生产与运作管理工作设计与作业组织.ppt
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生产与运作管理(第五版)PPT6 第六章 项目计划管理
项任务进行计划、组织、协调与控制，以实现项目总目标的一种系统管理方法。 项目管理具有以下基本特点：
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。
1.复杂性 ⒉领导集权性 ⒊寿命周期性 ⒋创新性 三、项目管理的目标和内容 （一）项目管理的目标
为了高效率地完成项目任务，管理者必须将项目任务分解成许多具体的指标。每个项目一般有 三个基本的管理目标：质量目标、成本目标、工期目标。这些目标必须协调一致，不能互相矛盾。 （二）项目管理的内容
第三节 网络计划技术
二、网络图的绘制 （三）网络图的绘制步骤 用网络图表达一项项目计划，首先必须对项目本身有足够的认识和了解，然后才能准确表达。网络 图的绘制步骤如下： 1.分解任务 ⒉确定各项作业间的逻辑关系 ⒊画图和编号 三、网络图的时间计算 （一）作业时间的计算 作业时间是指在一定条件下，完成一项活动所需的延续时间。 1.单一时间估计法 这种方法也称单点估计法，是对各项作业的作业时间只确定一个时间值。 ⒉三种时间估计法 三种时间估计法也称三点估计法。对于不确定性较大的问题，可预先估计出3个时间值。
请举一具体实例来说明项目的基本概念和特征并进行充分讨论以加深对概念和特征的理第二节项目计划管理概述二项目管理及其特点项目管理是指项目执行过程中通过特殊形式的临时性组织运行机制对项目周期各阶段的各项任务进行计划组织协调与控制以实现项目总目标的一种系统管理方法
《生产与运作管理》
第六章 项目计划管理
主讲人：
第三节 网络计划技术
一、网络计划技术概述 网络计划技术起源于美国。 1956年，美国就有一些数学家和工程师开始探讨这方面的问题。 1957年，美国杜邦化学公司为筹建新厂，首次采用了一种新的计划管理方法，即关键路线法(Critical Path Method，简称CPM) 1958年，美国海军武器局特别规划室在研制北极星导弹潜艇时，采用了计划评审技术（Program Evaluation and Review Technique，简称PERT）的计划方法，使北极星导弹潜艇项目比预定计划提前 两年完成。 1961年，美国国防部和国家航空太空总署规定：凡承制军品必须采用网络计划技术进行计划和控制。
生产运作管理PPT
企业组织内部的职能
任何组织的成立都要 追求一定的目标。群体的协 同努力比个人的单独工作更 有利于目标的实现。典型的 企业组织有三个基本职能： 营销、财务、生产与运作。
通常一个组织的成功不 仅依赖于某个职能发挥得如 何，而且还依赖于这些职能 相互的协调程度。
)
组织 营销 生产与运作 财务
生产与运作
营销 财务
生产与运作管理学的研究对象(体系2)
第一篇 概论
第1章 生产与运作管理概述
第二篇 规划与设计（设计） 第2章 生产运作战略
第3章 企业选址
第4章 生产过程的组织
第5章 工作设计与人机工程
第三篇 计划与控制（运行）
第6章 需求预测 第7章 年度计划与主生产计划
第8章 物料需求计划
第9章 生产作业计划与控制
)
生产管理的概念
Production and Inventory Management
Manufacturing Management or Industrial Management
Production and Operations Management 生产与运作管理
Operation)s Management(OM)运作管理
3. 生产与运作管理.刘丽文,清华大学出版社,1998
4. 马士华等.供应链管理. 机械工业出版社,2000
)
生产运作管理概述
可 生产运作战略
生产系统布局
选 工作设计、人机工程与流程再造 物料需求计划（MRP、MRPII、ERP、ERPII）
内 项目管理 后勤（物流）与供应链管理
容 质量管理(6 sigema) 精益制造 生产计划 排序(生产作业计划) 生产运作过程组织 产品开发与设计 流水生产系统的设计 设备的维护管理与可靠性 现场管理 )
企业生产与运作管理
