企业组织设计方案及其再造
组织再造的名词解释
组织再造的名词解释组织再造，是一个近几十年来在管理学领域广泛讨论的概念。
它是指企业在面对激烈的市场竞争以及外部环境的快速变化时，通过对内部组织结构和流程的彻底改造和重新设计，以适应新的市场需求，提升企业的竞争力和生存能力。
1. 重塑组织结构组织再造的核心是要重新构建企业的组织结构。
传统的组织结构通常是层级分明、职能划分明确，信息流动缓慢且决策效率低下。
而在激烈竞争的现实环境下，企业需要更灵活、更高效的组织结构。
组织再造通过精简层级、取消冗余岗位、优化工作流程等方式，实现组织结构的重塑，提高企业的灵活性和反应速度。
2. 重新设计流程除了组织结构的重构，组织再造还需要重新设计企业的流程。
传统的流程通常是由各个部门独立负责，信息传递和协调工作效率低下，导致延误和错误的发生。
组织再造的目标是通过整合流程、优化信息传递和协作方式，提高工作效率和响应速度。
例如，将跨部门的工作整合到一个团队中，使用信息技术来促进沟通和协作，提高工作效率和质量。
3. 强调客户导向组织再造的另一个关键点是强调客户导向。
在市场竞争激烈的环境下，企业需要始终把客户需求放在首位，通过洞察市场、了解客户，不断优化产品和服务来满足客户需求。
组织再造要求企业打破传统的内部局限，把组织结构和流程重新调整，以更好地响应市场需求和客户期望。
4. 重视员工参与组织再造在重塑组织结构和流程的过程中，也强调员工的参与和反馈。
传统组织常常是由高层管理者制定计划和决策，然后通过下发指令来执行。
而组织再造倡导的员工参与管理模式，重视员工的智慧和创造力。
通过员工参与过程，可以更好地发掘问题和机遇，并找到更合适的解决方案。
5. 持续改进和学习组织再造是一个持续改进和学习的过程。
在不断变化的市场环境中，企业需要保持敏捷性和学习能力，不断改进和优化组织结构和流程。
组织再造要求企业具有开放的思维，积极借鉴和吸收其他企业和行业的成功经验，不断更新自身的组织模式和管理方式。
简述企业再造的程序与要求
简述企业再造的程序与要求
企业再造是一种全面的变革过程，旨在重新设计和改善公司的业务流程和组织结构，以提高效率和竞争力。
企业再造的程序通常包括以下几个步骤：
1.评估当前的业务流程和组织结构，确定需要改进的领域。
2.制定一个详细的计划，描述如何重新设计业务流程和组织结构，并确定实施方案。
3.实施计划，包括对员工进行培训和支持，并确保所有人都理解并接受变化。
4.监测并评估计划的实施情况，以确保变革的有效性，并对需要进行调整。
企业再造的要求包括：
1.高层领导的支持和承诺。
企业再造是一项重大的变革，需要高层领导的支持和承诺。
2.专业的团队支持。
企业再造需要一个专业的团队来帮助企业重新设计业务流程和组织结构。
3.精密的计划和实施。
企业再造需要一个详细的计划和实施方案，以确保变革的有效性。
4.员工的协作和参与。
企业再造需要员工的协作和参与，以确保变革的成功。
5.不断的监测和评估。
企业再造需要不断的监测和评估，以确保变革的有效性，并对需要进行调整。
企业再造是一项重大的变革，需要企业在实施之前进行充分的准备和规划，并确保所有员工都理解并接受变化。
只有这样，企业才能在竞争激烈的市场中获得成功。
企业行政管理体系组织结构设计与再造
况， 制定发布一 些根 本无法推行和 实施 的规 章制 度 ， 引起 其他部 门对 行 政管理部 门的反感和排斥 。于是 造成其他 部门尽 量减 少与行政管 理部
门的交流 ， 而行政管 理部 ｆ ７也相 应减 少 开展对 其他部 门 的各 类相关 工 作 。一方面行政管理脱 离了实际 ， 就不能制定正确 的政策 ， 另一方面 ， 其
