可复制的领导力
可复制的领导力
可复制的领导力在今天的职场环境中，领导力的重要性毋庸置疑。
尤其是“可复制的领导力”这一概念，逐渐被越来越多的企业重视。
那么，什么是可复制的领导力呢？简单来说，就是那些能够在不同环境中被他人模仿和实施的领导风格和方法。
接下来，我想从几个方面探讨这个主题。
一、可复制领导力的定义与特征1.1 明确的目标感可复制的领导力首先体现在清晰的目标感上。
一个优秀的领导者会清楚地定义出团队的目标，不仅让团队成员明白自己在做什么，还能激发他们的热情。
比如，某公司的一位项目经理，在每个季度的开始，总会组织一次全员会议，明确下一个季度的目标。
这种做法不仅让每个人都心中有数，还能形成一种共同的使命感。
这样的目标感，很容易被其他领导者学习和运用。
1.2 高效的沟通能力其次，高效的沟通能力也是可复制领导力的重要特征。
领导者需要能够有效地传达自己的想法，同时倾听团队成员的反馈。
记得我曾经参与过一个跨部门的项目，领导者非常擅长倾听，甚至会在会议中故意留出时间给大家分享意见。
这种开放的氛围让团队成员感到被重视，也促进了信息的流动。
这种沟通方式，如果能够被其他领导者效仿，必然会提升团队的协作效率。
二、可复制领导力的实践2.1 培养信任感在领导中，建立信任感是极为关键的一步。
无论是在工作还是在生活中，信任都是团队合作的基础。
一个成功的领导者，往往会在日常的相处中表现出诚实与透明。
例如，某位领导者在面对项目进展不顺时，并没有选择隐瞒，而是坦诚地与团队分享问题的根源，并邀请大家一起讨论解决方案。
这种做法，不仅赢得了团队的尊重，也增强了集体的凝聚力。
2.2 激励与反馈另一个值得关注的点是激励与反馈机制。
优秀的领导者会定期给予团队成员反馈，无论是正面的还是负面的，同时他们也会设计一些激励措施来鼓励团队。
例如，有些团队会设定“明星员工”奖励，每个月评选出表现突出的成员。
这种正向激励机制，不仅能提升团队的士气，也能形成一种良性的竞争氛围。
2.3 灵活的适应能力最后，灵活的适应能力也是可复制领导力的一部分。
2024年可复制的领导力心得样本（3篇）
2024年可复制的领导力心得样本对于书名的初步印象，我倾向于认为这本书涉及的是关于领导力的探讨。
这让我联想到一句名言"王侯将相宁有种乎"，以及一句俗语"兵熊熊一个，将熊熊一窝"，两者都强调了领导力的重要性。
在我看来，无论是宏观的全球、国家、民族、组织，还是微观的公司、班级、小组、家庭，都需要有效的领导。
领导并非与生俱来，而是可以学习和复制的。
书中所涵盖的要点，我归纳为四点：角色定位、文化构建、目标管理以及时间管理。
角色定位涉及在时间、空间等多维度中找到自我位置。
每个人都同时扮演领导者、管理者和执行者的角色，三者相互依赖并形成循环。
以我自身为例，作为运营部的领导者，我负责管理团队执行公司任务，这一体系中，我既是领导者，也是管理者和执行者，负责上传下达和协调工作。
在不同的职责中，我们需要明确自己的角色定位，因为每个角色的关注点各有侧重，领导者负责制定战略，管理者负责团队建设，执行者则负责实现结果。
文化构建常被视为抽象概念，但其重要性不言而喻，因为它符合人类的社会属性。
企业从初创阶段就应该确立文化定位，即明确企业的价值观，这既包括对外部世界的影响，也包括对内部员工的引导。
例如，阿里巴巴的使命是"让天下没有难做的生意"，但这一表述可能未能充分激发内部员工的归属感和工作热情。