参考书籍： 1、[美]詹姆斯.菲茨西蒙等著，服务管理(Service Management)，机械工业出版社，
1998 2、[美]理查德 B. 蔡斯等著，宋国防等译：生产与运作管理——制造与服务，机械
工业出版社，1999 3、陈荣秋，马士华主编：生产与运作管理，高等教育出版社，1999
杂志
1、【英】International journal of operation & production
柔性 Flexibility
Operations Management
价格/成本 Price /cost
响应速度 Speed
清洁生产
1.1 社会组织的基本职能
■ 生产运作管理的目标 1、成本效率（Cost efficiency） 低成本、高效率地生产产品和提供服务的能力。 2、质量（ Quality ） 能提供比竞争对手质量更好的产品和服务的能力。 3、时间（Time） 交货时间短；准时交货；产品开发时间短。
供应商
制造商
分销商
零售商
组织流
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
姓名 职称
1.1 社会组织的基本职能
源 ■ 生产运作系统（广义）－－集成的供应链
汇
零件供应商
制造商
分销
零售
供应商的供应商
供应商
分销商
用户
核心企业
物流 信息流 资金流
核心企业：制造商、零售商、物流服务商，等等
经济的发展
工业化
制造业 改变自然界的物质形态， 创造所需的产品 机器和动力 工厂 劳动生产率大幅提高
生活节奏加快 拥有产品数量 同经过加工物品打交道
第三章生产与运作管理专题
•分类 •创新改 •标志 进
•地域特征
•决策方式
• 按所处 •开发阶
•程 度
段
•全新产品 •国际新产 •自主研制 •实验室新产
•新
品
•品
•产 •换代新产品
•协作开发 •试制新产品
•品
Байду номын сангаас
•国家新产
•类 •改进新产品 品
•技术引进 •试销新产品
•别
•地区新产 •用户订货 •正式生产
品
•开发
•新产品
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• 人力资源 • 资本资源 • 物料 • 设备 • 厂房 • 信息 • 技术
•…
•增值过程
•转换过程
• 输出
• 产品 • 服务
第三章生产与运作管理专题
系统
主要输入
资源
主要转化过程 典型输出
医院
病人
医生、护士、药品、医疗设施 治疗
康复的病人
餐馆
顾客
粮食、餐具、厨具、调料等
烹调食物，提 顾客用餐的满 供用餐服务 意度
1、根据产品/服务的标准化程度及产量的大小分类
·项目型(Project)：目标单一，活动复杂。如卫星发射、大 型建筑、新产品开发等。
·单件生产(Job Shop)：根据用户的特定要求组织生产或服 务，如船舶制造、医疗保健等。
·成批生产(Batch Production)：品种较多、产量较大、若干 种产品成批轮换生产。
可以在几天或几个月以后交货，而超级市场的 顾客只要等上5分钟就变得不耐烦。
PPT文档演模板
第三章生产与运作管理专题
四、生产/运作类型研究与实践的新动态
1、消费者消费的新特点
n 个性化 n 及时化 n 平民化 n 便利化
生产与运作管理课件(PPT 48页)
交货期 延期交货天数
A
B*
0
4
4
11
4
4+7=11
6
9
0
2
ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
19
产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
2
8
9
19
17
• 穆尔法：排序为A →D →C →B，1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上，它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统；
• 在时间上，它把较长期的生产任务细分成较小时段； 在计划单位上，把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括：期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间（分）
水 线
