阳光保险集团股份有限公司内部控制调研报告

武汉工商学院课程报告2017-2018学年第1学期《会计制度设计》报告题目：阳光保险公司内部控制调研报告学院：管理学院班级：任课教师：小组成员：阳光保险公司内部控制的案例分析一、阳光保险公司基本情况(一)企业简介阳光保险集团股份有限公司，创立于2005年7月，通过短短5年的时间，就从一个刚起步的公司一跃变为了国内七大保险集团之一。

通过五年不懈的努力，分支机构不断壮大，分布在全国各个角落，高达一千二百多家。

从第一笔收入再到年产值突破百亿元仅仅用了4年的时间，这样可喜的业绩在行业内也是屈指可数的，被称之为“阳光用3年多时间就走完了其他公司10年的路程。

”是国内金融业逐步开放之后快速成长的一个标杆式企业。

集团注册资本金高达67亿元人民币，经营项目主要以财产保险业务的全国性保险公司和人寿保险、健康保险和意外伤害保险等人身险业务的全国性专业寿险公司为主。

同时子公司数量也在不断壮大，出现了很多优秀的子公司，具体有：阳光财产保险股份有限公司、阳光人寿保险股份有限公司和阳光资产管理股份有限公司。

阳光财产保险属于全国性的保险公司，主要负责管理财产保险业务，注册资本金高达23亿元人民币，现在有36家分公司开业运营，三四级的分支机构高达千余家，累计客户3600多万名，累计员工10万多名。

创建于2007年12月的阳光人寿保险，经营项目主要以人寿保险、健康保险和意外伤害保险等人身险业务的全国性专业寿险公司为主，与国民的日常生活联系最为紧密，业务种类期限较长，注册资本金近92亿元人民币，其中三四级分支机构600多家，30多家二级机构在开业运营。

2012年12月04日，阳光资产管理股份有限公司在深圳市市场监督管理局南山局登记创立，该公司主要经营的项目有受托管理委托人委托的人民币、外币资金；管理运用自有人民币等。

阳光集团多年来,凭借着勇于创新的企业文化、诚实守信的社会责任、提供最优的服务理念、科学的治理方法，博得了全社会的广泛认可和支持，阳光保险在十年的发展中，通过自身的努力不仅仅获得了极高的经济效益，提升了自身品牌的价值和市场份额，在激烈的市场竞争中占据着绝对优势，同时获奖无数，无论是针对员工集体的最佳团队精神奖，针对高层领导的金融企业慈善榜保险业突出贡献奖，针对企业的最佳企业文化奖、最佳品牌形象保险公司奖、年度成长最快奖等等，还是针对客户的最受客户关注保险品牌奖、最佳理赔保险公司奖、中国信用500强企业等，这些荣誉都极大地提升企业的竞争实力和国际影响力。

2016 年8 月，阳光保险集团在”2016年中国企业500强”中排名第213 位，属于中国服务业100 强。

（二）内部组织结构信监息控与控制活动沟通风险评估控制环境图 1 内部组织结构二、内部控制介绍内部控制是对企业经营与管理的监控，高质量的内控可以有效的控制和防范企业在经营活动中出现的危机，促进企业的全面健康发展，提升企业生存发展的能力。

随着我国国民经济的不断发展，作为新兴行业的保险业也与国民的日常生活变得密不可分。

对于保险业来说，加强内部控制就是在降低经营风险。

现阶段，国内保险业之间存在着差异，内部控制的水平差异明显，如何创建合理的内部控制已然成为保险企业内部和监管部门必须正视的内容。

本文分析了国内保险业内部控制出现的各种问题，并以快速发展的阳光保险公司为研究对象，采用规范分析和案例分析方法，同时结合了阳光保险企业的背景，从企业内部控制业务环节角度来分析了阳光保险公司发展中存在的问题及其事例，并且运用内部控制的相关原理提出了有关保险业加强内部控制的方法，以确保保险行业能够提高管理水平，实现其经营目标。

三、我国保险公司内部控制的现状问题分析（一）.我国保险行业内部控制的演进和现状我国保险行业关于内控建设专门的法律法规出台的时间较晚。

保监会作为保险行业的主管部门，非常关注国内外的保险监管实践和监管理论的发展趋势，特别是保险企业内控体系建设的监管要求。

从一开始发表的指导原则，这是中国第一个真正意义上的保险公司内部控制行政法规，再到逐步建立的五道防线，这一系列重要的监管法规的出台，整体上促进了我国保险公司内部控制体系的完善和发展。