因此，文化构建应贯穿于战略制定、团队建设等各个环节，如采用游戏化管理、人性化关怀，以及建立双向沟通反馈机制。
谷歌是早期尝试扁平化管理的公司之一，而国内的BATJ等企业也在不断强化文化构建。
目标管理是领导力中的关键要素，PDCA循环原则（计划、执行、领导、控制）提供了有效的工具。
目标应遵循SMART原则来设定，确保其具体、可衡量、可实现、相关性强并有明确的时间节点。
目标管理的缺失可能导致执行过程的混乱或结果评估的不公。
实际上，目标管理是推动企业价值观落地、激发内部积极性和体现外部价值的重要手段。
可复制的领导力,核心认知金句
可复制的领导力,核心认知金句
领导力是一种复杂而多面的概念，它涉及到领导者的行为、态度、技能和能力。
可复制的领导力是指一种领导风格和方法，能够
被其他人模仿和学习，从而在组织中培养出更多的优秀领导者。
这
种领导力的核心认知金句可以包括以下几个方面：
1. 激发团队潜能，一个好的领导者应该能够激发团队成员的潜能，让他们充分发挥自己的能力和创造力。
核心认知金句可以是，“激励团队成员，释放他们的潜能。
”。
2. 建立良好的沟通渠道，领导者需要与团队成员保持良好的沟通，倾听他们的意见和建议，及时传达重要信息。
核心认知金句可
以是，“建立开放、透明的沟通渠道，促进团队合作。
”。
3. 培养团队合作精神，领导者应该注重团队的合作精神，鼓励
成员之间相互协作，共同实现团队的目标。
核心认知金句可以是，“培养团队合作精神，实现协同效应。
”。
4. 培养领导者，可复制的领导力还包括培养出更多的领导者，
让团队中的每个成员都具备一定的领导能力。
核心认知金句可以是，
“培养更多的领导者，实现组织的可持续发展。
”。
5. 坚持价值观，领导者需要树立正确的价值观，引领团队朝着正确的方向发展。
核心认知金句可以是，“坚持正直、诚信的价值观，成为团队的楷模。
”。
总的来说，可复制的领导力的核心认知金句应该包括激发团队潜能、良好的沟通渠道、团队合作精神、领导者的培养和坚持正确的价值观等方面。
这些金句可以帮助领导者更好地实践可复制的领导力，从而培养出更多优秀的领导者，推动组织持续发展。
可复制的领导力ppt课件
领导者需要清晰地定义团队的目标，确保每个成员都明白自己的任务和职责， 以及如何为实现整体目标做出贡献。同时，领导者还需要根据实际情况调整目 标，使其保持相关性和可行性。
制定计划
总结词
有效的计划是实现目标的关键，它能够使团队成员更好地协同工作，减少资源浪 费和重复劳动。
详细描述
领导者需要根据目标制定详细的计划，包括时间表、任务分配、资源需求等。同 时，领导者还需要确保计划的灵活性和可调整性，以便应对可能出现的意外情况 。
可复制的领导力
汇报人：可编辑
2023-12-26
目录 Contents
• 领导力概述 • 可复制的领导力模型 • 如何培养可复制的领导力 • 可复制领导力的应用场景 • 领导力发展的未来趋势
01
领导力概述
领导力的定义
领导力是一种影响他人的能力
领导力并不仅仅是指职位或地位，而是一种能够影响、激励和帮助他人实现目标的能力。
人才培养与激励
领导者可以通过可复制的 领导力，培养团队成员的 潜力，激发他们的积极性 和创造力。
目标与计划管理
领导者可以利用可复制的 领导力，制定明确的目标 和计划，并确保团队成员 理解和执行。
项目管理
项目进度把控
领导者可以利用可复制的 领导力，有效地把控项目 进度，确保项目按时完成 。
资源协调与配置
关注行业趋势和外部环境变化，不断 调整自己的领导策略和方向。
