田车辆股份有限公司信息化规划建议339 汉普－白沙方案340 汉普－唐人神集团IT规划培训式咨询项目建议书341 汉普－物流管理培训资料342 汉普－知识管理文摘集——战略管理.CHM343 汉普－长沙卷烟BPR&ERP项目—供应链汇报344 艾福斯－给红塔仁恒纸业做的erp整体解决方案6个文件345 北大光华－产品与渠道相适应--平安银保的渠道选择346 北大光华－渠道冲突与管理课堂讲义347 北大光华－渠道管理概述课堂讲义348 关于电工方面：长城电工6个文件349 北大光华－渠道设计和成员管理课堂讲义350 管理咨询行业发展报告2003年度360 AMT星牌建材项目建议书361 CCID中国网通竞争力与成长性研究报告362 IDC世界网络安全市场分析报告363 MOTOROLA内部控制标准内控标准364 Oracle珠江啤酒ERP系统365 SAP 中国移动（香港）项目建议书366 BCG 中国寿险业分析报告_2004367 SAP 白雪电器电冰箱厂ERP项目方案书368 SAP 太太药业企业资源计划系统项目建议书369 XX管理顾问—XX旅游公司收购项目建议书370 XX集团诊断分析报告，中文ppt，113页371 XX药业有限公司移地GMP改造项目建议书1 372 安盛－管理顾问有限公司做的项目建议书373 安盛－新天项目建议书374 安永－移动业细分375 别克品牌整合营销传播策划376 春兰品牌理念提案378 戴德梁行－2003上海房地产市场分析报告379 当代中国社会阶层结构研究报告380 电通－海尔年度传播方案381 电通－2001年海尔品牌发展规划382 电通－恒安集团广告方案383 电通－雪花啤酒传播策略（384 方正电脑品牌传播沟通建议385 高井电厂项目建议书wj2.rtf386 高盛公司的跨国汽车公司在中国的运营报告翻译稿387 高盛为中国电信做的报告388 给德国都芳做的某市市场营销的管理手册389 海智威汤逊2003年TCL品牌策略（PPT）390 翰威特项目建议书（东大）391 泓泰集团供应链管理（SCM）系统可行性报告392 华润集团的资本运作393 资产负债模型(Asset Liability Model)394 某银行人力资源规划395 某银行人力资源规划定岗定编原理与操作（95页）396 惠普－广州医药物流改造项目书397 中国移动（香港）公司人力资源管理报告398 平安保险KPI指标例子399 加拿大环球电讯2003宽带INTERNET分析400 金鼎公司企业发展战略咨询全程401 凯捷安永咨询公司汽车业研究报告402 灵思企划北京现代项目依兰特上市暨品牌传播策划案v5.0 403 美的集团空调事业部人力资源开发与培训制度404 美国项目管理协会培训资料PMBOK2.exe405 企业变革框架_安达信406 人力资源管理（北大）407 上海梅高公司为原江西英雄乳业公司所作资料408 韬略咨询业务推介手册409 物流咨询师培训讲义410 伊莱克斯3-15方案-盛世长城411 智威汤逊培训手册412 中国零售市场--wal-mart中国-研究报告413 中国零售业发展调查414 中国媒介调查的基本情况415 中国网通公共传播项目策划416 中金2003通讯设备行业报告417 中金2004家电研究报告418 中金公司－汽车零部件报告419 中金公司－乳品行业报告420 中银－2003中国彩电行业分析421 中咨－中国建材行业展望报告（2002）422 安利的奖金制度423 泛太平洋－给中国电信做的培训资料PPT113page424 XHX－东滩公司商业房地产发展战略研究425 XHX－东滩公司组织管理体系设计方案426 XHX－合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询报告(中期汇报第一分册)427 XHX－合肥荣事达集团有限公司营销战略咨询报告( 中期汇报第二分册)428 XHX－荣事达.美泰克合资总公司营销战略咨询报告( 终期汇报 )429 XHX－湖南家辉基因公司战略规划项目第一次汇报430 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-七步成诗431 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-技能表432 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-时间管理433 麦肯锡内部培训－咨询顾问必备宝典-沟通434 麦肯锡内部培训－我们如何开展项目435 麦肯锡内部培训－我们解决问题的方法和途径436 咨询行业分析报告2003上437 咨询行业分析报告2003下438 AC尼尔森－饼干市场研究(2002)439 AC尼尔森－个人清洁用品研究报告(2003)440 AC尼尔森－个人润肤产品市场(2003)441 AC尼尔森－媒介2003年中期回顾报告(200308) 442 IBM 渠道管理443 汽车零部件流通模式研究报告(远卓－2002)444 网络游戏产业报告(IDC200212)445 摩托车行业及摩托车企业发展研究(罗兰贝格-2002) 446 罗兰贝格－咨询工具箱绘制图表的方法447 罗兰贝格－咨询工具箱营业战略常用分析模型448 董事任职资格449 IBM－客户需求分析(华为)450 新华信－李宁集团第一阶段汇报0911451 新华信－李宁集团项第二阶段汇报0925452 新华信－李宁第三阶段汇报1026453 新华信－李宁集团第四阶段汇报1116所有资料为业界同仁提供，包括麦肯锡、罗兰贝格、科尔尼、波士顿、埃森哲、AC尼尔森、毕马威、普华永道、安达信、德勤、hay group、摩根等, 特此致谢。
