霍桑试验的启示
霍桑效应给我们的启示
霍桑效应给我们的启示
霍桑效应是指因为受到研究对象关注的改变而导致的研究结果偏差的现象。
这种现象在社会心理学的研究中非常常见，也被称为实验效应或观察效应。
霍桑效应给我们以下启示：
1. 必须重视研究对象的态度、知识、行为和环境等因素对研究结果的影响，避免因为这些因素而产生误差或偏差。
2. 在研究过程中，需要准确记录研究对象的信息，以避免实验效应对结果的干扰。
3. 在研究中，需要注重实验设计的严谨性，合理设计对照组，避免研究结果被实验效应所影响。
4. 在进行研究之前，需要对研究对象进行足够的前期调查和问卷调查等工作，以掌握研究对象的真实情况，以此减少实验效应的产生。
5. 使用多种研究方法和数据验证方法来验证研究结论，从多角度进行验证，以排除实验效应引起的误差或干扰。
霍桑实验的启示（110226案例）-高若愚
霍桑实验的启示1、人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，单纯以金钱作为刺激工人积极性的唯一方法是不可行的; 霍桑实验表明,工人的士气能对组织的生产效率产生重要影响,工人的士气越高,生产效率提升越明显。
而士气的提高，往往可以通过非金钱的方式达致，比如让出色的员工担负更多的责任，给予额外的休假，组织员工亲子活动等方式都能有效地在短期内提高员工士气。
2、企业中存在非正式的组织，即国人常说的圈子。
企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。
非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响,作为管理者,如何发现企业中的非正式组织,且与这些组织进行良好的互动沟通,掌握其成员的心理变化趋势,将是决定整个组织能否顺利运行,管理者能否对员工产生足够影响力的关键一环。
管理者必须合理引导各个圈子的关系及方向，避免圈子内员工出现负面行为并互相影响以至影响组织的运营效率。
3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。
如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。
如何在组织内部创造公平透明民主的沟通机制，让员工的满意度保持在相对高的水平，是摆在所有管理者面前的课题，多与员工作面对面的交流，保持对员工工作生活状况的敏感度，鼓励员工发表意见，提高其自主行为等都是可以考虑采用的方法。
更重要的是，在不违反公司规章制度的前提下，多让员工发挥其才干，鼓励并帮助其往自己希望的方向发展，能让员工以更饱满的精神投入工作之中，从而提高生产效率。
管理者也能抽出身来，将精力专注于策略的制定及执行上，使得组织未来的发展方向更清晰。
霍桑实验告诉我们：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。
霍桑试验的结论及对企业管理的启示
霍桑试验的结论及对企业管理的启示霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。
这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。
为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
霍桑效应告诉我们：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。
为了更好地理解霍桑效应，有必要掌握两个概念： Yerkes-Dodson法则与边际效用递减法则（the Law of Diminishing Marginal Utility）。
尽管刺激因素确实能够将生产效率提高到一定程度，但是任何刺激因素（如薪水）都不是非常有效的，因为它总有效用饱和的那一刻。
所以，不能够完全指望霍桑效应提高生产效率，此外，还应该辅以其他技术性办法，如工作再设计、工作扩大，以及培育学习型组织，等等。
