多元化战略是馅饼还是陷阱——论海尔的非相关多元化战略
企业多元化管理的陷阱与馅饼之争
——多元化经营馅饼与陷阱之 ——多元化经营馅饼与陷阱之争
演讲内容
演讲内容
1.企业多元化经营含 企业多元化经营含 义 2.企业多元化经营的 企业多元化经营的 陷阱说 3.企业多元化经营的 企业多元化经营的 馅饼说 4.企业多元化经营的 企业多元化经营的 选择 5.总结 总结
一、含义：
所谓的多元化经营是指企业经营不只局 限于一种产品或产业，实现跨产品、跨 行业的经营扩张。在现代化企业经营中 存在正许许多多的争论，其中最为激烈 的就是关于多元化经营和专业化经营的 利弊之争。
五、总结
多元化经营与专业化经营作为企业谋求自身竞 争优势的策略选择,就其本身而言,没有绝对的 优劣之分、好坏之说。不管是多元化经营还是 专业化经营不过是两种不同的经营谋略。 Hi,老弟咱
哎，小马哥 一言难尽呐， 这其实我早 就想说的啦！ 们还是别 争了吧！
组员
范呈林 081051035 古晓锋 081阱
规模经济的丧失 经营管理费用的增加 资金问题
三、多元化经营的馅饼
分散风险 资源利用优势 追逐利润优势
四、企业多元化经营的选择
（1）据企业所处行业的特点,合理选择企业的 经营模式 （2）根据企业自身的经营状况,合理选择企业 的经营模式 （3）根据企业所属所有制的不同,合理选择企 业的经营模式 （4）根据企业竞争对手的经营状况,合理选择 企业的经营模式，企业明确自己的战略资源状 况,评估自己的优势与劣势来确定自己的经营 模式
多元化战略是陷阱还是馅饼
多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼【摘要】：时下，不少企业纷纷走上多元化的发展道路，如海尔进军电脑产业、联想涉足手机市场、微波炉巨子格兰仕投身空调业、五粮液开始“造芯”等，他们旨在赢得多元化经营的可能好处：（1）分散或中和风险，增强抗御市场风险的能力。
（2）利用潜在资源、扩大品牌优势，增加市场影响力。
（3）培育新的利润增长点，充分利用现有营销网络，降低营销费用，使消费者方便地获得售后服务。
企业发展壮大后，多元化发展便已成为一个挥之不去的话题。
有的企业成就于多元化发展之路，也有的企业被多元化所拖垮。
企业走向多元化发展的理由多种多样，关键是如何把握多元化发展过程。
把握好了就是美味大餐，把握不好，将落入陷阱。
【关键词】：多元化战略选择经济效应核心竞争力多元化（投资战略）是陷阱还是馅饼 (1)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑 (1)二、方正集团多元化战略 (2)三、受挫的多元化战略——谷歌 (3)四、结语 (3)一、厦门银鹭集团的多元化战略——踩着炭火舞剑从2003年起，银鹭集团依托高科技园，涉足工程建筑业，并逐步发展壮大。
2004年公司计划以合作开发的方式在南宁、郑州、厦门等几个城市投资开发房地产项目；2004年12月，银鹭集团又收购了福建省最大的锅炉厂———福州锅炉厂；2008年银鹭又收购福建省起重机械总厂，并在厦组建银鹭重工。
多数人都觉得银鹭是“踩着炭火跳舞”，陈良选说：“只要有一双防火的鞋，火上的舞蹈会更美”。
而银鹭集团的“防火鞋”就是其二十年积淀打造的银鹭品牌通过推行多元化发展战略，银鹭集团的发展势头显现出了良好的效应。
首先是银鹭集团所持有的品牌、人才、资金、管理等方面的优势经整合后发挥了最佳内部优势效应；其次，在巩固和完善主业的基础上，实施多业并举的战略选择，大大增强了企业的抗风险能力；随后，银鹭集团各关联企业之间的人才共享、资金互助、优势互补发挥了巨大的协同效应；同时，以主业为纽带，建立上下游产业链的规模化产业结构，形成独立的竞争区隔，带来稳定而长远的范围经济效应；最后，行业跨度的增加，带来更多市场、价格、行业等方面的信息，综合分析后更能把握住经济发展脉搏，使投资方向更为稳妥和准确。
多元化战略是馅饼还是陷阱——论海尔的非相关多元化战略
经营管理多；嚣他战略是馅饼还是陷阱——论海尔的非相关多。