培养良好的沟通和协调能力，提高团 队凝聚力和执行力。
培养自己的跨界思维和创新能力，拓 展领导力的应用领域和范围。
04
可复制领导力的应用场景
团队管理
01
02
03
团队文化塑造
可复制的领导力可以帮助 领导者在团队中建立共同 的价值观念和文化，使团 队成员更好地协同工作。
可复制的领导力
可复制的领导力一、可复制的领导力1.1 理解领导力的本质说到领导力，大家可能脑海里会浮现出那些强势的领导形象。
其实，领导力并不总是高高在上的独裁风格。
真正的领导力，更多的是一种感染力。
能让人心甘情愿地追随你。
这种领导力是可以复制的，关键在于态度和行动。
想象一下，一个团队。
团队里总会有一个人，能让大家在忙碌中找到方向，鼓舞士气。
这种人，往往具有一些共同的特质。
他们真诚、善于沟通，懂得倾听。
再加上一点幽默感，氛围一下子就活跃起来。
这样的领导，不仅在工作上能激励大家，在生活中也会成为朋友。
1.2 领导力的关键特质首先，真诚是领导力的基石。
人们能够感受到真诚。
它像一缕温暖的阳光，照耀着每个人的心。
一个真诚的领导，能让团队成员觉得被尊重，被重视。
接下来，沟通能力也不可忽视。
沟通不仅仅是说话，更是一种倾听的艺术。
能够认真听取团队成员的意见，会让他们感受到参与感，从而增强归属感。
还有，决策能力也至关重要。
果断但不武断，考虑周全却不拖延。
领导需要在关键时刻做出决策，带领团队走出困境。
这不仅仅是能力，更是对团队的责任感。
二、培养可复制的领导力2.1 自我反思与成长想要成为一个可复制的领导，首先要自我反思。
了解自己的优缺点，找到需要提升的地方。
每天花点时间思考，今天做得好的和不好的事情。
这样不断总结，才能在实践中成长。
别忘了，学习是无止境的。
可以阅读领导力相关的书籍，参加培训课程。
很多成功的领导者都有自己的学习习惯。
他们从未停止过追求进步。
这种不断学习的态度，是他们领导力的重要组成部分。
2.2 建立信任关系信任是团队运作的基础。
要建立信任，首先要展现出自己的可靠性。
遵守承诺，言行一致。
其次，给予团队成员一定的自主权。
让他们知道，领导相信他们的能力，这种信任感会促进团队的凝聚力。
同时，要积极参与团队活动。
无论是工作中的协作，还是闲暇时的聚会，建立良好的关系有助于增强团队的信任感。
就像俗话说的，“亲如一家”，在这样的环境中，团队才会更加团结。
可复制的领导力
可复制的领导力引言在现代社会中，领导力是一种非常重要的能力。
一个好的领导者不仅能够有效地组织和管理团队，还能够激发团队成员的潜力，促进团队的发展。
然而，领导力往往被认为是一种天赋，只有少数人具备。
然而，可复制的领导力的概念正在逐渐流行起来。
可复制的领导力是指一种可以被其他人学习和模仿的领导风格和技巧。
本文将探讨可复制的领导力的重要性以及如何培养和发展可复制的领导力。
可复制的领导力的重要性可复制的领导力对于一个组织的成功至关重要。
一个拥有可复制的领导力的团队能够更好地应对变化和挑战。
下面是一些可复制的领导力的重要性的例子：1. 提高团队绩效一个具备可复制的领导力的领导者能够有效地激励和引导团队成员，使他们充分发挥自己的潜力。
通过建立明确的目标和制定合理的工作计划，领导者能够帮助团队成员更好地组织和管理自己的工作，提高团队的绩效。
2. 培养团队精神领导者的行为和态度对团队的团结和凝聚力起着至关重要的作用。