研究者认为，这种自然形成的非正式组织(群体)，它的职能，对内在于控制其成员的行为，对外则为了保护其成员，使之不受来自管理阶层的干预。
这种非正式的组织一般都存在着自然形成的领袖人物。
至于它形成的原因，并不完全取决于经济的发展，主要是与更大的社会组织相联系。
霍桑实验对管理理论有相当的贡献：它让工人了解自己不全然只是机械的延伸；它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；它替管理学开了一扇通往社会科学领域的门；它同时也令研究者检讨田野调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应，Hawthorne Effect）。
梅奥与同僚发现经营者要对管理的人性社会面与行为面有更深入的了解。
霍桑实验最初的研究是探讨一系列控制条件（薪水、车间照明度、湿度、休息间隔，等）对员工工作表现的影响。
研究中意外发现，各种试验处理对生产效率都有促进作用，甚至当控制条件回归初始状态时，促进作用仍然存在。
霍桑实验带给我们的启示
霍桑实验带给我们的启示1. 霍桑实验啊，那可真是个宝藏启示库。
你想啊，就像在一个大花园里种花，以前咱们以为只要给足了阳光和水（工作条件），花就一定能开得好（员工工作效率高）。
但霍桑实验告诉咱，有时候花匠和花的互动（人际关系）才是关键呢。
我有个朋友在一家公司，公司环境超棒，设备也先进，可就是大家都没干劲儿。
后来新来了个领导，特别会和员工聊天、关心大家，嘿，效率一下子就上去了。
这就说明，在工作里，人与人之间的那种温暖关怀就像魔法一样，比单纯的物质条件重要多了。
2. 霍桑实验的启示可不得了。
咱把工作团队比作一个足球队吧。
以前都觉得只要战术好（工作流程规范），场地棒（工作环境舒适），球员就能踢好球（员工好好工作）。
可霍桑实验像是一阵清风，吹醒了我们。
它告诉我们球员之间的默契（员工间的人际关系），教练的鼓励（领导的关注），这些无形的东西才是决定比赛胜负（工作成果）的关键因素。
我邻居的公司就是这样，老是抓着规章制度不放，员工之间关系冷漠，结果业绩平平。
后来搞了些团队建设活动，大家关系好了，工作起来就像换了拨人似的，那叫一个积极。
3. 霍桑实验就像一盏明灯照亮了我们对工作和人的理解之路。
你说在学校里吧，老师如果只关心教室漂不漂亮（工作环境），教材新不新（工作资源），就像只看壳儿不看果仁儿一样。
霍桑实验让我们知道，同学们之间的友谊（员工之间的关系），老师对学生的鼓励（领导对员工的关注）才是让大家好好学习（高效工作）的动力。
我曾经在一个培训班，环境也就那样，教材也普通，可同学之间互相鼓励，老师也总是给予正面反馈，大家学习的劲头可足了，这就是霍桑实验在现实中的体现呀。
4. 霍桑实验带来的启示像一把神奇的钥匙。
好比咱们盖房子，以前只想着用最好的砖头（好的工作设备），最结实的水泥（好的工作资源），房子就能牢固（工作高效）。
可是霍桑实验这个聪明的建筑大师告诉我们，盖房子的工人之间要是不团结（员工关系不好），监工老是板着脸（领导管理生硬），这房子也盖不好啊。
霍桑实验的四个结论
霍桑实验的四个结论
霍桑实验是心理学领域的一个重要实验，产生了四个结论：
1. 工人是社会人：传统管理理论认为工人是经济人，只关心物质利益，而霍桑实验认为工人是社会人，工人的工作效率受到社会、心理因素的影响，如群体意识、思想感情等。
2. 生产效率主要受职工的工作态度和职工群体内的社会关系的影响：霍桑实验发现，生产效率主要受职工的工作态度和职工群体内的社会关系的影响，而非工作条件(如工资、劳动
时间、工作环境等)的影响。
3. 新型的领导能力在于提高职工的满足度：实验发现，提高职工的满足度可以增加生产效率，因此，新型的领导能力应该在于提高职工的满足度，而非严格的管理和命令。
4. 通过访谈和群体讨论等沟通方式可以发现和解决职工的心理问题，提高生产效率：霍桑实验发现，通过访谈和群体讨论等沟通方式可以发现和解决职工的心理问题，提高生产效率。
