论“霍桑试验”对我们的启示
霍桑效应给我们的启示
霍桑效应给我们的启示
霍桑效应是指因为受到研究对象关注的改变而导致的研究结果偏差的现象。
这种现象在社会心理学的研究中非常常见，也被称为实验效应或观察效应。
霍桑效应给我们以下启示：
1. 必须重视研究对象的态度、知识、行为和环境等因素对研究结果的影响，避免因为这些因素而产生误差或偏差。
2. 在研究过程中，需要准确记录研究对象的信息，以避免实验效应对结果的干扰。
3. 在研究中，需要注重实验设计的严谨性，合理设计对照组，避免研究结果被实验效应所影响。
4. 在进行研究之前，需要对研究对象进行足够的前期调查和问卷调查等工作，以掌握研究对象的真实情况，以此减少实验效应的产生。
5. 使用多种研究方法和数据验证方法来验证研究结论，从多角度进行验证，以排除实验效应引起的误差或干扰。
霍桑效应实验结论
霍桑效应实验结论霍桑效应实验结论1、以前的管理把人假设为经济人，认为金钱是刺激积极性的唯一动力；霍桑实验证明人是社会人，是复杂的社会关系的成员，因此，要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。
2、以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性，取决于职工的家庭和社会生活及组织中人与人的关系。
3、以前的管理只注意组织机构、职权划分、规章制度等，霍桑实验发现除了正式组织外还存在着非正式团体，这种无形组织有它的特殊情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作用；4、以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情上的慰藉、安全感、和谐、归属感。
因此，新型的领导者应能提高职工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式团体的社会需要取得平衡。
5、以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基层管理人员应像霍桑实验人员那样重视人际关系，设身处地地关心下属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。
6、霍桑实验及梅奥的见解提出了领导活动中一个值得重视的问题，即非正式组织对领导效能的影响。
企业中存在着非正式组织。
企业中除了存在着为了实现企业目标而明确规定各成员相互关系和职责范围的正式组织之外，还存在着非正式组织。
这种非正式组织的作用在于维护其成员的共同利益，使之免受其内部个别成员的疏忽或外部人员的干涉所造成的损失。
为此非正式组织中有自己的核心人物和领袖，有大家共同遵循的观念、价值标准、行为准则和道德规范等。
7、霍桑试验的研究结果否定了传统管理理论对于人的假设，表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为不仅仅受工资的刺激;影响生产效率的最重要因素不是待遇和工作。
霍桑实验的启示（110226案例）-高若愚
霍桑实验的启示1、人除了物质需要外，还有社会心理方面的需求，因此不能忽视社会和心理因素对工人工作积极性的影响，单纯以金钱作为刺激工人积极性的唯一方法是不可行的; 霍桑实验表明,工人的士气能对组织的生产效率产生重要影响,工人的士气越高,生产效率提升越明显。
而士气的提高，往往可以通过非金钱的方式达致，比如让出色的员工担负更多的责任，给予额外的休假，组织员工亲子活动等方式都能有效地在短期内提高员工士气。
2、企业中存在非正式的组织，即国人常说的圈子。
企业成员在共同工作的过程中，相互间必然产生共同的感情、态度和倾向、形成共同的行为准则和惯例，非正式组织独特的感情、规范和倾向，左右着成员的行为。