露熊熊赡Ｉ蒋颖江苏大学［摘要】本文以海尔的多元化经营战略为例，介绍了其多元化的进程，分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因，并且对海尔今后的多元化发展提出了若干建议。
实施多元化战略必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强核心竞争力为目的，适度的多元化才是主流。
［关键词】多元化战略海尔非相关多元化多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家ＨＩｇｏｒＡｎｓｏｆｆｌ９５７年在其所著《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一。
多元化经营战略能否增加企业绩效．是“馅饼”还是“陷阱”，学术界的争论一直没有停止过。
一、国内外的研究现状Ｒｕｍｅｌｔ（１９７４）对多元化战略的研究具有深化意义，第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来，得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好．而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。
Ｌａｎｇ和ＳｔｕＬｚ（１９９４）分析了多元化对Ｔｏｂｉｎ—Ｑ值的影响，结果发现Ｑ值与公司多元化之间呈负相关关系。
Ｂｅｒｇｅｒ和Ｏｆｅｋ（１９９５）通过构造相对价值指标，研究发现多元化可以减少公司价值的１３％～１５％。
ＶＩＩｌａｌｏｎｇａ（２００４）发现Ｃｏｍｐｕｓｔａｔ企业存在多元化折价．而引Ｔｓ企业则存在多元化溢价。
我国学者刘力（１９９７）得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。
李敬《２００２）对１９９７年中国１０５家上市公司进行了实证研究，发现从整体上看，我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。
二、海尔集团的非相关多元化战略分析１．海尔的多元化之路海尔以生产电冰箱起家．从１９９２年起，海尔开始了相关多元化发展，首先进入电冰柜和空调行业，１９９５年进入洗衣机行业。
冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。
然而．当海尔１９９５年开始其非相关多元化道路后．它的发展开始受到人们的置疑，先是进入医药领域．随后又进入保健品．餐饮．电脑．手机，软件，物流、金融等十多个领域，跨度之大，涉及产业之多令人目不暇接。
海尔等七大企业的非相关多元化战略分析
海尔战略: 集中发展核心产品——相关多元化经营——非相关多元化经营产品: 消费类有:冰箱冷柜、洗衣机、空调、彩电、厨房、热水器、生活小家电、电脑、手机数码;商业类有:商用空调.描述:海尔坚持七年的冰箱专业化经营，在管理、品牌、销售服务等方面成为行业的领先者。
从1992年开始，海尔首先进入核心技术（制冷技术）同一、市场销售渠道同一、用户类型同一的冰柜和空调行业，逐步向黑色家电与知识产业（信息家电）进军，其多元化相关程度从高度相关到中度相关，最后才是涉足非相关。
华为战略:从专业化到非相多元化、国际化、纵向一体化特征:电信网络：全IP融合网络、业务支持、敏捷、云计算;全球服务：协同、快速、专业;终端：伙伴、定制、价值产品 : 云(业务与软件、储存与网络安全、OSS)管(无线接入、固定接入、能源与基础设施、传送网、数据核心、核心网)端(个人终端、家庭终端、企业终端)描述: 华为实行国际化战略,其主要市场在海外,由于去年11月29日,发布了云计算战略及端到端解决方案,伴随着这一新战略的出台,华为一改过去只卖做运营商市场,使客户定位从专业化转为多元化,这是纵向一体化、非相关一体化.