这也是管理学上的一个重要发现，表明沟通对于提高生产效率和解决管理问题非常重要。
这些结论对于管理学和社会心理学的发展产生了重要的影响，也为企业管理和政策制定提供了重要的参考。
hawthorne study
文章主题：霍桑实验1. 介绍霍桑实验的背景霍桑实验是20世纪初美国管理学家艾尔顿·梅奥在1924年至1932年间进行的一项著名的工厂实验，旨在研究工人的工作动机和行为。
这项实验通过对工人的工作环境和条件进行改变，来观察工人的工作表现和反应，从而揭示了工人在工作中的心理和行为模式。
2. 霍桑实验的影响霍桑实验的结果使人们意识到了工作环境和人际关系对员工工作表现的影响，对管理学与组织行为学的发展产生了深远的影响。
实验结果引发了人们对组织行为和人力资源管理的深入思考，也推动了人类行为研究和组织管理理论的发展。
3. 霍桑实验的启示通过对霍桑实验的研究和讨论，人们认识到了员工不仅受到物质激励的影响，更受到工作环境、社会关系、对工作的认同和自我实现等非物质因素的影响。
这些启示改变了管理者对待员工的方式，提倡人性化管理，注重员工的情感需求和心理需求，激励员工的内在动机，以提高整体工作表现。
4. 个人观点和理解霍桑实验向我们展示了工作环境对员工的重要性，员工在一个良好的工作环境中会表现出更高的工作积极性和创造力。
我认为，组织应该不断改善工作环境和管理方式，关注员工的需求和心理状态，让员工感到被重视和关心，才能真正激发员工的潜力，提高工作表现。
总结及回顾：霍桑实验的影响，通过实验结果，我们认识到了员工不仅受到物质激励的影响，更受到工作环境、社会关系、对工作的认同和自我实现等非物质因素的影响。
这些启示改变了管理者对待员工的方式，提倡人性化管理，注重员工的情感需求和心理需求，激励员工的内在动机，以提高整体工作表现。
霍桑实验为现代管理理论提供了重要的借鉴，使组织更加关注员工的心理需求和工作环境，提高了员工的工作满意度和整体工作表现。
霍桑实验作为管理学领域的经典实验之一，其影响深远，对管理者和组织都提出了重要挑战和思考。
在这个信息爆炸的时代，管理者们需要不断认识到员工不仅受到物质激励的影响，更受到工作环境、社会关系、对工作的认同和自我实现等非物质因素的影响。
霍桑实验对现代组织管理的启示
变 其 他 作 业 条 件 ，改 变 支 付 工 资 的 办 法 ， 仍具有重要的意义，值得我们思考。
物的因素在生产中所起的作用，取决于
让 工 人 提 前 下 班 ，延 长 工 间 休 息 时 间 ，供
一 、现 代 组 织 管 理 应 该 以 人 为 本 ，在 劳 动 者 发 挥 自 身 能 力 的 积 极 程 度 。 只 有
霍桑实验
织和人的社会属性是产生非正式组织的 重要条件。但由于非正式组织是通过情 感来维系的，就难免带来目标的不明确
对现代组织管理的启示
!柴景山
性 、组 织 的 不 稳 定 性 。 在 组 织 管 理 中 ，就 需要用一些手段对其进行必要的调控， 使之与正式组织目标协调一致，形成合 力 。比 如 说 ，接 受 并 理 解 非 正 式 组 织 、重 视
ห้องสมุดไป่ตู้
的影响。最后，他们进行了“无指示性”的 键所在。既要认识到人的“理性”的一面， 激 励 理 论 的 历 史 演 进 ， 对 于 当 前 我 国 建
谈 话 试 验 ，即 组 织 大 规 模 的 态 度 调 查 ，用 又 要 认 识 到 人 存 在 于 社 会 中 ，有 情 感 ，渴 立 和 完 善 科 学 有 效 的 激 励 机 制 具 有 重 要
另一个组则做种种变化。研究小组以为， 因素在于提高工人的满意度。这些观点
三、应该重视激励对现代组织管理
增 加 照 明 度 会 使 生 产 量 提 高 。 但 试 验 结 提 出 之 后 ， 即 在 美 国 企 业 管 理 中 很 快 得 的作用。对于组织来说，提高成员的满意
果 表 明 ，两 个 组 的 产 量 几 乎 等 量 上 升 ，看 以运用。许多知名企业，将其作为企业管 度 可 以 有 效 地 提 高 劳 动 效 率 。 这 是 霍 桑