装配简单制品
2
20
460
作
中
业
指
装配复杂制品
午
3
30
450
示
图
机械加工
休
表
（使用耐用期
息
长的工具）
4
40
440
机械加工
（使用耐用期 短的工具）
6
60
A
B*
0
4
4
11
4
4+7=11
6
9
0
2
ZHM-2012
D 11 19 11+8=19 17 2
C 19 21 19+2=21 19 2
19
产品
A
生产时间
4
交货期
6
B
C
D
7
2
8
9
19
17
• 穆尔法：排序为A →D →C →B，1种产品延期交货。目的是使延 期交货的任务数最少
产品
A
• 生产作业计划是对生产与运作系统内较小空间范围 与较小时段生产任务的安排。
• 在空间上，它把主生产计划规定的任务分配给生产 与运作系统内各子系统；
• 在时间上，它把较长期的生产任务细分成较小时段； 在计划单位上，把完整的产品细分到产品的组成和 工序。
• 生产作业计划的主要工作内容包括：期量标准的制 定、作业计划的编制、生产能力的核算和平衡、日 常生产派工、生产作业准备的检查。
连
流水线特点
小时
一班共计
续 流
1234
5
6
7
8 间断 间断 工作时
次数 时间 间（分）
水 线
装配简单制品
2
20
460
作
中
业
指
装配复杂制品
午
3
30
450
示
图
机械加工
休
表
（使用耐用期
息
长的工具）
4
40
440
机械加工
（使用耐用期 短的工具）
6
60
生产与运作管理课件第4章
动作分析在一些以手工劳动为主的生产过程中有很好的作用 ，但是在一些机械化与自动化水平比较高的生产过程中，这 种动作分析的作用并不明显。
三、工作测量与工时定额
5.3.1 工作测量的目的 5.3.2 工作时间构成与工时定额 5.3.3 工作测量的方法
三、工作测量与工时定额
5.3.1 工作测量的目的
二、 工作方法分析与标准
5.2.1 流程分析
1．流程分析中的符号标志 （1）○：表示加工过程； （2）▽：表示存储过程； （3）□：表示检验过程； （4）：表示运输过程； （5）Ｄ：表示等待过程。 2．流程分析的基本程序 （1）选择。选择所要分析的工作流程。 （2）记录。用流程分析的有关图表表示流程方法。 （3）分析。用5W1H提问方法，对记录的事实进行分析，按照
传统的专业化分工中存在的弊端： （1）过分的劳动分工与专业化导致工作单调与乏味。 （2）缺乏对工人的激励。 （3）工人缺乏对工作本身的决策权和对进度控制的能力。 （4）工人之间缺乏工作沟通与交流，晋升的机会也很少。
行为方法在设计工作思想： （1）增加个人在工作中的决策能力； （2）提供给个人更多的自由支配的时间； （3）工作内容适合个人需求，工作方式有一定的变化等。
（3）抽样法的基本程序
1）确定研究的目的。 2）划分抽样对象。 3）调查前的准备工作。 4）选择观测的时间。 5）观测与记录数据。 6）检查是否需要更多的样本数。 7）数据计算、分析与做出结论。
应用范例5-2：抽样法应用于标准时间的制定
某机械厂对装配工序的10名工人的工作时间进行测定 ，以便制定新的工作标准。观测员以3天时间同时对这 10名工人进行同时观测，观测的结果如下表所示。
如果服务员以110%的速度工作，即其工作效率为110%，即评比系数。 按照 ：正常工作时间NT=观察时间*评比率，得：
三、工作测量与工时定额
5.3.1 工作测量的目的 5.3.2 工作时间构成与工时定额 5.3.3 工作测量的方法
三、工作测量与工时定额
5.3.1 工作测量的目的
二、 工作方法分析与标准
5.2.1 流程分析
1．流程分析中的符号标志 （1）○：表示加工过程； （2）▽：表示存储过程； （3）□：表示检验过程； （4）：表示运输过程； （5）Ｄ：表示等待过程。 2．流程分析的基本程序 （1）选择。选择所要分析的工作流程。 （2）记录。用流程分析的有关图表表示流程方法。 （3）分析。用5W1H提问方法，对记录的事实进行分析，按照
传统的专业化分工中存在的弊端： （1）过分的劳动分工与专业化导致工作单调与乏味。 （2）缺乏对工人的激励。 （3）工人缺乏对工作本身的决策权和对进度控制的能力。 （4）工人之间缺乏工作沟通与交流，晋升的机会也很少。
行为方法在设计工作思想： （1）增加个人在工作中的决策能力； （2）提供给个人更多的自由支配的时间； （3）工作内容适合个人需求，工作方式有一定的变化等。