IPD及项目管理工具介绍
IPO 2009-07
内容
第一部分 第二部分 第三部分 第四部分 第五部分 第六部分 Customer$APPEALS SPAN /FAN E/V PERT 头脑风暴 决策树
IPD推进办公室
2
2006/11/20
第一部分 Customer$APPEALS （产品竞争力分析）
IPD推进办公室
3
2006/11/20
$APPEALS是什么？
原始的市场信息从多渠道收集得来，存 在诸如良莠不齐、粗细不一、轻重不分等 问题，需要进行筛选、存储和分析。 • 需求信息库； • 一种有效的客户需求收集和分析的方法， 从8个维度进行客户需求分析 • 将UCD应用到产品策划的一个途径
4 3 3 2 3 3.00 0.30
小项
质保期 质保范围 质保方式 服务质量
10%
30% 20% 20% 30%
得分
3 4 3 3
100%
3.30 0.50
100%
3.20 0.32
Social Acceptance 小项
品牌形象 守法程度 认证
Life Cycle Costs 小项
维修成本 使用成本 升级成本 潜在损失
生命周期成本
消费者怎样考虑生命周期成本, 及其对购买决策影响。
IPD推进办公室
7
2006/11/20
指标描述
指标
$ 价格
指标描述
这个指标表示的是消费者对于他们获得的合格产品或服务所愿意支付的价格。 用这个指标评价供应商时，考虑的是对于所付出的价格，产品实际的或消费者感知的价值。包括以下感知的价值：技术、 低成本制造、原材料、劳动力成本、固定成本、经验、自动化、简单性、制造能力等。 这个指标一般用于代表可靠、安全、品质。 用这个指标评价供应商时，考虑的是，消费者对该产品在可预见的条件下是否能够实现预定的功能的担心程度的评估，包 括保证、证书、冗余设计、强度等属性。 这个指标代表消费者期望的产品性能和功能。 用这个指标评价供应商时，相对于消费者期望的产品性能和功能，还要考虑实际的和消费者感知的产品性能和功能。产品 够好吗？产品具备了必需的和期望的产品性能和功能？性能出众？包括速度、动力、容量等能被消费者感知的属性。 这个指标代表对设计质量、性能、外观的一种主观视觉属性。对软件产品而言，它代表的是软件本身及其实现的功能这一 总体集合。 用这个指标评价供应商时，包装要从消费者的角度考虑形式、设计等，包括风格、模块化、整体性、质地、颜色、图形、 工业设计等。 这个指标代表产品或服务易于使用方面的属性。 用这个指标评价供应商时，考虑消费者的观点在舒适、学习、文档、支持、人机工程、显示、感官输入/输出、界面、直 观等 这个指标代表消费者的购买体验：更容易、更有效（也就是消费者以其自己的方式拥有它） 。 用这个指标评价供应商时，考虑整个购买过程消费者的满意程度，包括售前技术支持和示范、购买渠道/偏好的供应商、 送货时间、消费者定制能力等。 这个指标代表拥有着整个产品生命周期的使用成本。 用这个指标评价供应商时，要考虑以下成本：安装、培训、服务、供应、能耗、折让及报废处理等。 这个指标代表影响购买决策的其他因素。 用这个指标评价供应商时，从以下一些方面来推动消费者的购买决策：语言、第三方专家的观点和意见、咨询顾问的观点 意见、形象、行业标准、规章制度、社会提案、法律关系、产品可靠性等。
ibm产品差异化模型
P a c k a g in g
A v a ila b ility
C u s to m e r s c o m p le te b u y in g e x p e r ie n c e - in c lu d in g th e c h a n n e ls
th r o u g h w h ic h th e y b u y
A v a ila b ility
P a c k a g in g
P e rfo rm a n c e
$ P r ic e
E ase ofU se
S o c ia l A c c e p ta n c e
L ife C y c le
A s s u ra n c e s
$ P ric e A v a ila b ility P a c k a g in g P e rfo rm a n c e E ase ofuse A s s u ra n c e s L ife c y c le c o s ts S o c ia l in flu e n c e s
V is u a l e v a lu a tio n / B u n d lin g
C u s to m e r $ A P P E A L S
P a c k a g in g w t: .0 9 4
A v a ila b ility w t: .0 3 1
P e rfo rm a n c e w t: .2 5 2
a re w a n te d ?
E ase ofU se W h a t c o n s titu te s e a s e o f
u s e , in s ta lla tio n , a d m in is tr a tio n , e tc . ?