霍桑实验对教育启示
霍桑实验对教育启示霍桑实验对教育的启示在探讨教育问题时，我们常常从各种理论和实践中寻找灵感与方向。
霍桑实验，这个在管理学领域具有重要地位的研究，同样能为教育带来诸多深刻的启示。
霍桑实验是 20 世纪 20 年代至 30 年代间，在美国西方电气公司所属的霍桑工厂进行的一系列心理学研究。
实验的初衷是探究工作环境对工人生产效率的影响，但结果却超出了预期，揭示了许多关于人的行为和心理的重要发现。
首先，霍桑实验强调了人的社会属性和人际关系的重要性。
在教育中，我们不能仅仅将学生视为孤立的个体，而应充分认识到他们身处的社会环境和人际关系对其学习和成长的影响。
一个积极、和谐、支持性的班级氛围能够激发学生的学习热情和积极性。
教师要关注学生之间的互动和合作，鼓励他们相互帮助、共同进步。
比如，在小组学习中，学生们可以分享彼此的想法和经验，相互启发，从而提高学习效果。
其次，实验中发现的“非正式组织”现象也给教育带来了思考。
在学校里，学生们也会形成各种非正式的小团体。
这些小团体有着自己的规则和文化，对学生的行为和态度产生着影响。
教育者不能忽视这些非正式组织的存在，而应了解它们的特点和作用，引导其发挥积极的作用。
例如，对于一些积极向上的小团体，可以给予鼓励和支持，让其成为带动班级良好风气的力量；对于一些可能存在不良倾向的小团体，则要及时关注并加以引导，避免其对学生产生负面影响。
再者，霍桑实验中的“谈话实验”表明，倾听和关注能够极大地激发员工的工作积极性。
在教育中，教师对学生的倾听和关注同样至关重要。
每个学生都渴望被理解和尊重，当教师愿意花时间倾听他们的想法、困惑和需求时，学生能够感受到教师的关心，从而更愿意投入到学习中。
这不仅有助于建立良好的师生关系，还能增强学生的自信心和归属感。
另外，霍桑实验还让我们认识到激励的多样性。
物质激励固然重要，但精神激励往往能产生更持久、更深远的影响。
在教育中，不能仅仅依靠成绩和奖励来激励学生，而应注重对学生内在动机的激发。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
霍桑试验的启示
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。
为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
最初的目的是根据科学管理原理，探讨工作环境对劳动生产率的影响。
后来梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。
霍桑实验共分四个阶段：
一、照明实验。
时间从1924年11月至1927年4月。
当时关于生产效率的理论占统治地位的是劳动医学的观点，认为也许工人生产效率的是疲劳和单调感等，于是当时的实验假设便是“提高照明度有助于减少疲劳，使生产效率提高”。
可是经过两年多实验发现，照明度的改变对生产效率并无影响。
具体结果是：当实验组照明度增大时，实验组和控制组都增产；当实验组照明度减弱时，两组依然都增产，甚至实验组的照明度减至0.06烛光时，其产量亦无明显下降；直至照明减至如月光一般、实在看不清时，产量才急剧降下来。
研究人员面对此结果感到茫然，失去了信心。
从1927年起，以梅奥教授为首的一批哈佛大学心理学工作者将实验工作接管下来，继续进行。
二、福利实验。
时间是从1927年4月至1929年6月。
实验目的总的来说是查明福利待遇的变换与生产效率的关系。
但经过两年多的实验发现，不管福利待遇如何改变（包括工
资支付办法的改变、优惠措施的增减、休息时间的增减等），都不影响产量的持续上升，甚至工人自己对生产效率提高的原因也说不清楚。
后经进一步的分析发现，导致生产效率上升的主要原因如下：1、参加实验的光荣感。
实验开始时6名参加实验的女工曾被召进部长办公室谈话，她们认为这是莫大的荣誉。
这说明被重视的自豪感对人的积极性有明显的促进作用。
2、成员间良好的相互关系。
三、访谈实验。
