供应链管理中不确定性对策研究
供应链风险管理方案应对供应链中的风险和不确定性
供应链风险管理方案应对供应链中的风险和不确定性在现代全球化的商业环境中，供应链的有效运作对企业的成功至关重要。
然而，供应链中存在着各种风险和不确定性，如自然灾害、政治动荡、原材料供应中断等，这些因素可能对供应链的稳定性和业务连续性造成严重威胁。
为了应对这些挑战，企业需要制定一套有效的供应链风险管理方案，以减少潜在风险的影响并保障供应链的可靠性。
1. 风险评估与管理供应链风险管理方案的第一步是进行全面的风险评估。
企业应该识别并分析供应链中的各种潜在风险，包括供应商风险、物流风险、市场风险等。
通过对各种风险事件的概率和影响程度进行评估，企业可以确定哪些风险是最关键的，并制定相应的管理策略。
为了有效管理供应链中的风险，企业可以采取以下措施：1.1 多元化供应商过度依赖单一供应商可能会造成供应中断的风险。
为了降低这种风险，企业可以考虑与多个供应商建立合作关系，并确保供应商之间存在适当的竞争机制。
这样一来，即使某一供应商发生问题，企业也能够及时切换到其他可靠的供应源，保障供应链的延续性。
1.2 建立备用物流渠道物流风险是供应链中不可忽视的一环。
企业应该与多家物流服务提供商建立长期合作伙伴关系，并确保备用物流渠道的畅通。
这样当主要物流渠道遭遇突发事件时，企业可以迅速切换到备用渠道，避免物流中断对供应链造成的冲击。
1.3 加强信息共享和沟通供应链中的风险和不确定性可以通过及时有效的信息共享和沟通得到缓解。
企业应建立健全的供应链信息系统，能够实时监测和追踪供应链中的各个环节，并与供应商、物流提供商等各方进行及时沟通。
这样一来，企业能够更好地预测和应对风险事件，并减少相关损失。
2. 库存管理与灵活性库存管理是供应链风险管理的关键环节之一。
合理的库存策略可以帮助企业应对潜在的风险和不确定性。
2.1 安全库存企业可以建立适当的安全库存来应对供应中断和需求波动等风险。
安全库存的量应根据不同产品的特性和供应链中不同环节的风险程度进行评估。
供应链管理的问题与对策研究
供应链管理的问题与对策研究一、引言随着全球化进程的加速和信息技术的飞速发展，供应链管理越来越成为企业发展中至关重要的一环。
然而，随之而来的是供应链中面临的一系列问题，这些问题常常给企业的正常经营和未来发展带来不小的威胁。
本文将从供应链管理的角度，对其所面临的问题及对策进行一定探讨。
二、供应链管理存在的问题1. 高昂的物流成本供应链管理中较为突出的问题便是物流成本高居不下。
物流成本的不断攀升不仅给供应商带来挑战，也给企业内部管理带来了制约。
例如，在物流成本高居不下的情况下，企业需要考虑如何更好地控制库存，如何更好地管理仓储等问题。
2. 供应商的不稳定性供应商的不稳定性也是供应链管理中难以规避的问题之一。
由于供应商的品质和交付时间无法控制，一旦出现问题会给企业的经营带来巨大的压力。
因此，企业需要制定稳定的供应商管理策略，从而规避供应商的不稳定性带来的风险。
3. 物流时间的不确定性物流时间的不确定性也是供应链管理中比较困难的问题之一。
物流时间不确定不仅会影响企业的生产和销售计划，同时也存在一定的风险。
因此，企业需要采用有效的物流管理策略，提高物流时间的可控性。
4. 信息传递的不畅信息传递的不畅也是供应链管理中困难之一。
供应链管理中涉及的信息较多，其中难免会出现信息缺失、信息传递不到位等问题。
这些问题会给企业在生产、销售和库存等方面带来困难，因此需要及时采取措施来提高信息传递的畅通度。
三、供应链管理的对策1. 降低物流成本的措施降低物流成本的措施主要有两种，一种是优化物流网络，另一种是提高运输效率。