非正式组织不仅存在而且与正式组织相互依存，对生产率有重大影响,作为管理者,如何发现企业中的非正式组织,且与这些组织进行良好的互动沟通,掌握其成员的心理变化趋势,将是决定整个组织能否顺利运行,管理者能否对员工产生足够影响力的关键一环。
管理者必须合理引导各个圈子的关系及方向，避免圈子内员工出现负面行为并互相影响以至影响组织的运营效率。
3、生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。
梅奥认为提高生产率的主要途径是提高工人的满足度，即工人对社会因素、人际关系的满足程度。
如果满足度高，工作的积极性、主动性和协作精神就高，生产率就高。
如何在组织内部创造公平透明民主的沟通机制，让员工的满意度保持在相对高的水平，是摆在所有管理者面前的课题，多与员工作面对面的交流，保持对员工工作生活状况的敏感度，鼓励员工发表意见，提高其自主行为等都是可以考虑采用的方法。
更重要的是，在不违反公司规章制度的前提下，多让员工发挥其才干，鼓励并帮助其往自己希望的方向发展，能让员工以更饱满的精神投入工作之中，从而提高生产效率。
管理者也能抽出身来，将精力专注于策略的制定及执行上，使得组织未来的发展方向更清晰。
霍桑实验告诉我们：从旁人的角度，善意的谎言和夸奖真的可以造就一个人；从自我的角度，你认为自己是什么样的人，你就能成为什么样的人。
霍桑效应
霍桑效应迟雅昨天，一位外地的同学来了，她是我们寝室的老大，也是寝室的室长。
因此，我将在丹东的另一个同寝室的同学也叫去了，大家一起回忆当年的学习生活。
感觉非常有意思。
记得我们刚入学的时候，大家来自天南地北，从语言到生活习惯，都有不合拍的地方，当时大家都有一些压抑感。
每个人似乎心里都很难受。
后来，我们寝室的这位老大发现了这一现象，就想了很多办法。
她或者将我们组织在一起开个同寝会，或者找个别人谈话……经过她这么一运作，大家畅所欲言，又步调一致，非常和睦，非常开心。
我们寝室还被评为先进寝室呢！从心理学角度来看，她的做法的确符合心理学原理。
她先是倾听大家关于寝室建设的意见，再了解大家对寝室目前情况的不满。
然后进行协调，最后实现了集体利益的最大化。
人际间关系和谐了，彼此内心安宁了，集体声誉也提高了。
她所运用的方法，在心理学上叫“霍桑效应”。
在美国芝加哥郊外，有一个名字叫作“霍桑”的工厂。
它是一个制造电话交换机的工厂。
这里有较完善的娱乐设施，还有非常健全的社会福利，但是，工人们仍然愤愤不平，生产效率也不高。
后来，哈佛大学教授梅奥，专门在这里进行了一项试验。
这个试验的大体做法是：由专家们分别找工人个别谈话，在这个工厂共进行了两万余人次这样的谈话，并且在谈话过程中，耐心地倾听了工人们对厂方的各种意见和不满。
这一试验用了两年时间，“谈话试验”取得了意想不到的效果：工厂的产值大幅度提高。
在工厂的传统管理策略中，管理者有一个普遍的假设。
这个假设是：工人们只要得到好处，就会有干劲。
霍桑试验的研究结果，否定了这个传统管理理论对人的假设。
表明了工人不是被动的、孤立的个体，他们的行为也不仅仅受工资的刺激；影响生产效率的最重要因素，不是待遇和工作条件，而是工作中的人际关系。
由于工人们对工厂的各种管理制度和方法，有诸多不满，无处发泄。
因此，他们会有怠慢情绪。
“谈话实验”让工人觉得自己被重视，得到一种“发泄的满足”，从而感到心情舒畅，因此干劲倍增。
霍桑实验带给我们的启示
霍桑实验带给我们的启示1. 霍桑实验啊，那可真是个宝藏启示库。
你想啊，就像在一个大花园里种花，以前咱们以为只要给足了阳光和水（工作条件），花就一定能开得好（员工工作效率高）。
但霍桑实验告诉咱，有时候花匠和花的互动（人际关系）才是关键呢。
我有个朋友在一家公司，公司环境超棒，设备也先进，可就是大家都没干劲儿。
后来新来了个领导，特别会和员工聊天、关心大家，嘿，效率一下子就上去了。
这就说明，在工作里，人与人之间的那种温暖关怀就像魔法一样，比单纯的物质条件重要多了。
2. 霍桑实验的启示可不得了。
咱把工作团队比作一个足球队吧。