研究者在工厂中开始了访谈计划。
此计划的最初想法是要工人就管理当局的规划和政策、工头的态度和工作条件等问题作出回答，但这种规定好的访谈计划在进行过程中却大出意料之外，得到意想不到的效果。
工人想就工作提纲以外的事情进行交谈，工人认为重要的事情并不是公司或调查者认为意义重大的那些事。
访谈者了解到这一点，及时把访谈计划改为事先不规定内容，每次访谈的平均时间从三十分钟延长到1-1.5个小时，多听少说，详细记录工人的不满和意见。
访谈计划持续了两年多。
工人的产量大幅提高。
工人们长期以来对工厂的各项管理制度和方法存在许多不满，无处发泄，访谈计划的实行恰恰为他们提供了发泄机会。
发泄过后心情舒畅，士气提高，使产量得到提高。
四、群体实验。
梅奥等人在这个试验中是选择14名男工人在单独的房间里从事绕线、焊接和检验工作。
对这个班组实行特殊的工人计件工资制度。
实验者原来设想，实行这套奖励办法会使工人更加努力工作，以便得到更多的报酬。
但观察的结果发现，产量只保持在中等水平上，每个工人的日产量平均都差不多，而且工人并不如实地报告产量。
深入的调查发现，这个班组为了维护他们群体的利益，自发地形成了一些规范。
他们约定，谁也不能干的太多，突出自己；谁也不能干的太少，影响全组的产量，并且约法三章，不准向管理当局告密，如有人违反这些规定，轻则挖苦谩骂，重则拳打脚踢。
进一步调查发现，工人们之所以维持中等水平的产量，是担心产量提高，管理当局会改变现行奖励制度，或裁减人员，使部分工人失业，或者会使干得慢的伙伴受到惩罚。
这一试验表明，为了维护班组内部的团结，可以放弃物质利益的引诱。
由此提出“非正式群体”的概念，认为在正式的组织中存在着自发形成的非正式群体，这种群体有自己的特殊的行为规范，对人的行为起着调节和控制作用。
同时，加强了内部的协作关系。
霍桑试验的启示：
仁者见仁，智者见智。
刚才您了解实验过程中的各种思考都可能就是它带来的启示。
下面是我得到的一点启示，供大家分享。
企业作为一种以人与人的组合为基础的经营活动主体，其经营行为必然最终都要人格化，也就是说，企业是人格化的企业，企业的所有活动最终都要靠人来执行。
正是因为如此，企业制度的创新，企业
经营战略的创新，最终都必然会体现在人的价值理念中。
所以企业的组成、运转以及其最终目的的实现都要求企业管理模式必须以人为核心，以人为出发点，以人和企业的共同目标为依据，打造积极的运营团队，创建和不断创新适合自己的企业文化，创造更更大的利润。
上面所说的“人”就是工人，工人是社会人，不是经济人，即工人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响。
沃顿商学院管理学教授西格尔·巴萨德认为“员工最大的不满之一在于他们的工作没有获得组织给予足够的认同。
而尊重是认同的组成因素之一。
当员工感到自己没有受到组织的重视和尊重时，他们往往会产生更加剧烈的倦怠情绪。
”尊重员工是贯彻执行以人为本的企业管理理念的前提或者说是第一步，重视员工物质和精神双方面的需要，为员工尽力创造舒适宽松的工作环境，从而留住和吸引更多的优秀人才。
假设人事管理和人力资源管理是两名士兵的话，那么“人事管理”属于能高效、准确完成上级命令的，善于防御的士兵；而“人力资源管理”则是属于靠战略部署作战，善于组织和发动士兵主动出击的军官。
从管理层面上讲，人力资源管理更具有科学性和实际需求性。
人力资源管理的科学性主要体现在对人力资源的取得、开发、配置和利用等方面所进行的有计划、有步骤、有目标的行为上。
随着国内用工形式的进一步完善和各项有关劳动法律法规的相继出台，企业的用工形式也越来越文明、越来越规范。
但是现代企业的激烈竞争光靠文明、
规范的用工形式是远远不能生存下来的，它更需要员工尽最大努力的工作，完全的付出。
所以企业需要一种力量，一种让员工主动做事的力量、一种让员工在工作时始终保持兴奋状态、高速运行的力量。
我个人认为这种力量的源泉来自于对员工物质层次、精神层次和制度层次这三个层次的满足，而这些层次的满足需求正是人力资源管理工作的主要工作内容。