企业可以通过合理规划运输路线、降低运输成本等措施，来降低物流成本。
此外，企业还可以借助大数据分析等技术，对物流网络和运输过程进行优化，从而降低物流成本。
2. 稳定供应商的管理策略企业需要建立良好的供应商关系，并通过有效的合同管理和风险管理，规避供应商的不稳定性。
一旦出现供应商问题，企业需要及时采取应对措施，如寻找新供应商、向供应商提出要求等，以保证企业的正常经营。
供应链中生产计划的不确定性
了获得价格优惠,就会增大订货规模,从而提高了供应链的库存水平,导致供应链的失调。
供应商的不确定性供应商供货的不确定性。
企业往往对供应链不确定性的注意力主要集中在需求方面,但供应商本身的原材料供应也存在不确定性。
从系统角度而言,供应商同时又是大供应链中的生产者,制造商的不确定性问题,供应商照样会存在,所以供应商、生产者、用户这三者的不确定性影响着企业的生产计划决策的流畅进行,从而间接地影响了企业的核心竞争力。
供应商信息不能共享。
传统的生产计划制定模式并没有体现供应链的特点:部门之间的协调性差、生产计划部门和供应部门之间的信息沟通不够、企业与供应商缺乏信息共享机制。
计划的不确定性对一个企业而言,生产计划的制订合理与否通常会直接关系到该企业生产、经营效率的高低。
计划编制目的是为了更好地指导生产,那么就需要提高计划的可行性以及在实际执行过程中降低不确定性。
计划的不确定性具体来说如下:计划与生产不同步。
传统生产计划与控制以层次化、顺序式为主要特征。
这一特征可以概括为两个"分离':一是各级生产计划的制定相分离,采用的是分层式生产计划模式。
二是生产计划与控制相分离。
编制计划时不考虑控制的需要,实施控制时又脱离了计划的约束,这样势必造成在生产调度与控制过程中缺乏必要的现场信息,不能及时根据实际生产情况的变化进行重新调度,更谈不上实时修订生产计划。
同时,计划的层级、计划之间的逻辑关系不明确。
整体计划受局部计划制约严重,公司指令和意图不能得到认真贯彻和执行。
大、中、小日程计划约束性差,各层次的计划项目不能对应:上层计划不能制约和指导下层计划;下层计划缺少主动向上层反馈,造成下级计划和上级计划的脱节。
生产计划部门无法准确得知配套项执行现状,最终导致公司总体生产经营计划控制乏力。
由于计划过程中存在着大量的人工协调和资源平衡,有限的人力难以保证协调和平衡的准确性,生产的停顿和供料的中断大大影响了企业的生产,因此迫切需要对企业计划问题进行深入研究。
供应链中供应不确定性的影响因素及对策研究
供应链中供应不确定性的影响因素及对策研究供应链中供应不确定性的概念供应链中供应不确定性是指在供应链执行过程中，由于外部环境的变化，供应商的行为等因素导致供应时间、数量等相关信息不能完全可预测，产生的不确定性。
这种不确定性可能会影响供应链中的生产、运输、库存、订单等环节，从而影响供应链的效率和成本。
供应不确定性的影响因素1.天气因素气候、自然灾害等天气因素是影响供应链中供应不确定性的常见因素。
例如，台风、洪水、暴雨等天气灾害会导致供应商物流受阻，造成供货延迟或无法供货。
2.供应商行为供应商的生产计划、交货能力等能力也会影响供应链的供应不确定性。
如果供应商生产计划不合理，或者交货能力不足，将会导致订单无法及时供货，影响供应链的执行时间。
3.市场需求市场需求的变化也会对供应不确定性产生影响。
如果消费者的需求出现大幅下滑，也许一些供应商会改变他们的生产计划，导致供应不确定性出现。
4.运输不稳定运输途中因为各种原因造成供货物流不稳定，如交通堵塞等。
这也会影响供应链的执行时间和供货数量。