通用汽车战略:相关多元化、国际化产品:雪拂兰、别克、凯迪拉克、欧宝、庞蒂亚克、五菱、亚吉星、解放等描述:通用汽车已经从破产保护中走了出来,从通用汽车的发展历程看:通用实行了并购战略, 通用汽车收购了奥兹莫比尔公司奥克兰凯迪拉克化战略,1908 年，凯迪拉克品牌打入欧洲市场;通用汽车实行相关多元化战略,1911年雪拂兰汽车诞生,以及早期的欧宝等都表明通用汽车实行相关多元化战略.娃哈哈战略:相关多元化产品:饮用水碳酸饮料含乳饮料茶饮料医疗保健品、罐头食品果汁Hello-C呦呦系列果乳利乐包植物饮料功能饮料奶粉)风味饮料其他产品描述:娃哈哈集团走的就是一条相关多元化的道路。
它的产品从最初的儿童营养扩展到——儿童果奶——成人饮用水——碳酸饮料等市场。
非相关多元化战略是馅饼还是陷阱——哈慈非相关多元化战略失败的原因分析
３．２．２ 哈 慈 在 进 行 非相 关 多 元化 经 营过 程 中忽 略 了企 业 的核 心
是 ，由于 后 期 进 行 非相 关 多 元 化 战 略 ，盲 目扩 张 ，后 续 产 品 并 没 有 延 竞 争 力 的发 展和 培 育 。
续 哈 慈杯 和 哈 慈五 行 针 的神话 。在 非 相 关 多 元化 战 略 进 行 的 几年 后 ，
让 ，哈 慈 集 团正 式 衰 落 ，并 最 终 于 ２００５年 ９ 月 ２２ 日 因 为连 续 亏 损 业 技 术 和 技 能 ，也 是 企 业 进入 新 领 域 的 重 要 手段 。哈 慈集 团在 旗 下 品
终 止 上 市 。
牌 哈慈 杯 和 哈 慈 五行 针 热 销 之 后并 没 有 巩 固和 强 化企 业 的核 心 竞争
产 品成 熟 程 度 ，产 品 市 场 规模 ，产 品 的 市 场 前 景 等 等 都 知 之 甚 少 ，因 速 扩 张 的企 业将 面 临 管理 能 力瓶 颈 ，从 而造 成 随 后 的一 段 时期 处于低
而极 易 造 成 决 策 失 误。
速 成 长状 态 ，即 出现 “彭 罗斯效 应 ”。 此 外 ，从 公 司 自身 的情 况 来 看 ，公
客观地说目前我国各地城市商业银行发展途径和发展水平有着很大的不同根据规模大小和发展区域的大不相同基本上可以分为两种类型一是在其他区域成立分行已经实现跨区域经营的集团式城市商业银行如北京银行南京银行上海银行等这些银行改制较早自身区域经济环境发展较好为其营造了很好的经济氛围从而实现了跨区域经营这些银行无论是公司治理结构资产规模质量都已在国内城商行中居于主导地位二是业务发展领域在单一城市专注于本地区业务的地方性城市商业银行即以单一行形式表现的小规模商业银行
多元化战略是馅饼,也可能是陷阱——传统媒体跨界风险及对策探讨
种发展 战略， 包括产 品的多元化 、 市场的多元化 ， 投 资区域的多元化和资本的多元化 。 多元化 战略一方
面 可 以 帮助 企 业 充 分 利 用 现有 资源 ，规 避 风 险 ， 实 现 资 源共 享 ， 以产 生 １ １ ＋ ＞２的 效 果 ； 另 一 方 面 但
统媒体 ， 其公信力越高 ， 其传播价值也相应越大 。 由
开始快速发展 ， 值得警惕 。 传统媒体必须要跨界 扩张， 以实现 自身的跨越式发展 ， 才能在未来
的竞争 中占据先机 ， 但是 又必须深刻认识到 自身的劣势 ， 避免 陷入盲 目跨界 的陷阱 ， 这就要
求在跨界 时， 围绕 自身的核心竞争力实施相关 多元化跨界 ， 而尽量避免非核心优 势的非相 关
略， 甚至有老总放言 ： 凡是在报纸上做广告的行业 ， 都是 报纸 可以进入 的行业。当然 ， 在转型的重大压 力下 ， 传统媒体 自身谋求创新求变无 疑是值得高度 肯定 的 ， 但是 由于传统媒体对其它行业 的不熟悉甚
至 不懂 ， 相 关 多元 化 的扩 张 ， 险 巨大 ， 至 会 落 非 风 甚 个“ 劫不复” 万 的败 局 。
多元化 战 略为何 是馅饼 ， 可能是 陷 阱 也
多元 化 发 展 战 略 又 称 多 角化 战 略 ， 指 同时 经 是 营 两 种 以上 基 本 经 济用 途 不 同 的 产 品或 服 务 的 一