（3）抽样法的基本程序
1）确定研究的目的。 2）划分抽样对象。 3）调查前的准备工作。 4）选择观测的时间。 5）观测与记录数据。 6）检查是否需要更多的样本数。 7）数据计算、分析与做出结论。
应用范例5-2：抽样法应用于标准时间的制定
某机械厂对装配工序的10名工人的工作时间进行测定 ，以便制定新的工作标准。观测员以3天时间同时对这 10名工人进行同时观测，观测的结果如下表所示。
如果服务员以110%的速度工作，即其工作效率为110%，即评比系数。 按照 ：正常工作时间NT=观察时间*评比率，得：
生产与运作管理(第五版)PPT1 第一章 生产与运作管理导论
第四节 生产与运作战略
一、生产与运作战略概述 （三）生产与运作战略的制定程序 生产与运作战略的制定程序如图1-5所示，具体内容如下： （1）编制制定战略任务说明书。 （2）进行环境分析。 （3）制定战略目标。 （4）评价战略目标。 （5）提出备选战略方案。 （6）选择战略方案。 （7）实施战略方案。
第三节 生产系统与生产类型
一、生产系统 （一）生产系统的概念
国际生产工程学会（CIPP）对生产系统所下的定义反映了这一概念的变化：“生产系统是生产产 品的制造企业的一种组织体，它具有销售、设计、加工、交货等综合功能，并有对其提供服务的研 究开发功能。”更进一步，人们还把供应厂商和用户作为生产系统的组织部分结合进系统。新概念下 的生产系统如图1-3所示。
《生产与运作管理》
第一章 生产与运作管理导论
主讲人：
第一章 生产与运作管理导论
学习目标： 〉理解生产与运作管理的基本概念，包括含义、目标、内容、作用、意义等； 〉理解生产系统的概念； 〉理解战略、战略管理、生产与运作战略的涵义； 〉了解生产与运作战略的制订程序; 〉熟练掌握生产与运作战略实施的有关事项，
第二节 生产与运作管理概述
三、生产与运作管理的作用和意义 （一）生产与运作活动是企业价值链的主要环节 （二）生产与运作管理是企业市场链的主体职能 （三）生产与运作管理是构成企业核心竞争力的关键内容
第二节 生产与运作管理概述
学习参考 在20世纪初，汽车在美国开始走俏。福特公司的T型车大获成功，供不应求。为提高运作效率，亨利·福特
包括实施的前期准备工作、实施相关因素及实施过程中的领导。
第一节 先导案例
沈飞汽车的“敏捷式”经营 沈阳沈飞汽车制造有限公司为适应市场的需要，推行了“敏捷式”生产经营方式，并取 得了较好的效果。为了使“敏捷式”生产经营方式顺利推行，他们采取了一系列措施，如培养了一 批能适应这种经营方式的干部和工程技术人员，购买了先进的开发和生产设备，建立了一系列必要 的规章制度等。但事实上，从这一案例中还可以看出，企业要较好地实施“敏捷式”生产经营方式， 取得理想的效果，除了要采取上述措施外，还必须要具备先进的生产与运作管理理念和方法，如生 产计划是如何安排的、生产过程是如何控制的、设备是如何管理的等，这些生产运作过程中的问题 都必须得到解决。只有这样才能提高生产效率，才能顺利实施“敏捷式”生产经营方式。 因此，作为企业管理人员，特别是生产与经营管理人员，就很有必要掌握生产与运作管理方面的有 关理论和方法。相关内容将在后面各章逐一进行讲解，本章主要讲解生产与运作管理的相关概念。
项目一生产与运作管理基础认知 《生产与运作管理实务》教学课件
22
四、 生产运作的类型
2. 服务运作的特征 与制造生产相比，服务运作有以下几个特点。
（1） 服务运作的生产率难以测定。一个工厂可以计算它所生 产的产品的数量，一个律师的辩护则难以计量。
（2） 服务运作的质量标准难以建立。 （3） 与顾客接触是服务运作的一个重要内容，但这种接触往 往导致效率降低。 （4） 纯服务运作不能通过库存来调节。例如，理发师不能在 顾客少的时候存储几个理过发的脑袋，以便顾客多的时候提供极 快的服务。
预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目 的是补充成品库存，通过维持一定量的成品库存来即时满足用 户的需要。
与MTS相反，MTO是以顾客的订单为依据，按用户特定的 要求进行生产。生产的产品品种、型号规格和花色完全符合顾 客的要求。
18
四、 生产运作的类型