重要地位 ， 运用现 代的管理技术 ， 将层级式 组织结构逐渐向扁平化 靠拢 ， 管理信 息系统 的使用可以使原本 低效 无序 的行 政管理 工作 变得高效 有 序， 海量 的基 础信 息得以留存 ， 为其他管理 工作的决策提 供依据 。同时 ， 信 息化技术 的采用 ， 也能在很大程度上精简企 业行政 管理的人力资源 和 运营成本 ， 得企业得以用更多的人力物 力发展 自身的主营 业务。 使 国有 企业与外 资企业 、 人企业最 大的不 同就 在于 出资方式 ． 为 私 作 社会主义 国家 国有企 业 ， 其财产权 属于代 表广大 劳动人 民的 国家所有 。 因此 ， 国有企业 的行政管理就 不能 完全等 同于其他 性质 的企业 ， 经济 将 效益作为唯一点追求 目标 。但 是国 有企业 的改革 由于受产 权清晰 原则 的指导 ， 很多管理者在 长期 的经 营过 程中 淡化 了国有 企业 的所 有权 性 质， 甚至出现了很多侵吞 国有资产 的不良现 象。国有企业行政管理 就要
后成立事务部 ， 召集相 应的人 才去 完成 目标 。这 些 事务 部是 动态 变化 的． 视任 务的操作 流程而 定。企业行 政管理 更加 注重动 态团队 管理 ， 主 要解决如何有效“ 集成” 人才并对其 进行任 务期内有效 管理 的问题。从 这个意义上讲 。 企业行政管理还 而临着巨大的发展空 间。 我国的国有企业改革 自 １ ７ 年 至今取 得了 巨大 的成就 ， ９９ 从扩 大企 业的经营 自主权 ， 允许企业按 市场供 求调节 生产到 建立现 代企 业制度 ， 无论从 经营管理模式 、 组织结构 、 营理 念还是先进管理技术 的运 用 ， 运 信 息化的普及 ， 国有企业在这三十年 中产生 了翻天覆 地的变化。作 为企业 管理中非常重要的组 成部分 ， 国有企 业的行政 管 理也 产生 了很 大 的变 化 。但 是， 由于我国国有企业的 改革是 随着市场 经 济的建立 开始 的， 因 此， 在企业管理改革 中， 行政 管理 的改 革在很 长一 段时 间 内被 忽视 了。 随着我 国社会主 义市场 经济的快速发展 ， 国际 国内环境都产 生了很大 的 变化 ， 信息化 已经成 为不可避免的趋势 ， 同时 ， 世纪 企业的竞争重 点也 新 开始转移 ， 以技术 和管理 的竞争 开始转 向人才 的竞争 ． 从 这就在 客观 上 要求我 国国有企 业的行政管理 适应 新形 势， 改革 陈旧 的管理模 式 ， 实 以 现 国有企业行政管理社会效益 和经 济效益双赢到 目的 。 在 国有企业 改革 的大环 境 中， 要制定适 合企业 当前运营状态 、 提高 人员工作效率的行政管理制度 ， 国有企业组织结构的设计与再 造放到 将
企业流程再造BRP
企业流程再造BRP企业流程再造（Business Process Reengineering，简称BPR）是指对企业内部工作流程进行彻底的重新设计和优化，以实现工作过程的简化、效率的提高和综合业务绩效的跃升。
BPR是一种战略性的管理工具，旨在通过重新构造流程将组织转变为更加灵活、高效和竞争力强的企业。
1.确定再造目标和范围：确定需要进行再造的流程范围和目标，并确保再造的目标与企业的战略目标一致。
2.分析现状流程：通过对现有流程的调研、数据收集和问题分析，了解流程的瓶颈和问题，并找出改进的空间。
3.设计新流程：根据分析的结果和目标，对流程进行重新设计。
这包括简化流程、优化流程和引入新的技术和工具。
4.实施新流程：在重新设计的流程基础上，进行实施和推行。
这包括培训员工、调整组织结构和引入新的技术系统。
5.监控和改进：对新流程的实施进行监控和评估，收集反馈信息并进行必要的调整和改进。
通过企业流程再造，企业可以获得以下几个方面的效益：1.降低成本：通过流程的简化和优化，减少不必要的环节和冗余工作，降低企业的运营成本。
2.提高效率：重新设计流程可以加快业务的处理速度，减少人工操作，提高工作效率。