首先 ， 以公信力为内涵的品牌影响力。一般来 说， 市场化能力越强 、 读者素质越高 、 读者越多的传
才 等方面的多元化则 容易成功 ， 如果是非相关多元
化 ， 主要 建 立 在 管 理 、 即 品牌 、 商誉 等 方 面 的 共 享则
成功更难 ； 四是传媒多元化经营的根本依托是核心
多元化战略是馅饼 还是陷阱
多元化战略是馅饼还是陷阱作者：蒋颖来源：《商场现代化》2008年第12期[摘要] 本文以海尔的多元化经营战略为例，介绍了其多元化的进程，分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因，并且对海尔今后的多元化发展提出了若干建议。
实施多元化战略必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强核心竞争力为目的，适度的多元化才是主流。
[关键词] 多元化战略海尔非相关多元化多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家H. IgorAnsoff1957年在其所著《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一。
多元化经营战略能否增加企业绩效，是“馅饼”还是“陷阱”，学术界的争论一直没有停止过。
一、国内外的研究现状Rumelt（1974）对多元化战略的研究具有深化意义，第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来，得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好，而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。
Lang和Stulz(1994)分析了多元化对Tobin－Q值的影响，结果发现Q值与公司多元化之间呈负相关关系。
Berger和Ofek(1995) 通过构造相对价值指标,研究发现多元化可以减少公司价值的13%～15%。
Villalonga( 2004)发现Compustat 企业存在多元化折价，而BITS 企业则存在多元化溢价。
我国学者刘力（1997）得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。
李敬（2002）对1997年中国105家上市公司进行了实证研究，发现从整体上看，我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。
二、海尔集团的非相关多元化战略分析1.海尔的多元化之路海尔以生产电冰箱起家，从1992年起，海尔开始了相关多元化发展，首先进入电冰柜和空调行业，1995年进入洗衣机行业。
冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。
然而，当海尔1995年开始其非相关多元化道路后，它的发展开始受到人们的置疑，先是进入医药领域，随后又进入保健品、餐饮、电脑、手机、软件、物流、金融等十多个领域，跨度之大，涉及产业之多令人目不暇接。
海尔集团多元化战略分析
海尔集团多元化战略分析作者：卢渝文来源：《山西农经》 2018年第4期摘要：自从改革开放以来，我国企业在政府的大力支持下纷纷扩大经营，发展多元化战略，但结果不尽相同。
本文以海尔集团为例，通过海尔集团的发展背景以及历史进程，分析了海尔集团实施多元化战略成功的原因，从而为我国企业发展多元化战略提供了经验、启示。
关键词：多元化战略；海尔集团；核心竞争力文章编号：1004-7026（2018）04-0127-02中国图书分类号：F276.5文献标志码：A1 多元化战略的概述1.1 基本定义多元化战略是指企业从原本单一经营到多方面发展的经营活动，是一种企业扩大规模、提升企业知名度的发展方式。
1.2 战略类型一是横向多元化，指在原有的经营水平上开发相关产品或市场等的模式，被称为水平上的创新；二是纵向多元化，分为向前和向后来拓展企业经营模式。