（二） 服务性运作 服务性运作又称非制造性生产运作。它的基本特
21
四、 生产运作的类型
2. 服务运作的特征 服务以提供劳务为特征，但服务业也从事一些制造性
活动，只不过制造处于从属地位。例如，餐馆需要制作各 种菜肴。由于服务业的兴起，提高服务运作的效率已日益 引起人们的重视。然而，服务运作管理与生产管理有很大 不同。不能把制造性生产管理的方法简单地搬到服务运作 管理中。
征是提供劳务，而不制造有形产品。但是，不制造有 形产品不等于不提供有形产品。
19
四、 生产运作的类型
1. 服务运作的分类 （1） 按是否提供有形产品分类。按是否提供有形产品，可
将服务运作分成纯劳务运作和一般劳务运作两种。纯劳务运作 不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导和授课。一般 劳务运作则提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书 馆书刊借阅。
四、 生产运作的类型
2. 服务运作的特征 与制造生产相比，服务运作有以下几个特点。
（1） 服务运作的生产率难以测定。一个工厂可以计算它所生 产的产品的数量，一个律师的辩护则难以计量。
（2） 服务运作的质量标准难以建立。 （3） 与顾客接触是服务运作的一个重要内容，但这种接触往 往导致效率降低。 （4） 纯服务运作不能通过库存来调节。例如，理发师不能在 顾客少的时候存储几个理过发的脑袋，以便顾客多的时候提供极 快的服务。
预测按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目 的是补充成品库存，通过维持一定量的成品库存来即时满足用 户的需要。
与MTS相反，MTO是以顾客的订单为依据，按用户特定的 要求进行生产。生产的产品品种、型号规格和花色完全符合顾 客的要求。
18
四、 生产运作的类型
（二） 服务性运作 服务性运作又称非制造性生产运作。它的基本特
21
四、 生产运作的类型
2. 服务运作的特征 服务以提供劳务为特征，但服务业也从事一些制造性
活动，只不过制造处于从属地位。例如，餐馆需要制作各 种菜肴。由于服务业的兴起，提高服务运作的效率已日益 引起人们的重视。然而，服务运作管理与生产管理有很大 不同。不能把制造性生产管理的方法简单地搬到服务运作 管理中。
征是提供劳务，而不制造有形产品。但是，不制造有 形产品不等于不提供有形产品。
19
四、 生产运作的类型
1. 服务运作的分类 （1） 按是否提供有形产品分类。按是否提供有形产品，可
将服务运作分成纯劳务运作和一般劳务运作两种。纯劳务运作 不提供任何有形产品，如咨询、法庭辩护、指导和授课。一般 劳务运作则提供有形产品，如批发、零售、邮政、运输、图书 馆书刊借阅。
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…… 优点：提高雇员热情与满意度、提高顾客相应速度 …… 缺点：员工选择与培训成本增加、公平服务问题、员工失控
20
5、授权 授权的适用范围
影响因素
基本组织战 略
与顾客关系
非授权工作设计 低成本、大批量 交易、维持时间短
授权工作设计
差别化、定制化、个 性化
关系、维持时间长
技术 经营环境 员工类型
程式化、比较简单
……
25
第三节 工作测量
工作测量（Work Measurement)：
运用技术和方法来测定合格工人完成一项特定 任务必须消耗的时间（“时间标准”、 “工作 标准”或“生产标准”，简称“标准”），如 单位产量所需的时间，或单位时间内的产量
时间标准用途：
22
3种常见的团队工作方式
解决问题式团队——非正式组织 特定目标式团队——主要为了完成一次性任务 自我管理式团队
员工授权 组织重构
23
7、柔性作业
环境、技术、顾客、员工、竞争等变革引发的作业观念变革。 主要类型有：
技能柔性：
一专多能、多面手、适应多种任务的工作队伍 运作发展的趋势：JIT，柔性作业
岗位丰富(Job Enrichment)：工作内容垂 直方向的扩大，如进行事前的计划、事后 的检查
岗位轮换(Job Rotation)
19
5、授权
“员工自主”是指赋予员工改变自己工作方式的权力和能力。 “授权”是指是指赋予员工改变工作本身及工作的完成方式。有三 种不同的程度： “建议参与”：过程与方法 “工作参与”：工作本身 “高度参与”：绩效与战略