3.改进质量：优化流程可以减少错误和短板，提高产品和服务的质量，增强客户满意度。
4.提升竞争力：通过流程再造，企业可以实现差异化的竞争优势，提供更加高效和优质的产品和服务，从而提升自身的竞争力。
但同时，企业在进行流程再造时也需要注意以下几个方面的问题：1.组织文化：企业在进行流程再造时，需要注意与组织文化的契合度。
改变现有的流程和工作方式可能会引起员工的抵触和不适应，需要进行充分的沟通和培训。
2.技术支持：流程再造通常会引入新的技术和系统，需要保证技术的稳定和可靠性，避免对企业的正常运营造成负面影响。
3.沟通协调：在流程再造过程中，不同部门和岗位之间需要进行良好的沟通和协调，避免信息孤岛和利益冲突。
4.管理层支持：流程再造需要得到企业高层管理层的支持和推动，以确保项目能够得到有效的推行和推广。
企业组织结构优化与流程再造
企业组织结构优化与流程再造一、企业组织结构优化企业组织结构优化是指针对企业内部人员和工作部门之间的职能、层级、流程等方面进行优化，旨在提高企业运作效率和员工工作效率的调整与完善。
1、确定组织目标企业要进行组织结构优化，必须先制定明确的组织目标。
组织目标应该是基于企业业务需要、人员组成、产品技术水平等多种因素考虑出来的。
2、确定组织结构的基本原则企业组织结构优化的基础是确定明确的组织结构基本原则。
包括管理层次、管理职能、协作方式、职务要求和人才培养等几个方面。
这些原则应达到在现有人员条件下，最佳工作流程和组织结构体系。
3、分析组织结构的问题通过组织文化、组织设计和组织行为三个部分的分析，深度挖掘企业组织结构存在的问题，如管理层次不够明晰、职能划分混乱、协作方式不合理、人员职务不匹配等。
4、优化组织结构根据组织结构问题的分析结果，制定包括组织结构设计、内部人员调整、职责分配、绩效考评、员工培训和激励等多个方面的优化计划，以使企业组织结构达到极致效率。
二、业务流程再造业务流程再造（Business Process Re-engineering，简称BPR）是指企业为了使自身更加竞争和优化，由于市场环境、客户需求甚至技术性质的变化而进行的一步连贯重组，以重塑企业的竞争优势和业务目标。
1、制定再造目标制定再造目标是再造过程中最重要的一环，它应基于企业自身的情况和市场的需求等多个方面的因素进行综合考虑。
目标的制定应该是具体、实际并能够清晰说明企业想要实现的结果。
2、分析业务流程在分析业务流程时，应对企业现有业务流程进行全面了解并常规、深度的分析。
这一部分的目的是为了确定流程的全部变革、涉及到的流程改进接口并确定需要改进的流程。
3、设计业务流程在设计业务流程时，要对分析得出的业务流程进行整体的、系统的再造设计，以实现流程全面优化。
在设计流程时，应能够提高效率、发挥优势、发展核心价值、实现标准化、集全体协作和灵活应对上下文变化等。
组织设计与流程再造
《组织设计与流程再造》讲义王明华南理工大学工商管理学院第一章组织设计理论发展框架1.信息技术对组织变革的影响信息技术的蓬勃发展已经将人类从工业经济时代带进了信息时代，加速了经济全球化的进程，引起了人类生活方式和生产方式的极大变化，也全面改变了企业外部的生存与发展环境，对企业管理产生了重大的影响。
首先，企业的内联网改变着企业内部人与人、人与物、物与物之间传统的沟通方式，从而改变着企业的生产方式，管理方式和组织结构。
知识成为最主要的生产要素，信息应用技术全面增强了企业的生产力。
其次，企业外联网改变着企业与其上游企业、下游企业乃至一般顾客的沟通方式，从而改变着企业的生产方式、管理方式、组织结构。
另一方面，信息网络的发展也使得企业内部组织发生了变化，导致企业的生产、经营方式和竞争的形式都随之改变。
企业开始从大规模生产向个性化生产转变，从以产品为中心到以客户为中心转变，从传统人财物竞争到信息竞争阶段演变，从单个企业竞争到供应链的竞争转变，从区域竞争向全球化竞争演变以及从规模取胜到速度取胜演变等等。