以前都觉得只要战术好（工作流程规范），场地棒（工作环境舒适），球员就能踢好球（员工好好工作）。
可霍桑实验像是一阵清风，吹醒了我们。
它告诉我们球员之间的默契（员工间的人际关系），教练的鼓励（领导的关注），这些无形的东西才是决定比赛胜负（工作成果）的关键因素。
我邻居的公司就是这样，老是抓着规章制度不放，员工之间关系冷漠，结果业绩平平。
后来搞了些团队建设活动，大家关系好了，工作起来就像换了拨人似的，那叫一个积极。
3. 霍桑实验就像一盏明灯照亮了我们对工作和人的理解之路。
你说在学校里吧，老师如果只关心教室漂不漂亮（工作环境），教材新不新（工作资源），就像只看壳儿不看果仁儿一样。
霍桑实验让我们知道，同学们之间的友谊（员工之间的关系），老师对学生的鼓励（领导对员工的关注）才是让大家好好学习（高效工作）的动力。
我曾经在一个培训班，环境也就那样，教材也普通，可同学之间互相鼓励，老师也总是给予正面反馈，大家学习的劲头可足了，这就是霍桑实验在现实中的体现呀。
4. 霍桑实验带来的启示像一把神奇的钥匙。
好比咱们盖房子，以前只想着用最好的砖头（好的工作设备），最结实的水泥（好的工作资源），房子就能牢固（工作高效）。
可是霍桑实验这个聪明的建筑大师告诉我们，盖房子的工人之间要是不团结（员工关系不好），监工老是板着脸（领导管理生硬），这房子也盖不好啊。
霍桑实验的四个结论
霍桑实验的四个结论
霍桑实验是心理学领域的一个重要实验，产生了四个结论：
1. 工人是社会人：传统管理理论认为工人是经济人，只关心物质利益，而霍桑实验认为工人是社会人，工人的工作效率受到社会、心理因素的影响，如群体意识、思想感情等。
2. 生产效率主要受职工的工作态度和职工群体内的社会关系的影响：霍桑实验发现，生产效率主要受职工的工作态度和职工群体内的社会关系的影响，而非工作条件(如工资、劳动
时间、工作环境等)的影响。
3. 新型的领导能力在于提高职工的满足度：实验发现，提高职工的满足度可以增加生产效率，因此，新型的领导能力应该在于提高职工的满足度，而非严格的管理和命令。
4. 通过访谈和群体讨论等沟通方式可以发现和解决职工的心理问题，提高生产效率：霍桑实验发现，通过访谈和群体讨论等沟通方式可以发现和解决职工的心理问题，提高生产效率。
这也是管理学上的一个重要发现，表明沟通对于提高生产效率和解决管理问题非常重要。
这些结论对于管理学和社会心理学的发展产生了重要的影响，也为企业管理和政策制定提供了重要的参考。
霍桑实验对现代组织管理的启示
霍桑实验对现代组织管理的启示我家老婆何晓艳霍桑实验是上世纪二三十年代在美国芝加哥郊外的西方电器公司霍桑工厂进行的一次具有历史意义的调查研究。
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有比较完善的娱乐设施、医疗条件和养老金制度等，但工人们仍然愤愤不平，生产效果很不理想。
为了寻找原因，由美国国家研究委员会组织了一个有各方面专家参加的研究小组，于1924年11月开始在这个工厂进行试验。
试验研究的中心课题是生产效率与工作物质条件之间的相互关系。
试验首先从变换照明条件着手，一个组的照明条件不变，另一个组则做种种变化。
研究小组以为，增加照明度会使生产量提高。
但试验结果表明，两个组的产量几乎等量上升，看不出改变照明对生产有什么影响。
此外，他们还进行了其他方面的试验，比如改变其他作业条件，改变支付工资的办法，让工人提前下班，延长工间休息时间，供应茶点等等。
但结果表明，这些条件的变化仍然对生产效果没有多大影响。
面对这种情况，参加试验的人员得不出预先设想的结论，实验就此中断。
1927年，哈佛大学心理学教授埃尔顿・梅奥等知名专家来到该厂，会同西方电器公司人员重新组织新的研究试验小组，继续进行试验。
他们又试验了改变福利条件和作息时间等办法，但也看不出对生产有什么重大影响。
他们还进行了群体试验，探讨群体（组织）的情况、规范对人们行为的影响。
最后，他们进行了“无指示性”的谈话试验，即组织大规模的态度调查，用了3年多时间对两万多名职工进行了访问交谈，了解工人的意见和要求。