4
（二）生产管理中人的行为因素
5
二、工作设计与工作测量
工作——一个工人承担的一组任务或活动的 总称
工作设计——确定具体的任务和责任、工作 环境、以及完成任务以实现生产管理目标 的方法
工作测量——各种时间测定技术的总称
6
第二节 工作设计思想发展
一、工作设计的主要内容
WHY WHAT HOW WHO WHERE WHEN
9
1、劳动分工
1746 亚当·斯密 《国富论》 查尔斯·巴贝奇
优点 ：提高效率
缺点：违背人性
加快员工学习过程
操作单调
容易实现自动化
影响健康
减少非生产性工作
工作刚性
稳定性差
10
2、科学管理
泰罗的科学管理原则 用科学方法对工作进行全方位研究，以确定最佳工作 模式的方式、方法、规则、程序、原则。 研究式工作设计的目的是计算“Fair Day’s Work”。 科学、系统地招聘、培训和发展工人 管理者进行工作设计、工人负责按标准完成，合作与 分享。
时间柔性：柔时作业系统，“核心”工作时间 地点柔性：远程作业、居家作业、网络作业、虚拟办公、
流动办公、替代性工作场所。
达文波特的四阶段远程作业 临时性远程办公→ “旅店式”远程办公→ 居家办公→完全流动办公
24
7、柔性作业 柔性作业的问题
意会性知识、隐性知识的传播 沟通不畅，缺乏情景、碰撞、争执… 解决问题能力的培养问题 寂寞与孤独
11
作业研究： 考察各种情况下人 类作业，系统研究 影响考察对象工作 效率和经济性的所 有因素，寻求改善 途径。
方法研究： 对工作方法进行研 究与改善。
作业测定： 合格工人按照一个 标准绩效水平完成 一项特定工作所需 的时间。
12
2、科学管理
对“泰罗制”的批判 1915 美国劳资关系委员会 一个“精心设计的更多更快榨取工人血汗的系统” 助长了“自进入现代社会以来的愈演愈列的工作专业 化” 将工人推向了“由单调重复工作编制成的牢笼” 为雇主“献上了无数可以更放肆迫害工人的信息与方 法” 增加了许多“毫无必要的管理制度与条例” 导致了企业“以牺牲产品质量为代价的一味追求产量”
第5章 工作设计与作业组织
1
本章内容
第一节 引言 第二节 工作设计 第三节 工作测量 第四节 人机工程 课后习题讲解
2
第一节 引言
一、生产率与人的行为
（一）生产率及其影响因素
3
一、生产率与人的行为
（一）生产率及其影响因素
影响生产率的两大类因素
技术因素——硬因素 操作者行为因素——软因素
工作系统结构
7
工作设计思想演进 劳动分工 1890年以前 科学管理 1900年 人体工程学 1950年 行为主义方法 1970年 授权 1980年 团队作业 1990年 柔性作业 2000年
8
工
柔性作业
作
设
团队作业
计 发 展
授权 行为主义 人机工程
科学管理
劳动分工
1890 1900 1950 1970 期、少意外情况
独断专制式管理、员工要求 低、社交需求和人际交往弱
不可预期、经常出现 意外
员工高发展需求、社 交需求和人际交往强
21
6、团队作业 日益普及 受重视 团队 (Team work)工作方式是指，与以往每个人
只负责一项完整工作的一部分(如一道工序、一项 业务的某一程序等)不同，由多个不同职能和专业 的人组成一个小组，共同完成一项完整的工作 基本思想是全员参与，从而调动每个人的积极性 和创造性 团队有一定的决策权
13
2、科学管理 回归泰罗？
下放工作设计的决策权 不可否认其方法与技术的实用性
14
3、人体工程学 工作场所三要素： 人-机-环境
人体测量：体格、神经、 人机设计 场所环境：对工人生理方面的影响因素
物理因素：桌子、椅子、计算机、工作台…… 环境因素：声、光、气、湿、温、味……
15
4、工作设计中的行为主义方法
工作设计中的行为理论
马斯洛(Maslow)的需求层次理论
生理、安全、归属、尊重、自我实现
赫兹伯格(Herzberg)的双因素理论
保健因素——不满意因素 激励因素——满意因素
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岗位扩大(Job Enlargement):工作内容水 平方向的扩大，由单纯加工零件的某道工 序到完成整个零件、甚至产品