世界在变，公众的需求在变，竞争环境更是在变。
企业只有不断地适应变化、预见变化，才能生存和发展。
信息技术在企业组织与管理中的作用从传统的以办公职能为中心，转向渗透和影响企业的核心业务。
信息技术不仅改变了企业管理方法，资源配置与利用方法，更改变了企业组织：⑴组织规模迅速缩小，转变成面向顾客的更加平缓的学习型结构；⑵竞争和顾客要求变化驱使企业组织越来越快的做出反应；⑶组织成员无法容忍等级制结构而谋求变革。
2. 组织理论和组织模式的演变组织设计理论必须反映出时代的变化，必须能对实践有一定的指导意义。
现代组织理论虽然没有形成一致的理论，但仍然可以发现各学派的某些共同之处和组织理论的发展脉络。
⑴对人的认识从传统的“经济人”观点转变到基于“社会人”、以及“利益人”等假设，更加重视人在组织中的作用，重视人性特点，重视非物质因素的激励作用。
企业流程再造(BPR)
目 录
• BPR简介 • BPR的核心原则 • BPR实施步骤 • BPR的挑战与解决方案 • BPR成功案例 • BPR的未来展望
01 BPR简介
定义与特点
定义
企业流程再造（BPR）是一种全面、 彻底地重新设计企业业务流程，使其 在成本、质量、服务和速度等关键指 标上取得显著提升的管理过程。
引入信息技术
利用信息技术手段，如自动化、人 工智能等，提高流程的效率和准确 性。
实施新流程
培训员工
对新流程进行全面培训，确保员 工了解并掌握新流程的操作规范。
逐步推行
先在小范围内试点推行新流程， 根据实施效果进行调整优化。
全面推行
在试点成功后，逐步扩大实施范 围，最终实现全企业范围内的流
程再造。
评估与反馈
增强企业创新能力
BPR鼓励企业打破传统思 维模式，不断探索和尝试 新的运营模式和业务流程， 从而提高创新能力。
BPR的历史与发展
起源
BPR的概念起源于20世纪80年代的美国，当 时为了应对日本企业的竞争，美国企业开始 重新审视自身的运营模式和管理方式。
未来趋势
随着数字化、智能化技术的发展，企业流程 再造将更加注重数据分析和人工智能的应用 ，以实现更高效、智能的流程管理和优化。
发展历程
随着信息技术和管理理论的不断进步，BPR 的理念和方法也在不断发展和完善。如今， BPR已经成为了企业持续改进和创新的重要 手段。
02 BPR的核心原则
客户导向
客户需求是企业流程再造的首要 驱动力，企业应将客户的需求和 期望纳入流程再造的考虑因素中。
通过深入了解客户需求，企业可 以重新设计业务流程，提供更高 效、更个性化的服务或产品，从
常见的企业流程再造模式
第六阶段，监测评估。
包括有两项任务：评估新流程的绩效；转向连续改善活动。
芮明杰和袁安照的七阶段模式在国内，芮明杰、袁安照较早对流程再造的步骤进行了研究，他们认为应该包含七个阶段31个子步骤。
第一阶段，设定基本方向。
分为五个子步骤：明确企业战略目标，将目标分解；成立再造流程的组织机构；设定改造流程的出发点；确定流程再造的基本方针；给出流程再造的可行性分析。
第二阶段，现状分析。
分为五个子步骤：企业外部环境分析；客户满意度调查；现行流程状态分析；改造的基本设想与目标；改造成功的判别标准。
第三阶段，确定再造方案。
分为六个子步骤：流程设计创立；流程设计方案；改造的基本路径确定；设定先后工作顺序和重点；宣传流程再造；人员配备。
第四阶段，解决问题计划。
分为三个子步骤：挑选出近期应该解决的问题；制定解决此问题的计划；成立一个新小组负责实施。
第五阶段，制订详细再造工作计划。
分为五个子步骤：工作计划目标、时间等确认；预算计划；责任、任务分解；监督与考核办法；具体的行动策略与计划。
第六阶段，实施再造流程方案。
分为五个子步骤：成立实施小组；对参加人员进行培训；发动全员配合；新流程试验性启动、检验；全面开展新流程。