前者指向供应链的下一环节发展，如销售业或服务业方向变革，后者指企业向供应链的上一环节发展，如生产商等；三是复合多元化，是一种混合战略，指企业将开发新的产品与进入新的市场相结合等。
2 海尔集团多元化战略发展背景与历程2.1 行业背景金融危机大面积侵蚀着各国的经济，使我国市场出现低迷情况，大部分企业消极低沉，甚至一些企业面临破产危机。
然而，有危险就有机遇，依然有很多类似IT企业等行业逆流而上，在困境中寻求发展，在这之上，多元化战略发展应时而生。
同时，我国政府鼓励企业向海外发展，并积极引进外资，这使得国外的先进管理和营运技术传入企业。
一时间，我国大部分大型企业开始寻求各自的多元化之路，来扩大市场以及分散风险。
2.2 发展历程1984年海尔冰箱这一品牌横空出世，至1991年，海尔集团一直从事单一产品的生产及销售，在这几年中，海尔不断地提高产品质量、服务，并发展综合实力，从无人问津的小公司扩大为拥有知名产品和关注度的中型企业。
1992年，面对市场的巨幅波动，海尔抓住机遇，与多家企业建立战略联盟，并且先后并购多家知名企业，从单一产品——电冰箱，扩张到8 000多个相关产品群。
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经营管理多；嚣他战略是馅饼还是陷阱——论海尔的非相关多。
露熊熊赡Ｉ蒋颖江苏大学［摘要】本文以海尔的多元化经营战略为例，介绍了其多元化的进程，分析了其在非相关多元化过程中出现失误的原因，并且对海尔今后的多元化发展提出了若干建议。
实施多元化战略必须要以企业自身的核心竞争力为基础，以增强核心竞争力为目的，适度的多元化才是主流。
［关键词】多元化战略海尔非相关多元化多元化经营是企业在成长过程中的一种经营战略，是美国经营战略专家ＨＩｇｏｒＡｎｓｏｆｆｌ９５７年在其所著《公司战略》一书中提出的四大基本经营战略之一。
多元化经营战略能否增加企业绩效．是“馅饼”还是“陷阱”，学术界的争论一直没有停止过。
一、国内外的研究现状Ｒｕｍｅｌｔ（１９７４）对多元化战略的研究具有深化意义，第一次将相关多元化与非相关多元化区分开来，得出的结论是相关型和主导型多元化企业经济绩效最好．而经济绩效最差的是非相关多元化及垂直结合型企业。
Ｌａｎｇ和ＳｔｕＬｚ（１９９４）分析了多元化对Ｔｏｂｉｎ—Ｑ值的影响，结果发现Ｑ值与公司多元化之间呈负相关关系。
Ｂｅｒｇｅｒ和Ｏｆｅｋ（１９９５）通过构造相对价值指标，研究发现多元化可以减少公司价值的１３％～１５％。
ＶＩＩｌａｌｏｎｇａ（２００４）发现Ｃｏｍｐｕｓｔａｔ企业存在多元化折价．而引Ｔｓ企业则存在多元化溢价。
我国学者刘力（１９９７）得出的结论是企业多元化经营程度与企业的经营效益和资产负债率之间基本上不存在相关关系。
李敬《２００２）对１９９７年中国１０５家上市公司进行了实证研究，发现从整体上看，我国企业的多元化经营水平与企业的绩效呈显著负相关关系。
二、海尔集团的非相关多元化战略分析１．海尔的多元化之路海尔以生产电冰箱起家．从１９９２年起，海尔开始了相关多元化发展，首先进入电冰柜和空调行业，１９９５年进入洗衣机行业。
冰箱、空调、冰柜和洗衣机成为拉动海尔快速发展的“四驾马车”。
然而．当海尔１９９５年开始其非相关多元化道路后．它的发展开始受到人们的置疑，先是进入医药领域．随后又进入保健品．餐饮．电脑．手机，软件，物流、金融等十多个领域，跨度之大，涉及产业之多令人目不暇接。
海尔在药业方面按照保健品的运作模式做ＯＴＣ，违背了市场规律；刚进入家居业的海尔设立了高利润目标．而忽视了脚踏实地去补好在家装设计和施工工艺上的功课；２００１年以来，海尔在金融业大张旗鼓地扩张，而收获甚微：早在１９９８年，海尔就进军Ｐｃ领域．至２００１年．一直处于亏损状态．２００６年．海尔又将重点放在了笔记本上，但笔记本市场的竞争已趋于白热化．还不能说这次战略调整使海尔电脑走出低谷：２００５年海尔手机业务营业额上半年大幅下跌约５１％．亏损６５７０万港元．导致海尔电器（１１６９ＨＫ）营业额比去年同期减少２３％．上半年亏损３９亿港元。