一个具备可复制的领导力的领导者能够充当榜样，通过自己的行动和言论激发团队成员之间的合作和团队精神。
这种团队精神将有助于团队更好地协同工作，共同完成目标。
3. 建立积极的工作环境一个具备可复制的领导力的领导者能够创建一个积极的工作环境，鼓励团队成员积极参与和贡献。
通过给予适当的支持和反馈，领导者能够帮助团队成员克服困难，提高工作满意度，并促进团队的发展。
培养可复制的领导力的方法可复制的领导力并非天生的，它可以通过学习和实践来培养和发展。
下面是一些培养可复制的领导力的方法：1. 学习领导理论和模型了解领导力的理论和模型是培养可复制的领导力的基础。
通过学习不同的领导理论和模型，可以帮助我们理解领导力的本质和原则，并从中找到适合自己的领导风格和技巧。
2. 培养自信和积极的心态作为领导者，自信和积极的心态是非常重要的。
培养自信可以增强领导者的自信心和决策能力，而积极的心态可以帮助领导者更好地应对挑战和压力。
3. 发展沟通和人际关系技巧领导力的核心是有效的沟通和良好的人际关系。
可复制的领导力
可复制的领导力领导力一直以来都是组织管理中一个至关重要的方面，它不仅对于组织的成功与否起着关键作用，更直接影响着团队的凝聚力和绩效。
然而，过去常常有一种看法认为领导力是天生的，或者是一种与生俱来的天赋。
但实际上，领导力可以被学习和发展，成为一种可复制的能力，不仅帮助领导者在职场上取得成功，也能够培养出更多优秀的领导者，为组织的长期发展注入动力。
领导力的本质领导力并非简单地指导他人，而是一种能力，让自己的愿景和目标得以实现，激发团队成员的潜力，引导他们朝着共同的目标努力。
有些人天生就具备领导力的一些特质，如决断力、沟通能力、团队合作等，但这并不是说其他人就无法成为优秀的领导者。
领导力是可以培养和提升的，关键在于不断的学习和实践。
可复制的领导力的特征要想拥有可复制的领导力，首先需要具备一些重要的特征和行为。
以下是一些帮助领导者建立这种领导力的关键要素：1. 规划和执行能力优秀的领导者首先需要能够明确自己的愿景和目标，并制定出切实可行的计划。
同时，他们需要善于执行，能够带领团队一起朝着目标努力。
这种规划和执行能力不仅仅体现在工作上，也可以体现在个人生活的方方面面，表现出领导者的自律和责任感。
2. 激励和赋能团队领导者并非孤胆英雄，而是一支团队的领头人。
他们需要善于激励团队成员，让他们看到自己的潜力和价值，激发出更多的创造力和动力。
同时，领导者还应该赋能团队，给予他们足够的资源和支持，让他们可以更好地完成工作。
3. 沟通和反馈能力良好的沟通是领导力不可或缺的一部分。
领导者需要善于表达自己的想法和意见，听取团队成员的反馈和建议，建立起一种良好的沟通氛围。
同时，领导者还需要善于给予反馈，让团队成员知道自己的表现，以便及时调整和改进。
建立可复制的领导力的方法要想拥有可复制的领导力，需要进行系统性的学习和训练。
以下是一些建立这种领导力的方法：1. 学习领导力理论领导力理论研究已经相当成熟，领导者可以通过学习和了解这些理论，提升自己的领导能力。
《可复制的领导力》读后感范文（精选13篇）
《可复制的领导力》读后感范文（精选13篇）《可复制的领导力》读后感篇1领导力不是天生的基因带来的能力，而是一系列可操作、可模仿、可践行的工具：沟通视窗，目标管理，倾听反馈。
如果你想在互联网时代抢占先机，活得体面而有尊严，那么，领导力便是你的人生必修课。
这是第一次读樊登先生的作品，刚开始我觉得困惑，如果领导力要真像文字一样可以简单地复制粘贴、然后运用自如的话，那么就不会有那么多员工的岗位一成不变。