与过去的研究方法不同的是，该方法引入了一个 新的变量→动机。其研究分两步：
（1）研究工作特征对员工动机的影响 （2）确定动机如何影响工作绩效
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社会技术理论
由英格兰的Eric Trist及其研究小组首先提出 来
技术工 作设计
技术约 束因素
技术与 社会因 素最佳 结合
社会因 素设计
社会约 束因素
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20
5、授权 授权的适用范围
影响因素
基本组织战 略
与顾客关系
非授权工作设计 低成本、大批量 交易、维持时间短
授权工作设计
差别化、定制化、个 性化
关系、维持时间长
技术 经营环境 员工类型
程式化、比较简单
……
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第三节 工作测量
工作测量（Work Measurement)：
运用技术和方法来测定合格工人完成一项特定 任务必须消耗的时间（“时间标准”、 “工作 标准”或“生产标准”，简称“标准”），如 单位产量所需的时间，或单位时间内的产量
时间标准用途：
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3种常见的团队工作方式
解决问题式团队——非正式组织 特定目标式团队——主要为了完成一次性任务 自我管理式团队
员工授权 组织重构
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7、柔性作业
环境、技术、顾客、员工、竞争等变革引发的作业观念变革。 主要类型有：
技能柔性：
一专多能、多面手、适应多种任务的工作队伍 运作发展的趋势：JIT，柔性作业
岗位丰富(Job Enrichment)：工作内容垂 直方向的扩大，如进行事前的计划、事后 的检查
岗位轮换(Job Rotation)
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5、授权
“员工自主”是指赋予员工改变自己工作方式的权力和能力。 “授权”是指是指赋予员工改变工作本身及工作的完成方式。有三 种不同的程度： “建议参与”：过程与方法 “工作参与”：工作本身 “高度参与”：绩效与战略
4
（二）生产管理中人的行为因素
5
二、工作设计与工作测量
工作——一个工人承担的一组任务或活动的 总称
工作设计——确定具体的任务和责任、工作 环境、以及完成任务以实现生产管理目标 的方法
工作测量——各种时间测定技术的总称
6
第二节 工作设计思想发展
一、工作设计的主要内容
WHY WHAT HOW WHO WHERE WHEN
9
1、劳动分工
1746 亚当·斯密 《国富论》 查尔斯·巴贝奇
优点 ：提高效率
缺点：违背人性
加快员工学习过程
操作单调
容易实现自动化
影响健康
减少非生产性工作
工作刚性
稳定性差
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2、科学管理
泰罗的科学管理原则 用科学方法对工作进行全方位研究，以确定最佳工作 模式的方式、方法、规则、程序、原则。 研究式工作设计的目的是计算“Fair Day’s Work”。 科学、系统地招聘、培训和发展工人 管理者进行工作设计、工人负责按标准完成，合作与 分享。
时间柔性：柔时作业系统，“核心”工作时间 地点柔性：远程作业、居家作业、网络作业、虚拟办公、
流动办公、替代性工作场所。
达文波特的四阶段远程作业 临时性远程办公→ “旅店式”远程办公→ 居家办公→完全流动办公
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7、柔性作业 柔性作业的问题
意会性知识、隐性知识的传播 沟通不畅，缺乏情景、碰撞、争执… 解决问题能力的培养问题 寂寞与孤独
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作业研究： 考察各种情况下人 类作业，系统研究 影响考察对象工作 效率和经济性的所 有因素，寻求改善 途径。
方法研究： 对工作方法进行研 究与改善。