２海尔非相关多元化战略失败的原因分析笔者认为这首先是一个“时机”问题。
按照多元化理论．企业多元化首先是相关多元化，只有在相关多元已经完全确立了企业不可动摇的市场地位以后．才能进行非相关多元化，海尔在相关多元化道路上的使命还没完成，还没有形成稳固的市场信念．“商场现代化》２００８年４月（下旬刊）总第５３７期５５就急于走非相关多元化道路。
如果寻求其深层次原因．就是海尔的核心竞争力不足以支撑其进入的每一个行业。
我们把海尔的核心竞争力总结为靠服务来支撑其品牌的那些经验、技能和知识的整合能力。
海尔的问题就是将这个在家电业获得成功的核心竞争力延伸到了手机、金融，家居．药业等．品牌的延伸就像一根橡皮筋．拉得越长，它就变得越疲弱。
海尔品牌在一个行业领先并不代表能在所有的行业都占据优势．因为每个行业都有其独特的消费需求和核心价值文化．而一个品牌的核心价值是有限的．并不能适应每个行业的消费需求。
三、对海尔多元化战略的一些建议海尔作为中国第一家电企业，在许多方面是成功的，值得国内其他企业学习，但在非相关的道路上也确实出现了一些失误。
综上所述．笔者认为，首先是对于那些拖后腿的行业．海尔可以考虑找合作伙伴．通过对方的力量帮助其度过难关，或者可以考虑直接剥离一些产业，分化亏损资产；第二是要建立有效的决策支持系统．美国经济学家罗尔（ＲｏｌＩ）提出的“自大假说”认为管理者由于雄心、自大或过于骄傲，在评估机会时容易犯过分乐观的错误。
企业在制定重要战略规划时还是应该建立具有自己特色的、有效的决策支持系统，以免因个人决策失误导致整个企业战略的失误；第三，任何一个行业都有一个轮回周期．２０世纪８０年代或２０世纪９０年代投入使用的电冰箱．洗衣机，绝大多数到了报废期，海尔能否把握住这次机会，我们还将拭目以待。
通过分析海尔的多元化之路．也能给国内其他企业有所启示．应当在培育核心竞争力的基础上实施相关、低度的多元化战略．并且实行多元化战略后．企业应当建立适当的组织结构，并根据条件变化调整各项多元化业务。
只有这样．企业的多元化战略才会成功，多元化企业才能够取得较好的经济绩效。
参考文献：…１ＥｕｍｅｌｔＲ．Ｐ．Ｓｔｒａｔｅｇｙ，Ｓｔｒｕｃｔｕｒｅ，ＥｃｏｎｏｍｉｃｓｐｅｒｆｏｒａｔｉｏｎｌＭＩ．ＨａｒｖａｒｄＵｎｉｖｅｒｓｉｔｙＰｒｅｓｓ，ｌｇ７４［２］Ｌａｎｇ，Ｌ．Ｈ．Ｐ．ｃｏｒｐｏｒａｔｅｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎａｎｄｆｉｒｍｐｅｒｆｏｒｍａｎｃｅ［Ｊ］．ＪｏｕｒｎａｌｏｆＰｏｌｉｔｉｃａｌＥｃｏｎｏｍｙ．１９９４．（１０２）：１２４８～１２８０［５］Ｂｅｒｇｅｒ，ＰｈｉｌｉｐＧａｎｄＥｌｉＯｆｅｋ．Ｄｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎ，ＳｅｆｆｅｃｔＯｆ］ｆｉｒｍｖａｌｕｅ．ｄｏｕｒｎａｌｏｆＦｉｎａｎｃｉａｌＥｃｏｎｏｍｉｃｓ，１９９５（５７）：５９～６５［４］Ｖｉｌｌａｂｎｇａ．Ｂ．ＤｉｖｅｒｓｉｆｉｃａｔｉｏｎｄｉｓｃｏｕｎｔｐｒｅｒｍＪｍ？Ｎｅｗｅｖｉｄｅｎｃｅｆｒｏｍｔｈｅｂｌ懒ｉｎｆｏｒｍａｔｉｏｎＴｒａｃｋｉｎｇＳｅｒｉｅｓ．ＪｏｕｒｎａＪｏｆＦｉｎａｎｃｅ，２００４，（５９）：４７９～５０６［５］刘力：多元化经营及其对企业价值的影响［Ｊ］．经济科学，１９９７，（５）：６８～７４［６】李敬：多元化战略［Ｍ］．上海：复旦大学出版社，２００２，１１ 万方数据多元化战略是馅饼还是陷阱——论海尔的非相关多元化战略作者：蒋颖作者单位：江苏大学刊名：商场现代化英文刊名：MARKET MODERNIZATION年，卷(期)：2008，(12)引用次数：0次1.Eumelt R.P Strategy,Structure,Economicsperforation 1974ng,L.H.P corporate diversification and firm performance 1994(102)3.Berger,Philip G.Eli Ofek Diversification,s effect on firm value 1995(37)4.Villalonga.B Diversification discount or premium?New evidence from the business information Tracking Series 2004(59)5.