这项谈话试验收到了意想不到的效果。
工人们通过交谈发泄了心中的闷气，情绪高涨，对生产的态度也有了改变，霍桑工厂的产量大幅度提高。
霍桑实验持续了8年之久，到1932年才告结束。
实验的结果证明：工厂生产效率与诸如车间的照明、休息时间、工间茶点之类的条件关系不大，甚至与工资、奖金的关系也不是很大。
在决定的因素中，工人为团体所接受的融洽性、安全感以及和谐的人际关系，较之工资、工作条件,、外在因素对工人工作效率的高低具有更为重要的影响作用。
霍桑实验对班级管理工作的启示
教育实践与研究Educational Practice and Research 2016年第33期/B （11）>>>班级管理策略1924年到1927年,美国全国科学委员会、哈佛大学教授梅奥和他的同事,先后在西方电气公司所属的霍桑工厂进行一系列实验,旨在查清影响工人工作效率的深层原因。
这些实验对古典管理理论进行了大胆地突破，第一次把管理研究的重点从物理环境和物的因素上转到人的因素上。
霍桑实验不但对于企业管理，对于学校管理和班级管理也有深远的影响，时至今日，实验背后揭示的科学原理对于班级管理依然有着很强的现实指导意义。
一、从照明实验看教育中的情感关怀照明实验的结果显示，导致工人产量提高的关键不是灯泡的亮度，而是实验者调整灯泡亮度的过程中，工人感觉到自己被重视，被关怀。
在儒家看来，人首先是情感的存在，情感是人的最基本的存在方式或存在样式。
……情感具有内在性、直接性，而且对于人的其他活动具有重要的影响作用，甚至起核心作用。
[1]人本主义的代表人物罗杰斯认为，促进学生学习的关键不在于教师的教学技巧，而在于营建真诚的、接纳的、同情心的心理氛围。
这个实验告诉我们心理上的情感关怀比外在物理环境的改变更重要。
（一）班级管理应注重规范取向和情感取向相结合班级管理应该有规章制度，这是一种规范趋向，规范取向更多的是依赖制度、规则、守则、公约等来实现对班级的管理，教师与学生之间通过冷冰冰的制度、规则进行联结。
当然，班级管理仅有制度是不够的，很多班级都有自己班规、班纪、班级公约，其实效果并不明显，原因在于学生不明白这些制度背后的关心和爱护，只看到学校对于自己的束缚，导致学生对于学校和班级的规章制度非常反感。
美国优秀教师克拉克写的《教育的五十五个细节》影响了很多老师，克拉克的成功在于他能抓住教育中容易被人们忽略的细节，既对孩子严格要求，又用爱心和热忱赢得学生的爱戴和尊重。
因此，对于班级的规章制度可以采取师生共同商讨制定的方式，让学生参与其中。
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论“霍桑试验”及其对我们的启示摘要：从政府员工管理的角度论述了“霍桑实验”及其结论在现代公共管理领域的应用，证明“霍桑实验”及其结论在现代公共管理过程可应用的正确性和广泛的借鉴性。
关键词：霍桑试验，社会人，政府人员，启示霍桑实验是心理学史上最出名的事件之一。
这一系列在美国芝加哥西部电器公司所属的霍桑工厂进行的心理学研究是由哈佛大学的心理学教授梅奥主持。
霍桑工厂是一个制造电话交换机的工厂，具有较完善的娱乐设施、医疗制度和养老金制度，但工人们仍愤愤不平，生产成绩很不理想。
为找出原因，美国国家研究委员会组织研究小组开展实验研究。
一、霍桑试验在霍桑实验中梅奥参加该项试验，研究心理和社会因素对工人劳动过程的影响。
1933年出版了《工业文明的人类问题》，提出著名的“人际关系学说”，开辟了行为科学研究的道路。
霍桑试验通过四个阶段的实验提出了一下见解：1、职工是“社会人”。
在人际关系学说产生以前，西方社会流行的观点是把职工看成是“经济人”，梅奥等人以霍桑实验的成果为依据，提出了与“经济人”观点不同的“社会人”的观点，强调金钱并非刺激职工积极性的惟一动力，新的刺激重点必须放在社会、心理方面，以使人们之间更好的合作并提高生产率。
2、企业中存在着“非正式组织”。