对策研究在实际的供应链中，如何应对供应不确定性？以下是几点建议：1.建立稳定而多样化的供应商网络在不同的供应商之间建议下单。
除此之外，建议设立多重备选供应商，如果一家供应商遭遇问题，备选供应商可以立刻接替他们的职位。
2.加强沟通和合作供应链中的各个环节需要加强沟通和合作，及时分享信息，需要重要变化的信息和细节。
铁路、海运、地面交通等物流部门通过协同和互相支持，实现准确的配送，及时推进。
3.建立科技支持的仓库通过精细的管理供应链管理系统，实现备货的及时储备。
在各类成本因素评估的基础上找到最合适的解决方案，实现物流效益最大化。
优化管理，提高业务响应速度同时降低供应链集成成本。
4.预测和规划通过适当的需求预测和物流预测，加强规划和协调。
识别到供应链中供应不确定性相关影响因素，据此制定相应的风险应对策略。
同时需要在商业和生产环节加强信息流程，在提前预判需求变化方面打下坚实的基础。
供应链管理中的不确定性因素分析
供应链管理中的不确定性因素分析首先，需求不确定性是供应链管理中的重要不确定性因素之一、需求的波动性和不确定性导致了供应链中产品需求的变化，这会对供应链中的库存管理、生产计划以及物流运输等环节产生重要影响。
例如，需求波动大可能导致产品积压或库存紧缺，影响企业对市场快速反应能力；而需求不确定性可能导致生产计划不准确，增加了生产成本和交付延迟的可能性。
其次，供应不确定性也是一种重要的不确定性因素。
供应链中的供应商可能面临原材料短缺、供应延迟、交付失败等问题，这些问题都会对供应链环节产生重要影响。
供应不确定性可能导致企业生产能力下降、交付不准时，从而影响企业的客户满意度和市场竞争力。
而且，供应商的突然调整也会对企业的供应链运作带来不确定性，例如供应商关停、供应商变更等。
第三，技术不确定性也是供应链管理中的一个重要不确定性因素。
随着科技的不断进步，新技术的引入和应用会对供应链管理产生重要影响。
例如，物联网技术、大数据分析等技术的应用可以提高供应链的可见性和效率，但是在技术引入过程中可能会遇到技术可行性、技术投入和培训等问题，这会增加供应链管理的不确定性。
另外，政策和法律环境的不确定性也是供应链管理中的重要因素。
政府的政策调整、法律法规的变化等都会对供应链管理产生重要的影响。
例如，关税政策、环境保护法规等都会引起企业的成本增加和运营调整，增加了供应链管理的不确定性。
最后，不确定性的传递也是供应链管理中的一个重要问题。
不同环节中的不确定性会相互传递，扩大影响范围。
例如，需求不确定性传递到供应商可能导致供应不确定性的增加，进而引起生产不确定性和交付不确定性。
因此，供应链各环节的不确定性互相影响，需要在管理上加以控制。
针对供应链管理中的不确定性因素，企业可以采取一系列的策略来应对：1.增加供应链的灵活性：通过建立灵活的供应链网络，减少对特定供应商和市场的依赖，以应对需求和供应的不确定性。
2.提高供应链的可视性：通过使用先进的信息技术和供应链管理系统，提高供应链的可见性，减少信息不对称带来的问题。
如何应对供应链中的不确定性因素
如何应对供应链中的不确定性因素供应链中的不确定性因素是指在供应链运作中，由于各种内外部因素的不确定性，导致供应链的运作受到影响，进而影响企业的生产和营销等方面。
这些不确定性因素可能包括市场需求的波动、原材料供应的不稳定、交通运输的问题以及自然灾害等。
为了应对供应链中的不确定性因素，企业需要采取一系列的措施。
企业应该建立一个稳定的供应链网络。
这意味着企业应该与多个供应商建立长期合作关系，以确保能够及时获取所需的原材料。
同时，企业还应该根据市场需求的变化来优化供应链的布局，使得生产和销售能够更加灵活地适应市场的需求。