作者似乎察觉到读者的这种顾虑，所以第一章就明确指出人人都能学会领导力，而且领导力是可以标准化的。
看到这里，我才停止打退堂鼓，调整心态继续阅读这本书。
通常大多数人的惯性思维是领导很难解决的事情自己肯定解决不了，为了增强读者的信心，樊登列出了提升领导力的四重修炼：建立信任，建立团队，建立体系，建立文化。
对我来说切实可行的是第一重，即建立信任。
作者写道：“当你还是一个普通员工时，最重要的就是保质保量完成领导分配的任务，赢得领导的信任；工作中与同事友好相处，赢得同事的喜爱；为客户提供优质的服务，赢得客户的肯定。
”我非常赞同樊登的观点，在还没有能力为公司解决难题时，做好自己的本职工作，积累经验，构建良好的个人工作环境，才能够拓展职业发展空间。
这本书还提到一个很有趣的说法：优秀管理者都是营造氛围的高手。
樊登指出，营造团队氛围的核心在于调动员工的工作意愿，激发他们的工作热情，营造团队凝聚力。
管理者应当更多地关注员工的内心需求，以足够的诚意打动员工，让他们真正融入团队为共同的目标而努力奋斗。
樊登的9堂商业课除了第一章的“入门须知”，其余是围绕提升领导力的8个主题展开论述——明确角色定位，避免亲力亲为；构建游戏化组织，让工作变得更有趣；理清关系，打造团队一致性；用目标管人，而不是人管人；利用沟通视窗，改善人际沟通；学会倾听创建良性的交流通道；及时反馈，让员工尊重你；有效利用时间，拒绝无效努力。
我认为最新颖的是第七个主题——及时反馈，让员工尊重你。
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请在白纸上写出你的目标 什么是目标？
激励你、驱动你 使你不断努力
过程型
方向型
理性型
让人 朝思暮想 做梦都想 时刻不忘 一想起来就热血沸腾！
团队目标的三大类型
• 方向型：团队奋斗的大方向，一般比较模糊，但能鼓舞人心，听起来很高大上。一般由高层直接制定。 例如“让AR改变世界”
• 过程型：团队近期可以达到的效果，一般具有一定逻辑性、结构性比较强。一般由中层管理者基于对战略方向型目标的正确拆 分来制定，承上启下，涉及产品研发的各环节的协调运作。 例如“研发…创造…使用场景让AR技术广泛应用于工业、金融、汽车、零售业”
可复制的领导力
---带团队就是让每个人都成为领导者
第三期管理工作坊 人力资源部 2018-08-10
“悟道”
“抽象的，宏观的”
“聪明人”
VS
“逻辑”
“具体的，标准的”
“普通人”
“依赖个别能人的 实力，没有能人就 无法完成任务”
“注重标准化，只要
按照标准操作，一切 任务都可以完成”
管理能力由一个个工具组成，可以进行标准化，普通人通过训练可以掌握。
动词
任务
指标
目标
工具 2：目标管理模型
利用目标公式 写出目标
列出阻碍目标 实现的因素
列出帮助目标 实现的条件
个人特征 优劣势
列出要做的 事情
工具 3：六顶思考帽
目标到执行，有很多决策，这是团队成员通常分为两类，一类人同意，一类人反对。两类人都没有绝对的对错，他们都是团队中 不可忽视的人，意见都有其价值。持同意意见的人比较乐观，持反对意见的人比较谨慎。但如果一直争执，团队工作就无法正常进行。
• 如果发现错了，老板会 气冲冲的质问员工： “这是怎么回事？是我 让你这样做的吗？你怎 么做成这样？”
• 如果员工遇到问题，向 管理者请示，管理者会 问：“怎么什么事都需 要我来定？那我雇你做 什么？”