刘力多元化经营及其对企业价值的影响 1997(3)6.李敬多元化战略 20021.学位论文程勇多元化、归核化与企业核心资源关联机制研究2007多元化战略与归核化战略是与现代企业的成长和发展相伴相生的极为重要的企业战略，两者已为当今世界众多大型企业所广为运用和实践。
作为企业的两种经营战略，多元化战略与归核化战略本身都是中性的，并无好坏、优劣之分。
企业究竟是采用多元化战略还是归核化战略，或者说，多元化战略与归核化战略的成功与否，完全取决于企业当时所拥有和控制的核心资源与企业当时经营业务的匹配状况。
如果企业当时的核心资源不仅足以支撑企业的现有经营业务，而且存在一定的剩余核心资源，则企业就应当实施多元化经营战略，以充分利用和转化这部分剩余的企业核心资源。
而如果企业当时所拥有和控制的核心资源不能或不足以支持企业现有的多业务状态(多元化水平)，那么企业就应当施行归核化经营战略，以使企业的核心资源与经营业务形成适当的匹配状态。
本文对多元化、归核化与企业核心资源之间的内在关联性问题进行了较为系统和全面的研究。
首先，我们回顾和评述了企业多元化与归核化研究的一些重要理论和实证文献，介绍了企业资源、能力理论的演进和发展情况，并着重阐释了企业核心资源的涵义、基本特征及其对于持续竞争优势的作用机制。
随后，我们分析和探讨了多元化经营成功的影响因素、归核化经营的本质以及二者与企业核心资源的关系问题，初步形成了基于企业核心资源的多元化战略与归核化战略的理论框架。
在此研究的基础上，我们运用企业核心资源理论与有限理性决策理论作为基本的分析工具，并构建了多元化与归核化战略实施成本的期望值模型以及多元化与归核化动态交互作用的企业成长模型，对多元化、归核化与企业核心资源三者之间的内在关系问题进行了考察和研究。
最后，我们以我国上市公司作为研究样本，以改进的Jacquemin-Berry熵值测量法来度量样本企业的多元化水平与归核化程度，并分别运用相关分析、统计分析以及非参数检验的方法，对我国企业的多元化与归核化经营进行了实证检验研究。
研究表明，企业的核心资源是实施多元化战略与归核化战略的内在基础。
企业的核心资源以及企业当时所处的外部环境共同决定了企业实施多元化战略与归核化战略的边界和范围，也同时决定了企业实施多元化战略与归核化战略的成本。
同时，由于多种因素的作用，随着时间的推移，企业的核心资源不论在数量上还是质量上都会发生变化，即企业的核心资源始终处于动态、变化之中。
由于企业核心资源的动态特性、企业决策者的有限理性以及企业外部环境变化的不可预见性等因素的影响，企业在实施多元化战略或归核化战略时，难以做到使企业的(多元化)经营业务与企业当时所拥有和控制的核心资源实现最优匹配，而只能是一个不断“搜寻”或“逼近”企业核心资源与经营业务最优匹配的持续推进的过程，也就是企业经营可能会呈现多元化战略与归核化战略交互作用的动态过程。
由此，多元化战略与归核化战略成为两种常态化的、彼此互为补充的企业经营战略。
在此意义上，多元化战略与归核化战略既非可以相互替代、也非本质上截然不同的两种企业行为，而仅仅是企业不断调整、改变自身的实际多元化水平，以求适应企业核心资源与经营业务的最优匹配，从而获得较好的经营绩效、赢得竞争优势的同一类战略手段。
关于我国企业多元化与归核化经营的实证研究表明，我国上市公司的多元化水平与其经营绩效之间没有表现出显著的相关关系，但随着多元化水平的提高，上市公司收益水平的波动幅度似渐趋减小，显示多元化经营似有助于减小上市公司收益水平的波动，可能会在一定程度上降低其经营收益风险。