企业应该加强对供应链中各个环节的监控和预测能力。
通过建立有效的信息共享机制，企业可以及时获取供应链中各个环节的信息，并进行准确的预测。
这样可以帮助企业及早发现潜在的问题，并采取相应的措施来解决这些问题。
企业还应该加强与供应链中各个节点的沟通与合作。
通过与供应商、物流公司、分销商等的紧密合作，企业可以更好地协调供应链中各个环节，共同应对不确定性因素的挑战。
例如，在原材料供应不稳定的情况下，企业可以与供应商密切配合，共同寻找替代方案，确保生产不受影响。
企业还可以借助信息技术来提升供应链的响应能力。
通过建立信息化系统，企业可以实时监控供应链中各个环节的情况，及时调整生产计划和物流安排。
同时，信息技术还可以帮助企业进行准确的需求预测和库存管理，从而减少库存积压和缺货风险。
企业还可以采取多样化的供应链策略来应对不确定性因素。
例如，企业可以建立多个供应商的平行供应关系，以降低对单一供应商的依赖。
企业还可以采取备货和备用设施的策略，以应对不同类型的不确定性因素。
企业应该建立一个灵活而高效的组织结构。
只有通过建立高效的决策层级和流程，企业才能够迅速作出应对不确定性因素的决策，并快速实施这些决策。
企业还应该加强供应链人员的培训和能力提升，提高他们应对不确定性因素的能力。
综上所述，供应链中的不确定性因素是无法完全避免的，但是企业可以通过建立稳定的供应链网络、加强监控和预测能力、加强与供应链中各个节点的沟通与合作、借助信息技术提升响应能力、采取多样化的供应链策略以及建立灵活高效的组织结构等方式来应对这些不确定性因素。
寻求JIT和JIC平衡——JIT供应链管理中不确定性风险防范研究
１ 、上下游节点企业供需衔接 的不确定性 。由于信息流和物流 系统管理 的不完善，使供应链各节 点企业供需问产生信息迟滞， 从而导致上下游节 点企业之间因信息沟通不充分 ，客户需求信息 在供应链下游企业 向上游传送过程 中出现 “ 时间延滞 ”，导致需 求预测逐级放大 ，使整个供应链 的库存成本增高。 ２ 、制造 （ 加工 ）企业 自身 的不确定性 。主要源于制造 （ 加 工 ）企业本身的生产管理和技术原因。现代生产企业 的基本模式 之一就是根据市场预测和现有生产能力综合平衡制定生产作业计 划 。然而 ，由于现实生产 系统 的复杂性，企业的生产计划不能十 分准确地反映其实际生产条件并预测生产环境的改变 ，由此将不 可避免地造成计划与实际执行 的偏差。加之企业的生产过程会 因 为设备的故障 、资金的不足 、关键人 员的短缺以及原材料供给不 足等 问题而停滞 。这些原本属于企业内部的不确 定性 ，会随着企 业加入供应链管理体系影响到整个供应链的稳定。 ３ 、供应链所处外部环境 的不确定性。主要指供应链运作所处 外界环境 的不断变化 ，包括供应链各节点企业所处的行业变化， 政府的相关支持或限制政策 ，天灾人祸等偶发性事件 。这类事件 往往难以预测，但它却给供应链带来了极大的不确定性。 （ ）Ｊ Ｔ 应链 管理 中企业应对Ｊ Ｃ 二 Ｉ供 Ｉ 能力下 降 企业在实施Ｊ Ｔ 应链 管理 时潜在 的风险并不少 。比如：意 Ｉ供 外风险像火灾 、战争等 。宏 观经济 的周期性 变化 ，也使得制造 业的经营风 险加大 ，２ ０ 年第 四季度 ，全球 金融危机引发 了Ｉ ０８ Ｔ 行业 恐慌情绪 ，Ｏ Ｍ （ Ｅ 原始设备制造商 ）企业下游 的采购伙伴下 单谨慎 ，其上游 也 因此大幅减 产， 由于先前 上游 过度减产 ，从 而直接导致 了２ ０ 年 １ ０ ９ 月份全球Ｐ 产业上游零部件 缺货，最 终的 ｃ 后果就是无法 实现企业Ｊ Ｔ Ｉ 采购与交货 。