往往老板在布置任务时，喜欢说两句话： 1：“你看着办，我相信你” 2：“不要让我说第二遍”
• 如果员工自己做了决定， 管理者又会问：“你问 过我吗？这种事情你都 敢自己定，眼里还有我 吗？”
• 描述这件事情 造成影响
• 可能是当初我 没说清楚，那
么我可以再说 得更明白一些
• 现在你是否能 清楚，那你会 如果去改进
• OK，我相信这 一次你一定能 做的很棒
REVIEW
序号
工具1 工具2 工具3 工具4 工具5 工具6 工具7 工具8
工具名称
团队目标设置的公式 目标管理模型 六顶思考帽 三级火箭管理体系 沟通视窗 五步法交代工作任务 倾听三步法 建设性反馈
白帽子
中立而客观 将精力集中于客观的数据和事实。
黄帽子
红帽子 蓝帽子
富有情感色彩 表达情绪、直觉、感受、预感等。
黑帽子
控制和调节 负责控制各种帽子的使用顺序，规划和管 理整个思考过程，并负责做出相应结论。
绿帽子
价值与肯定 从正面考虑问题，表达乐观、建设性 观点。
否定、怀疑、质疑 合乎逻辑的进行批判，尽情发表负面 意见，找出逻辑情况、场景都有
预案了，再去执行会更接近老板当初预设的效果。
• 管理者：别着急，你觉 得你做这件事会遇到什
么意外？遇到什么情况
你需要想我汇报，遇到
什么情况你可以自己解 决？
• 渡边君：这件事情大概 有这么几种情况……如 果遇到A情况我向您汇 报，如果遇到B情况我 自己做决定。
• 理性型：团队一段时间内执行的具体的数据指标，一般由基层管理者制定，分发给各具体成员，用于指导成员日常工作。 例如“第三季度拓展金融行业的大客户数量为10家、成功地面向3所大专院校推广AR教育平台”
工具 1：团队目标设置的公式
客观
衡量
动词
任务
指标 & 目标
• 动词+任务：实现目标的手段，即做什么才能达到目标。 例如：制定+人事流程、开发+线下渠道、招聘+专业人员、发布+新版本、投入+编辑器研发
一切均生意 Everything Is Business
领导 管理 执行
管理者的三大角色
• 基层执行：使命必达
初级管理者以执行为重，无论遇到什么情况，都要保证最后的结果。
• 中层管理：面面俱到
传达指令、拆分目标、协调各部门的工作、考核阶段成果。
• 高层领导：营造氛围
做任何一件事对团队情绪会产生怎样的影响。
恳求反馈
盲点象限
不好意思说
由于不好意思说，员工无法意识到自 己的工作缺陷，很多已经出现的问题 该纠正的没有及时纠正，下回就可能 出现更为严重的工作失误。
（自己知道 他人知道）
自
我
揭 示
隐私象限
（自己不知道 他人知道）
潜能象限
DDS（又深又黑的秘密）
太多的DDS会让人精神压力，在人际 交往中，不要随意打听人家的DDS， 也不要制造太多的DDS。
内容
动词+任务+指标+目标 写目标→列阻碍因素→列帮助条件→个人优劣势→列出要做的事情 白色、红色、黄色、黑色、绿色、红色 为自己工作、用目标管理、适度授权 盲点象限-请求反馈、隐私象限-自我解释 交代一遍、重复一遍、说明目的、处理方法、建议 深呼吸---提问---复述 小苹果 ---大苹果---你一半----我一半---真棒
• 指标：在一系列工作中可以测量的数据变量。 例如：出勤率、销售额、招聘人数、客户满意度
• 目标：是与最终结果比较的参照标准，因人而异的、全程参与的、可测量的、及时沟通反馈的、灵活的。 例如：出勤率100%、年销售额5000万、年利润率35%、客户满意度95%