作业测定： 合格工人按照一个 标准绩效水平完成 一项特定工作所需 的时间。
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2、科学管理
对“泰罗制”的批判 1915 美国劳资关系委员会 一个“精心设计的更多更快榨取工人血汗的系统” 助长了“自进入现代社会以来的愈演愈列的工作专业 化” 将工人推向了“由单调重复工作编制成的牢笼” 为雇主“献上了无数可以更放肆迫害工人的信息与方 法” 增加了许多“毫无必要的管理制度与条例” 导致了企业“以牺牲产品质量为代价的一味追求产量”
第5章 工作设计与作业组织
1
本章内容
第一节 引言 第二节 工作设计 第三节 工作测量 第四节 人机工程 课后习题讲解
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第一节 引言
一、生产率与人的行为
（一）生产率及其影响因素
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一、生产率与人的行为
（一）生产率及其影响因素
影响生产率的两大类因素
技术因素——硬因素 操作者行为因素——软因素
工作系统结构
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工作设计思想演进 劳动分工 1890年以前 科学管理 1900年 人体工程学 1950年 行为主义方法 1970年 授权 1980年 团队作业 1990年 柔性作业 2000年
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工
柔性作业
作
设
团队作业
计 发 展
授权 行为主义 人机工程
科学管理
劳动分工
1890 1900 1950 1970 期、少意外情况
独断专制式管理、员工要求 低、社交需求和人际交往弱
不可预期、经常出现 意外
员工高发展需求、社 交需求和人际交往强
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6、团队作业 日益普及 受重视 团队 (Team work)工作方式是指，与以往每个人
只负责一项完整工作的一部分(如一道工序、一项 业务的某一程序等)不同，由多个不同职能和专业 的人组成一个小组，共同完成一项完整的工作 基本思想是全员参与，从而调动每个人的积极性 和创造性 团队有一定的决策权
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2、科学管理 回归泰罗？
下放工作设计的决策权 不可否认其方法与技术的实用性
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3、人体工程学 工作场所三要素： 人-机-环境
人体测量：体格、神经、 人机设计 场所环境：对工人生理方面的影响因素
物理因素：桌子、椅子、计算机、工作台…… 环境因素：声、光、气、湿、温、味……
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4、工作设计中的行为主义方法
工作设计中的行为理论
马斯洛(Maslow)的需求层次理论
生理、安全、归属、尊重、自我实现
赫兹伯格(Herzberg)的双因素理论
保健因素——不满意因素 激励因素——满意因素
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岗位扩大(Job Enlargement):工作内容水 平方向的扩大，由单纯加工零件的某道工 序到完成整个零件、甚至产品
与过去的研究方法不同的是，该方法引入了一个 新的变量→动机。其研究分两步：
（1）研究工作特征对员工动机的影响 （2）确定动机如何影响工作绩效
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社会技术理论
由英格兰的Eric Trist及其研究小组首先提出 来
技术工 作设计
技术约 束因素
技术与 社会因 素最佳 结合
社会因 素设计
社会约 束因素
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