还有政策因素，当国家 经济 政策发生变化 时，往往会对 制造业 的资金筹 集、投资及其 他经 营管理活动产 生极大影 响，使制造业 的经营 风险增加 。那 么，企业 的过度 “ 瘦身 ”使得企业应对这些风险的能力下降。 四、Ｊ Ｔ ｌ供应链管理 中Ｊ ｃ Ｉ防范对策 （ ）加 强信 息交流与共享 一 建立企业信息化 系统是提高 企业生产和管理水平 的最有效 途径 ，一个企业 的信 息化程度越 高，从某种意义 上来讲，企业 发展就越 快。加快信 息技术在制造企 业物流发展 中的应用，加 强信 息交流和沟通 ，加 大信息共享程 度来消除信 息失真，大力 建设 以供 应链 中核心企 业为 中心 的信 息共享体制和机 制，利用 开放式 的电子共享平 台构建产 品供求 信息快速反应通 道。 比如 企业与协 力厂商之 间通 过共享有关 需求 预测 、订单 、生产 计划 等信息，从而降低不确定性以及／ Ｔ ｆ 运作风险 。 Ｉ （ ）利用 电子商务手段管理并优化整个供应链 二 在Ｊ Ｔ 息系统的流程 中，一般是根据订单 来制定Ｄ Ｓ（ Ｉ信 Ｐ 日 排程 ），再根 据Ｄ Ｓ Ｐ 形成原物 料 的Ｄ ，协 力厂商 根据排程 开具 Ｎ ＡＮ Ｓ ，货物直接 运送 到生产线 。 当有 订单变 更或有 急单需 生产 时 ，Ｄ Ｓ Ｐ 需要变更 ，从而 引起Ｄ 的变动 。运作Ｊ Ｔ Ｎ Ｉ ，一般都是 以 天送货，多的一天可达十几次。因此如何管理、协调Ｄ Ｓ Ｐ 的需求 波动与协 力厂 商的多频 次供 货是企业面 临的 问题 。 目前业 界最 有效的方法之 一是制造企业 与其协力厂 商建立 一个 电子商 务平 台，该平 台将Ｄ Ｓ Ｎ Ｐ 、Ｄ 与订单确认 、Ａ Ｎ Ｓ 等流程都集成在 一起 。 通 过这个平 台，制造企业可 以与其协力厂 商快速协同 ，共 同应 对 需求 的变化 。
基于精柔协同的供应链需求不确定性管理研究
、Ｉ 前 ，外部 市 场环 境 发生 了显著 的 变化 ，其 具 体表 现 为产 品
二二Ｉ 命 周期 缩 短 、种 类 增多 、生 产 成本 压 力增 大 、全球 化 竞 生
争 加 剧 ，这 使得 企业 既要 保 持 较 低 的 生 产 成本 ，又 要 提 供满 足 消 费者 个 性 化 需 求 的 多样 化 产 品 。同 时 ，外 部 市场 环 境 的变 化
也 推进 了供 应 链 管 理 思 想 的 演进 ，从 早 期 精 益 管 理 ，到 柔性 管 理 ，再到 精 柔混 合 管 理 的概 念 。以 下将 就 此 做进 一 步的 研 究 。
１ 供应 链需求 不确定 性管理研 究现状
摘 要 ：在研 究供 应 链 需 求 不 确
定 性 管 理 现 状 的 基 础 上 ， 提 出 以
在 供 应 链 中 ，原 材料 依次 通 过 “ ” 的各 个环 节 ，逐步 变 链 上 成 产成 品 ，产 成 品再 通过 一 系 列 的流 通 配 送 环 节 ，最后 送 达 消
协 同 协作 的 理 念 实 现 精 益 管理 和
柔 性 管 理 在 供 应 链 管 理 中 的 协
费者 手 中 。在 从 原材 料 到 产 成 品的 过 程 中 ，产 品 的附 加 价 值逐 渐 增加 、 差 异性 逐 渐 增 大 ，而 且越 靠近 市场 需 求 端 ，市场 对 产
影 响 ， 通 过 延 迟 运 作 ，有 效 地 把 最 后 的 生 产 环 节 和 整 个 系统 达 到总 体 最 优 化 。
运 输 环 节 推 迟 到 客 户提 供 订 单 以 后 ，从 而 有 效 地 降
（ ） 系统 的平 衡 状 态 在 两种 情 况 下 发 生 改 变 ， ２