人事部 制定 + 激励政策 + 使核心员工流失率 从2017年的27%降至2018年15%
• 第三级推动系统 • 适度有效的授权
• 适度授予员工一些相应的 权利，如此一来，员工的 卖力程度和能力超乎想象。
• 即使经验不足，偶尔出现 不周到的地方，也不应求 全责备，前提是他必须保 持认真负责的态度，放心 把事情交给他去做。
工具 5：沟通视窗
沟通视窗，也称为乔哈里视窗，是一种关于沟通的技巧和 理论，也被称为“自我意识的发现—反馈模型”
六项思考帽在不同场景的组合方式
• 探索机会
+
• 初步方案
+
+
• 方案评估
+
+
+
• 设计研发
+
+
• 风险预防
+
+
• 保持谨慎
+
• 研究改进
+
• 做出选择
+
+
工具 4：三级火箭管理体系
• 第一级推动系统 • 强化员工为自己工作的观念。
• 15%的人相信才能看见 • 80%的人看见才能相信 • 5%的人看见了也不相信 • 管理者要做的就是帮助员工
忘了说—“知识的诅咒”
我们对某件事情非常了解，脑中存有 很多专业知识，就会转变表达方式， 以致说出来做出来的东西，别人听不 懂难以理解，而我们自己却觉得已经 说得很明确了。
公开象限
管理者希望团队“有则改之，无 则加勉”，自己要先做到“闻过 则喜，闻善则拜”。 每个员工都应做到“闻过则问” 别人在指出自己缺点时，问自己 是否确实存在这个问题。
• 管理者：如果让你自己 做这个事情，你有什么 更好的想法和建议吗？
• 渡边君：如果我自己做， 我可能会在某个环 节……
工具 7：倾听三步法
100%想说的 80%实际说出来的
60%被听到
沟
40%听懂了
通
漏
20%三天后
斗
5%
三月后
• 深呼吸
保持倾听者情绪的稳 定，将注意力集中在 对方说话上。
• 提问
创造力、想象力 创造性思考、头脑风暴、求异思维。
控制 调节
让会议主题明确
价值 肯定
对看似能具体化的选择 给与评价
情感 激情
互相提出意见
创新 突破
提出更新的方案
中立 客观
提出和主题相关的资讯
价值 肯定
以正面观点提出新方案
批判 否定
对不可能实现的选择提 出评估
对黑帽子提出的 缺点加以修正
价值 肯定
以正面观点提出新方案
（自己知道 他人不知道）
（自己不知道 他人不知道）
一个人能够通过扩大自己的公开象限， 增强自己在团队中的可信度。
• 管理者刚说完第一句， 员工就立刻去做，免得 被老板认为执行力不强。
• 如果员工一直专注工作， 没有及时给老板反馈， 老板又会说：“怎么回 事，有什么问题倒是跟 我说呀？怎么这么长时 间没有给我消息？”
提问不止说明你在听， 同时传递的还有对谈 话者的尊重和信任。
• 复述
分明当时听得很认真， 两人都说好的事情， 到关键时刻发现两人 的理解不一致，导致 事情最后进行的不顺 利，倾听的结果有一 个确认的过程，这个 过程叫做复述。
工具 8：建设性反馈
• 小苹果
• 大苹果
• 我一半
• 你一半
• 你真棒
• 就事论事的说 明事情的结果
工具 6：五步法交代工作任务
• 管理者：渡边君，请帮 我做一件事情。
• 渡边君：好的。
• 管理者：别着急，回来， 麻烦你重复一遍。
• 渡边君：你是让我去做 ***事对吗？我可以走 了吗？
• 管理者：你觉得我让你 做这件事的目的是什么？
• 渡边君：你让我做这件 事大概是希望我们能顺
利召开培训，这次我可 以走了吗？
看见，看见工作为他们带来 的改变，让他们相信他是为 自己在努力，最大限度地调 动他们的工作积极性。