第七阶段，继续改善的行为。
分为三个子步骤：观察流程运作状态；与预定改造目标比较分析；对不足之处进行修正改善。
潘国友的四阶段模式华中科技大学博士生潘国友在其博士论文《企业流程再造的系统模式研究》一文中提出了一个四阶段模式。
第一阶段，再造策划（Plan）。
分为七个子步骤：识别客户及其需求；树立愿景；明确再造战略；确定再造领导人；营造再造环境；组建再造小组，指定流程主持人；制定再造实施计划。
第二阶段，重新设计流程(Reengineering/Redesign)。
分为四个子步骤：翻新流程；新流程试验；新流程完善；新流程检验。
第三阶段，流程规范化(Systematize)。
分为四个子步骤：对新流程规范化、制度化；设计新的组织结构；构建新的岗位系列，指导和培训员工；建设新的IT结构和信息管理系统。
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第五章企业组织设计与再造组织工作是治理的重要职能，企业组织工作的一项重要内容是设计一套企业的组织机构，这套机构既是企业存在的形式，也是实现企业目标的差不多保证。
因此，企业组织设计是企业治理的基础工作。
不同类型的企业，由于经营业务的性质和内容不同，其结构会不一样。
而且，企业的组织结构还与企业规模、技术复杂性、企业进展战略以及企业环境等因素有关，这些因素的变化对组织结构会提出新的要求。
因此，企业组织结构还要随着环境或条件的变化进行调整和再设计。
本章先讨论企业组织设计的一般原则和方法，介绍了几种典型商品流通企业的组织结构形式，然后讨论再设计的差不多思想。
第一节组织与组织治理的概念一、组织的定义所谓组织，是人们为了实现某种目标而形成的人的有序集合。
这是从目标和结构上给组织下的定义，这一定义强调了三个方面的含义:一是组织必须具有目标;二是组织是由人组成的,是人的集合;三是组织的有序性,即组织中的人不是混乱地汇合在一起, 而是通过人员间的分工合作和各种规章制度形成的有机体。
因此，并不是所有人的集合都能称得上“组织”。
现代组织治理论的代表人物巴纳德（Chester I. Barnard）从功用上给组织下的定义是：“组织是二人或二人以上，用人类意识加以协调而成的活动或力量的系统。
”这种“协调系统”依据系统原理，使系统中的各种要素相互协调配合，产生“综合效应”，保证企业目标的实现。
企业组织除保证企业目标的实现外，还必须保证企业中成员的个人目标的实现，假如不能满足组织成员的这种需求，组织就不可能形成。
人之因此要参加组织，并向组织投入一定的人力、时刻或其他要素，目的是为了实现自己的某种目标。
人活着总是有一定的目标，但这些目标的实现是他个人无法独立完成的，人们为了实现自己的目标，就得参加可能实现自己目标的组织，通过组织的“综合效应”，在实现组织目标的同时使个人的需求得到满足。
一般来讲，一个人的目标是多元的，即同时会具有多个目标，因此一个人往往同时参加多个组织，如企业、党团组织、社会学术团体等。
二、企业组织的边界与构造体系1.企业组织的边界自然人企业的组织中,企业的所有者确实是企业的经营者,企业组织工作只需要对经营者和从事生产经营活动的劳动者进行协调。
但在现代公司制企业中,由于所有权与经营权的分离,而且所有者不止一个,这时的组织工作不仅包括经营者与一般劳动者的协调,还包括资产所有者之间以及资产所有者与经营者、劳动者之间的协调。
依照两权分离的原则,企业的投资者一般不直接参与企业的日常经营治理,更不从事具体的生产经营作业活动,因此,从对企业日常生产经营活动的协调来看,企业组织应只包括经营治理者和劳动者,这时的组织边界称为“内边界”。
然而,公司制企业的两权分离是相对的,企业的所有者为了维护自己的利益,通过行使所有者权利间接干预企业的生产经营和治理活动,而且从利益目标和责任范围来看,他们与经营治理者和劳动者一起构成企业利益共同体。