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供应链管理中不确定性对策研究一、供应链管理随着经济的发展，影响企业在市场上获得竞争优势的主要因素也发生着变化。
21世纪的竞争又有了新的特点：产品寿命周期越来越短、产品品种数飞速膨胀、对交货期的要求越来越高、对产品和服务的期望越来越高。
企业要想在这种严峻的竞争环境下生存下去，单靠自身的力量是远远不够的，必须以协同的方式，将企业内外部的资源进行有效地整合。
供应链是进入21世纪后企业适应全球竞争的有效途径，供应链管理模式吸引了越来越多的企业，经过几年的发展，供应链管理已在发达国家的企业中得到了较为成功的应用。
本文首先分析讨论了供应链及供应链管理的一般概念，然后对供应链管理的研究现状进行了全面的回顾与分析，最后指出了进一步研究的问题。
（一）供应链及供应链管理的概念供应链目前尚未形成统一的定义，许多学者从不同的角度出发给出了许多不同的定义。
大体上可以概括为以下三种：第一种概念注意了供应链的完整性，如Stevens认为，通过增值过程和分销渠道控制从供应商到用户的流就是供应链，它开始于供应的源点，结束于消费的终点。
第二种概念更加注重围绕核心企业的网链关系，如Harrison将供应链定义为，供应链是执行采购原材料、将它们转化为中间产品和成品、并且将成品销售到用户的功能网链。
第三种概念采用增值链的方法，是一种范围更广的观点，如马士华认为，供应链是围绕核心企业，通过对信息流、物流、资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品以及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中的将供应商、制造商、分销商、零售商、直到最终用户连成一个整体的功能网链结构模式。
通过分析供应链的定义，我们认为供应链的概念主要包括以下几个方面：1．供应链参与者：供应商、生产商、销售商、运输商等；2．供应链活动：原材料采购、运输、加工制造、送达客户；3．供应链的三种流：物流、资金流、信息流；4．供应链的拓扑结构：网络、链条、网链。
同样供应链管理也没有统一的定义，如Evens认为，供应链管理是通过前馈的信息流和反馈的物料流及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式。
陈国权认为，供应链管理是对整个供应链系统进行计划、协调、操作、控制和优化的各种活动和过程，其目标是要将顾客所需的正确的产品能够在正确的时间、按照正确的质量和正确的状态送到正确的地点，并使总成本最小。
在这里我们认为供应链管理是以6R为目标对从供应商到顾客整个网链结构上发生的物流、资金流和信息流进行综合、计划、控制和协调的一种现代管理技术和管理模式。
（二）供应链管理研究现状近年来，供应链管理问题引起了国内外学者的广泛关注，并取得了一定的研究成果。
其中具有代表性的有以下几个方面。
1．集成化供应链。
为了成功地实施供应链管理，使供应链管理真正成为有竞争力的武器，就应将企业内部以及供应链各节点企业之间的各种业务看作一个整体功能过程，形成集成化供应链管理体系。
供应链的发展过程是一个不断集成的过程，该集成过程一般要经过四个阶段：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。
在完成以上四个阶段的集成以后，已经构成了一个网络化的企业结构，从而实现对企业内外的动态控制和各种资源的集成和优化，力求达到整个供应链全局的动态最优目标。
2．敏捷供应链。