由于人是社会高级动物，在共同工作过程中，人们必然发生相互之间的联系，共同的社会感情形成了非正式群体。
在这种无形组织里，有它的特殊感情、规范和倾向，并且左右着群体里每一位成员的行为。
古典管理理论仅注重正式组织的作用，忽视了“非正式组织”对职工行为的影响，显然是不够的。
非正式组织与正式组织是相互依存的，对生产率的提高有很大影响。
3、满足工人的社会欲望，提高工人的士气，是提高生产效率的关键。
传统的科学管理理论认为，生产效率与作业方法、工作条件之间存在着单纯的因果关系。
可是，霍桑实验表明，这两者之间并没有必然的直接的联系。
生产效率的提高，关键在于工人工作态度，即工作士气的提高。
而士气的高低则主要取决于职工的满足度，这种满足度受限体现为人际关系，如职工在企业中的地位是否被上司、同事和社会所承认等；其次才是金钱的刺激。
职工的满足度越高，士气也越高，生产效率也就越高。
霍桑实验对管理理论有相当的贡献：它让工人了解自己不全然只是机械的延伸；它引发产业界与学术界做一系列的相关措施与研究；它替管理学开了一扇通往社会科学领域的门；它同时也令研究者检讨实地调查不能与标的物太接近，否则会影响实验的结果（称之为霍桑效应）。
梅奥与同僚发现经营者要对管理的人性社会面与行为面有更深入的了解。
二、霍桑试验的“社会人”假设梅奥总结了霍桑实验结果，最早提出了社会人的假设，以及得出的管理方式与根据“经济人”的假设得出的管理方式完全不同。
他们强调除了应注意工作目标（指标）的完成外，更应注意从事此项作的人们的要求。
不应只注意指挥、监督等，而更应重视员工之间的关系培养和形成员工的归属感和整体感。
不应只注意对个人的奖励，应提倡集体激励制度。
这种假设无疑比前一个假设进了一步。
但我们必须认识到，在不同社会制度的社会中，人们的社会需求有区别。
因而不能不认识到这种假设虚伪性的一面，同时也要借鉴合理的部分。
人际关系学说的独特之处是对人的本性的基本论点，简单地说，他们认为职工是“社会人”。
这种假设认为人不但有经济方面和物质方面的需求需要得到满足，更重要的是人有社会方面和心理方面的需求需要得到满足。
正是基于对人的本性的这种认识，人际关系学说认为，要调动职工的积极性，就应该使职工的社会和心理方面的需求得到满足。
人际关系学说的这种认识正好与泰罗的科学管理理论对人的本性的基本认识相反。
因此，基于“社会人”假设建立起来的人际关系学说正好是从与科学管理理论相反的角度研究如何提高企业的生产效率的问题。
所以说，人际关系学说的提出，完全地改变了管理理论发展的进程。
三、对“社会人”假设的评价1、随着社会生产力的发展，企业之间竞争的加剧和企业劳资关系的紧张，使得管理者开始重新认识“人性”问题。
从“经济人”的假设到“社会人”的假设；从以工作任务中心的管理到以职工为中心的管理无疑是管理思想与管理方法上进了一步。
资本家实行参与管理，满足工人一些需要，在企业中确实起到了缓和劳资矛盾的效果。
在这方面，西方尤其是许多企业都收到了显著的效果。
尽管如此，“社会人”假设也存在不可摆脱的局限性。
2、假设中的人际关系，并未改变资本主义社会的雇佣关系、剥削关系，也没涉及到社会生产关系的改变，因此它不能解决资本主主义社会的阶级矛盾与冲突。
如，我们企业实行管理的目的是发展生产力，不断提高人民群众物质和文化生活水平；资本主义企业让职工参与管理的目的是提高企业效益，追求“资本”利润；我国企业普遍有职工代表大会，保证工人行使权力，企业领导和工人在经济地位上是平等的同志式的关系，而资本主义社会的职工参与管理并不能保证劳动者的合法权益，资本家和劳动者之间处于剥削与被剥削的雇佣关系。
3、“社会人”的假设认为人与人之间的关系对于激发动机、调动职工积极性是比物质奖励更为重要的因此，这一点对于我们企业制定奖励制度有一定参考意义。
但它过于偏重非正式组织的作用，对正式组织有放松研究的趋向。
这是一种依赖性的人性假设，对人的积极主动性及其动机研究还缺乏深度。