因此,企业的投资者不能不包括在企业组织之内,包括投资主体的企业组织边界称为“外边界”。
企业组织实际是对企业各生产要素投入者的力量和活动的组合与协调，假如将生产要素进入企业前后作为区分点,那么“外部边界”把生产要素进入企业时的各种关系及其协调包括在企业组织中,“内部边界”构成的组织则只是包含了生产要素进入企业后形成的关系及其协调。
依照这一理解,企业与其他企业之间通过签订契约形成的长期生产要素交易关系也可包括在外部边界之内,这确实是本章后面将要讨论的企业集团要涉及到的组织边界问题。
2.企业组织的结构体系依照上述外部组织的概念,构成企业组织中的人,按照他们投入生产要素的不同,可将其分为三种类型的利益主体,即所有者、经营者和一般劳动者,所有者投入的是资本（包括资金、土地、固定资产等）,他们的目的是希望资本保值增值;经营者投入的是他们的经营治理经验和治理技能，他们除物质方面的需要外，更多的是成就、权力和友谊方面的需要；一般劳动者投入的是生产技能和劳务,他们的目的是获得工资收入和精神方面的需求满足。
各利益主体依照他们投入要素在组织中所处的位置不同,运作的方式和发挥的作用不同,由此构成企业组织三个不同层次的组成部分,即财产组织、治理组织和作业组织。
财产组织是因企业的产权关系形成的,它是企业存在的基础,也是阻碍企业整个组织结构的重要因素;治理组织是围绕着企业的生产经营治理活动而形成的，作用是对日常生产经营活动进行协调;作业组织由生产经营活动形成,是企业的差不多活动部分。
这三者之间的关系是:财产组织对治理组织进行托付授权,并依照治理组织在经营治理过程中发生的经营信息对其进行监督和约束;治理组织在财产组织的授权下从事企业的日常经营治理活动,按照企业治理的原理和方法对作业组织进行指挥和治理操纵;作业组织在治理组织的指挥操纵下,利用财产组织提供的资金,从企业外部猎取资源,通过内部转换并向外部提供产品或服务,通过这种转换获得企业收益,并提供给财产组织进行分配。
这一关系如图5-1所示。
经营信息收作益理业控信输入制息输出(资源) （产品、服务)图451 企业组织构造体系关于财产组织，我们在第二章中讨论的法人治理机构就属这一部分,本章讨论的内容要紧是治理组织和作业组织。
三、组织治理及其工作内容组织具有综合效应，这种综合效应是组织中的成员共同作用的结果。
组织治理确实是通过建立组织结构，规定职务或职位，明确责权关系，以使组织中的成员互相协作配合、共同劳动，有效实现组织目标的过程。
组织治理是治理活动的一部分，也称组织工作或组织职能。
组织治理的工作内容，概括地讲，包括四个方面：第一，确定实现组织目标所需要的活动，并按专业化分工的原则进行分类，按类不设立相应的工作岗位；第二，依照组织的特点、外部环境和目标需要划分工作部门，设计组织机构和结构；第三，规定组织结构中的各种职务或职位，明确各自的责任，并授予相应的权力；第四，制订规章制度，建立和健全组织结构中纵横各方面的相互关系。
组织治理，应该使人们明确组织中有些什么工作，谁去做什么，工作者承担什么责任，具有什么权力，与组织结构中上下左右的关系如何。
只有如此，才能幸免由于职责不清造成的执行中的障碍，才能使组织协调地运行，保证组织目标的实现。
第二节企业组织设计的原则与思想一、组织设计的差不多原则1．流通企业组织设计的原则。
流通企业的组织设计与其他企业一样，都应遵循如下原则：（1）效能原则。
流通企业是一种经济组织，它以营利为目的，利润最大化是它的首要目标。
这是流通企业的经济效益。
另外，流通企业还通过组织商品流通和流通服务，为社会提供劳务服务，促进生产的进展，满足人民不断增长的物质文化生活的需要。
这是人们常讲的企业的社会效益。
流通企业组织设计遵循效能原则，确实是要建立合理的组织结构，使企业内部形成良好的运行机制，有利于提高工作效率，降低流通成本，为社会提供优良服务，使企业的经济效益和社会效益不断提高。