20世纪80年代后期，美国提出了敏捷制造的概念，强调基于互联网的信息开放、共享和集成。
敏捷制造和供应链管理的概念都是把企业资源的范畴从单个企业扩大到整个社会，使企业之间为了共同的市场利益而结成战略联盟，借助敏捷制造战略的实施，供应链管理也得到越来越多人的重视，成为当代国际上最有影响力的一种企业运作模式。
3．绿色供应链。
新的环境时代对全球范围内制造和生产型企业提出了一个新的挑战，即如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。
由于公众、法规及环境标准的压力，环境管理已成为企业不容忽视的重要问题。
面对这种压力，企业必须重新调整供应链流程，把环境问题融于整个供应链过程。
绿色供应链管理是企业有效的环境管理方法，为了实现绿色供应链管理，企业必须首先建立绿色供应链管理的概念，把绿色管理作为企业文化，渗透到企业的各个环节，同时在企业的产品设计、材料选择中加强绿色管理，既降低成本，又达到环境标准，实现可持续发展。
4．供应链的设计。
设计和运行一个有效的供应链对于每一个企业都是至关重要的，Fisher 认为供应链的设计要以产品为中心，必须设计出与产品特性一致的供应链，即产品的供应链设计策略。
不同的产品类型对供应链设计有不同的要求，有效性供应链流程设计适于低边际利润、有稳定需求的功能型产品（Functional Products）；反应性供应链流程设计适于边际利润高、需求不稳定的革新型产品（Innovative Products）。
5．供应链伙伴选择。
供应链管理是通过供应链上成员之间的合作和能力的协同，来有效地实现各种资源的集成与优化利用，合作伙伴关系是供应链管理研究中的一个重要部分，供应链的伙伴选择涉及到诸多因素：如产品质量、价格、交货提前期、加工能力、运输距离、企业信誉、批量柔性、技术实力、资金状况等。
大多数关于供应商选择的研究在本质上是定性的或实证的，考虑经济上的重要性，定量分析就非常适用。
目前，供应商选择的方法主要分成三类：线性加权方法、数学规划方法、统计/概率方法。
6．供应链库存技术。
供应链库存管理技术主要包括供应商管理库存（VMI）、联合库存管理（JMI）以及协同规划、预测和补给（CPFR）。
VMI是以供应链上的合作伙伴获得最低成本为目的，在一个共同的协议下，由供应商设立库存、确定库存水平和补给策略、拥有库存控制权，该方法体现了供应链的集成化管理思想。
JMI是一种基于协调中心的库存管理方法，它强调供需双方同时参与，相互协调，共同制定库存计划，可消除供应链上的需求变异和放大现象。
CPFR是一种协同式的供应链库存管理技术，它能同时降低销售商的存货量，增加供应商的销售量，其最大优势是能及时准确地预测由各项促销措施或异常变化带来的销售高峰和波动，从而使销售商和供应商都能做好充分的准备，赢得主动。
7．供应链信息技术。
信息共享是实现供应链管理的基础，有效的供应链管理离不开信息技术系统提供可靠的支持。
信息技术在供应链管理中的应用主要包括：基于EDI、基于Internet、基于电子商务的供应链管理信息技术支撑体系。
信息技术的应用有效地推动了供应链管理的发展，它可以节省时间、提高企业信息交换的准确性、减少了工作中的人为错误，从而提高了供应链管理的运行效率。
8．供应链建模技术。
研究供应链建模技术，建立相应的供应链模型对于供应链管理中的各项分析和决策活动是十分必要的。
目前供应链建模技术主要包括：网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。