四、霍桑试验“社会人”假设对政府人员管理的启示“霍桑实验”从工业革命中实践研究产生,而后通过各学派的研究及发展,逐渐形成了“组织行为学”的管理科学理论,并被企业界和新公共管理领域所广泛接受和应用。
1、现代政府部门中员工管理存在的问题1.1缺乏完善的激励约束机制,导致员工关系管理根本的缺失。
员工管理的根本是内部公平,调查显示,员工工作低效率的第一原因不是薪酬水平低,而是员工的内部不公平感。
内部不公平体现在激励、职业发展、授权等方面。
从程序看,过程的不公平比结果的不公平更加突出。
1.2政府部门与部门之间甚至部门内部缺乏沟通。
在这里说的沟通并不仅是工作范围内的沟通,更主要的是情感上的沟通。
缺乏沟通主要表现在两方面:①上级与下级之间的沟通,政府部门的上下级之间由于存在严格的等级制度,使得领导者无法准确地了解和掌握下属的情绪动态和一些观点态度;②平级之间的沟通,政府工作人员缺乏主动沟通的动力,容易致使部门内部缺乏有效的沟通。
1.3政府部门的低效率。
政府部门的低效率很早就作为一个改革的重点内容。
当然这个自党的群众路线开展以来有了很到的改善，单还是有些人和单位存在不作为、慢作为等。
这是因为政府工作人员只是把自己的工作当做一份工作而已，缺乏主动提高效率的动力，所以把霍桑试验的结论引入到政府部门的干部管理中来，让干部自动发挥工作积极性，会更容易解决效率低下的问题。
2、怎样以人为本管理政府工作人员2.1霍桑实验的结果得出了人是“社会人”的重要理论，否定了把人看成金钱的奴隶，即把人看成“经济人”的传统观点，这在西方管理科学发展史上无疑是一个重大的飞跃和突破。
我们过去在指导思想和工作上有过这样那样的失误。
最根本的去尊重人、关心人、调动人的积极性、创造性，是我们进行各项改革的中心内容，也是搞好改革和社会主义现代化建设的关键，又要认识到人存在于社会中，有情感，渴望尊重和相互理解，是一种情感动物。
人的社会属性是以相互渗透的方式存在的，无论片面强调哪一方面都必然的。
2.2对于政府来说，提高工作人员的满意度可以有效地提高工作效率。
这是霍桑实验给我们的又一个启示。
历史唯物主的因素在生产中所起的作用，取决工作人员发挥自身能力的积极程度。
只有提高工作人员的满意度，才能使其最大限度的发挥积极作用。
现在看来，激励是比较有效的手段，但与需求伴生的特性决定了激励的内容、层次和动态变化过程往往比较复杂。
自上世纪以来，面对利益多元化带来的挑战，西方对需求和激励问题的理论研究经历了一个历史演进过多种需求的嬗变，由激励条件泛化到激励因素明晰的深化，由结果激励到全过程激励的扩散和延伸。
回顾并反思西方立和完善科学有效的激励机制具有重要的启发意义。
当然，激励是提高工作人员满意度的一个有效手段，但要切实摒弃“激励万能”的观点和做法。
2.3通过谈心谈话可以使政府工作人员减轻工作压力，在单位，每个人员都有自己的“个人情况”，通过谈心谈话可以使工作人员消除内心顾虑，将更多的精力投入到本职工作中。
通过谈心，还可以改善同事间的人际关系，缓和上下级因工作尔产生的矛盾，倾听工作人员的心声，增强管理者的威信，让工作人员真心实意的服从管理。
作为领导者,在具体的领导活动中,一定要注重畅通宣泄渠道,努力营造那样一种使人们既生动活泼、又心情舒畅的良好气氛,切莫堵塞言路。
当前,面对市场经济优胜劣汰的竞争压力,面对制度不健全带来的某些不公正、不公平、不健康现象和现代社会生活方式发生的巨大变化,不少群众或不适应,产生失落感；或心理失衡,滋生失望情绪；就是那些在物质生活方面取得成功的人们,也由于竞争压力和人情隔膜而感到生活空虚无聊、苦闷乏味,以至于“端起碗来吃肉,搁下筷子骂娘”。
所有这些都说明,在当前,畅通宣泄渠道,让群众“放气”、“减压”确有必要。
总之，霍桑实验表明，人不是经济人，而是社会人，不是孤立的、只知挣钱的个人，而是处于一定社会关系中的群体成员，个人的物质利益在调动工作积极性上只具有次要的意义，群体间良好的人际关系才是调动工作积极性的决定性因素。
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