（2）统一协调原则。
流通企业的组织设计，必须使企业形成一个统一的有机整体。
设计形成的组织结构应能保证企业运行时，各个部门和个人协调一致地工作。
“下级服从上级，局部服从整体”是统一协调原则的差不多要求。
从事商流服务业务的流通企业，经营过程中不需要什么技术设备，因而不受太多条件的制约，容易形成分散失控的局面。
进行组织设计时，应充分考虑这一情况，保证对整体经营活动的有效操纵。
（3）精简原则。
所谓精简，是指企业的组织结构在满足经营需要，保证企业目标实现的前提下，把组织中的机构和人员的数量减少到最低限度，使组织结构的规模与所承担的任务相适应。
机构臃肿、人浮干事，这一方面白费了人力资源，另一方面由于多余环节的存在，增大了交往成本。
而且人员一多，还会增加人际关系方面的矛盾。
“小治理，大经营”是我国流通企业几十年组织治理经验的总结。
进行组织设计时，应依照这一经验，减少职能治理机构和治理人员，把更多的人力投入到经营活动中去。
（4）责权一致性原则。
责权一致性原则，要求组织结构中的各个部门和个人不仅要有明确的工作任务和责任，而且还要有相应的权力，即责权相适应。
有责无权，不能保证组织机构正常履行工作职能，承担不了应有的责任。
权力过大，会造成滥用职权，企业运行混乱。
（5）以营销为中心原则。
商品流通企业的中心任务是销售商品或为社会提供服务，又称为营销活动。
营销活动是实现企业目标的基础工作，不管是企业经济目标依旧社会效益目标的实现，首先决定于营销工作的好坏。
因此，企业的组织设计必须以营销活动为中心，即是讲，在企业组织结构中，营销机构是主体，处于决定的地位。
以营销活动为中心设计流通企业的组织机构应做好三个方面的工作：一是要把企业的要紧力量安排在直接从事营销活动的机构中，包括人员数量在整个组织中的比重应是最大的、人员的素养应该是最高的；二是营销机构必须是要紧的直线机构，由各层次的要紧负责人直接领导指挥；三是在企业内部的协调关系中，其他部门的活动应该有利于营销活动的顺利进行，保证营销目标的实现。
二、企业组织设计的思想一般组织设计有两种设计思想。
一种思想把组织看成是由一系列工作岗位构成的系统，设计时按专业化分工原则，先把系统中的全部活动划分成许多岗位（职能），然后组成系统。
另一种思想把组织看成是一系列活动过程构成的系统，设计时先把这些活动过程构成小组（团队），然后再组成系统。
第一种设计思想是传统的组织设计思想，是依据亚当斯密的劳动分工而形成的，体现了劳动分工理论的优点。
按这种设计思想设计出来的企业组织，其差不多构件是专业化的工作岗位，组织结构型态是一种高耸的层级制（科层制）组织结构形式。
所谓层级制组织是层次等级和专业分工明确的组织形式。
这种设计思想的不足之处是破坏了业务流程的整体性，不利于满足“社会人”和“自我实现人”的需求，从而会阻碍职员的积极性。
第二种设计思想产生于本世纪初。
美国学者迈克尔哈默（Michuel Hammer）于1990年发表的论文和1993年哈默与詹姆斯钞票辟（James. Champy）出版的《再造公司——企业革命的宣言》一书，提出了企业再造理论和以活动过程为中心的组织设计思想。
依照这一设计思想设计的组织，其差不多构件是活动过程。
这种设计思想克服了第一种设计思想的不足。
而且由于按活动过程组成的团队拥有内部协调较多的自主权，使得分管经理的协调工作量减少，治理幅度能够增大，使组织结构趋向偏平。
商品流通企业，由于各经营环节之间的关系并不像生产企业那样紧密，而且为了对操纵进货和集中调度商品，多采纳第一种设计思想，少数情况下采纳第二种设计思想，如对某种新产品建立进、销、存一体化经营机构，对某些工程项目的物资供应实行配套供应等。
三、企业组织设计应考虑的阻碍因素企业的组织结构应与企业所处的环境相适应，因为企业最终是要到环境中去运行的。