网络设计方法一般使用整数规划或混合整数规划来描述和求解问题模型，建立的模型可以覆盖供应链管理中的所有决策领域，但对于规模较大的模型存在着求解困难的问题，另外模型考虑随机因素的能力也十分有限。
近似方法主要用于供应链多级库存问题，研究在考虑多级库存情况下建立库存控制策略及确定控制参数，该方法在降低库存、提高用户服务水平等方面都相当重要，但它忽略了非平稳随机因素的存在、忽视了生产和运输问题等。
基于仿真的方法可用于分析全面的供应链模型，由于不存在数学求解上的问题，因此建立的模型可以考虑各种复杂因素，包括结构上的和参数上的随机性，比较适于评价现有策略。
二、供应链中管理的不确定性及对策研究从六七十年代的订货点法和MRP,到八十年代的MRPⅡ,再到九十年代的ERP,工业企业在几十年内经历了企业管理软件的几代演变过程。
伴随着世界经济全球化的趋势,企业经营管理模式从过去"纵向一体化"转向跨行业、跨地域的"横向一体化"协作生产。
因此,企业经营管理的范围也从企业内部资源转变为企业和合作伙伴之间通过供应链建立广泛的业务联系,使各个相关企业达到优势互补,为用户提供最有竞争力的产品和服务。
经营管理的重点也归结到采用先进的生产模式以及整个供应链管理(SCM)过程的优化上来。
在此基础上,企业可以根据顾客的需求快速反应,缩短新产品上市的时间;降低产品成本(采购成本、生产库存成本、交易成本、运输成本等),以此来提高企业竞争力。
（一）供应链管理中的不确定性供应链管理中的不确定性特征表现在两个方面:1. 需求信息偏差逐级放大引起的供应商库存不确定性美国供应链管理专家L.L.Hau教授称这种效应为"需求偏差加速放大原理",指供应链上每一级节点的企业只根据相邻节点企业的需求信息确定自己的采购计划和库存并进行生产,需求信息的偏差就会沿信息流方向逐级放大。
偏差累计的结果是:处于供应链源头的物料供应商得到的需求信息与市场实际需求信息之间有相当大的出入,供应链两端需求信息总体偏差的量级要比其间相邻两级节点的偏差量级大得多。
受这种效应影响,在市场需求拉动下,为保证物料供应的准时,上一级供应商要比下一级供应商保持更多的库存量,以预防物料需求波动的影响。
另外,这种不确定性还影响供应链上各级企业的订货提前期。
市场需求量变化比较平稳,偶有小波动。
零售商要准备较多的备用库存以应付偶尔的波动的影响;为零售商供货的分销商则要准备更多的库存储备满足零售商的需求变化;生产厂和零部件供应商需要更大的库存来满足下游需求,而且订货提前期要向前延伸。
经过信息偏差多级放大,原始物料供应商要比实际的市场需求量更多的库存储备和更长的库存时间。
更多的库存数量和库存时间意味着更多的成本。
在图中表现为上游供应商的库存变化振幅增大、订货提前期变长。
一般情况下,供应商为保证需求供应的准时性,或者更确切地说为了保证自己的商业信誉,只能承受这种额外的库存成本。
供应链的层次越多,累计偏差放大越明显,上游供应商库存越多。
图2 2. 物流供应时间延迟累计效应导致的交货期不确定供应链管理中的瓶颈存在于受时间和空间限制的物流配送(Physical Distribution,PD)过程中。
现代物流配送已发展为物资供应系统。
物资供应系统即Logistics,源于希腊文Logistikos,是军事上的后勤供应保障体系"在指定的时间把指定数量的物品送到指定的地点"。
JIT生产方式下的物流配送供应体系依赖于这个概念,还应加上成本约束条件,定义为"在指定的时间以最小的成本把指定数量的物品送到指定的地点"。
物流供应延迟来源于两个相互交织的环节:生产过程和运输过程。
在产品生产过程中,在保证原材料供应的前提下,关键的影响因素是生产设备的停机时间。
设备可用性概率越高,平均停机时间越少,生产过程的不确定性越小。