在我国,保险行业属于受监管的金融行业，保险行业的内控建设在国家有关监管机构、保险公司和市场主体的共同努力下已经取得了可喜的进步。

中国现代保险监管体系建设也在不断地完善，其核心内容就是建立风险防范的五道防线，以此推动整个保险行业管理水平的全面提升。

（二）保险企业内控制度建设存在问题保险行业内部控制不仅取得了可喜进步又存在着缺陷不足，具体表现在如下几个方面。

1、内部控制建设处于初级水平众所周知，企业管理健全的前提条件是建立有效的保险企业内部控制制度。

当前根据我国保险业的发展水平来说，不断完善内控体系仍是工作的重中之重。

从组织形式上看，我国保险公司分为股份有限公司和国有独资公司两种，都是以专门从事经营商业保险业务为主。

从目前来看，虽说多数保险公司都初步设立了企业提升治理水平的组织架构，制度制定上也比较完善。

但是，公司治理发展阶段不同，水平各不相同，少数保险公司的公司治理结构执行难度大，无法发挥实际作用。

尤其是国有保险公司所有者缺位问题，在某种程度上严重影响到公司建设的内部控制。

内部控制制度作为经营治理的重要手段，仍有一些分支机构的治理层对内部控制的认识不够，对内控的重要性不够重视，甚至更有部分保险企业压根就没有建立内部控制制度。

即使建立了有关内控制度，其中很多制度未实际运用到企业业务流程中，由此出现了制度不符合现实情况，过于形式化，有关内控制度无法得到真正实施和有效贯彻。

此外，企业还存在职能分工不明、缺乏内控管理、管理重叠或缺失的情况。

虽然说众多保险企业制定了符合自身的内部控制标准，但是内部控制的标准仍不够具体，制定的内部控制标准不够契合企业的实际情况，建立的内部控制标准缺乏与机构设置、岗位职责的密切关联性，没有将内部控制操作流程和业务流程进行适当配比，导致出现“不合拍”的现象。

具体某项活动或监管该由某岗位来执行没有明确的制度流程，企业内控管理只做表面文章，甚至出现相互推诿的现象，存在很大的安全隐患。

2、公司高层对内部控制重要性的认识不足内部控制为企业展示的是一种治理理念，规范企业的经营管理方式。

现如今，大多数保险业制定了许多内控制度，便于达到内控管理水平。

但众多的内控制度缺乏公司内部各个机构的充分交流沟通，缺少了充足的市场调研，甚至有的制度的出台不符合相关规定。

对于不符合规定的制度，下级在执行过程中没有可参照的依据。

不但很难执行，而且执行程度更是相差悬殊，久而久之，上级制定的相关规定就容易进行不下去，极容易造成上级制度下级不遵守的后果，不法事件频发，损害企业的正面形象，阻碍企业的发展前景。

3、内部控制的执行力差在国内，内控管理还属于比较新型的理念。

虽然，保监会高度重视保险行业内控制度的执行，虽然有关内控制度的法律规定的不断出台，但是很长一段时间，从事保险岗位的人员对有关法律知识的了解不到位，对于颁布的制度也没有很好的执行。

例如说，在保险市场时常出现的违规现象:交付代理手续给非代理人，私自高抬手续费支付标准，制造假赔案给投保人和被保险人收取回扣费用。

上述的违法违规的行为，说明了保险行业人员缺少必要规律意识和法律意识，通过采取各种欺骗手段误导参保客户，阻碍我国保险行业的又好又快发展，成为屡禁不止，久治不愈的“顽疾”。

4、对内部控制的监管力度不足保险公司内部审计稽核机构主要负责内部控制的事后监督检查工作。

很多保险公司也很重视这一部分的工作，特别是月末，季末以及年末对这一部分进行监督和总结工作，在一定程度上防范了风险，达到了监管核查的作用。

但是，很多保险企业尚未制定出严格的内控问责机制，即使一些创立了相应的运行机制，还是没有做出针对性和系统性的区分。

比如说，可以按照违规行为的轻重程度划分情节，具体有造成的损失大小、涉及的人员数量、责任认定是否明确、波及到的社会影响大小等等。

四、阳光保险公司内部控制现状（一）控制环境阳光保险作为保险行业快速发展的优秀企业，对于内控建设也是非常注重的，阳光保险公司设立了科学的组织架构、适当的汇报层次。

设立了专门规划的负责人，合理划分总公司和分总司的职责，总公司一般来说要满足业务规模、组织架构和风险管理工作的需要，分支机构要设置合规管理机构或者监督岗位。

总公司实行首要责任制度，要对公司的未来发展和战略实施负最终责任。

阳光保险是一个非常重视人才的公司，称之为“阳光人才观”。

新员工入职前要经过系统的培训，这一直是阳光很关注的重点环节，公司刚刚成立时，新人就负责保险公司的核心的理赔业务，并分布到各个级别的机构中。

同时“阳光成长计划”更是面向年轻大学生，将其逐步打造成公司发展的未来。

与之相配套的持续培养计划和成长激励方案，为员工提供一个开放的平台，通过不断地完善软件设施，达到提升员工自身能力水平的目的。

（二）风险评估通过定量和定性的方法对公司经营中遇到的风险划分成合理的分类，同时进行了系统科学的分析。

阳光保险公司建立了全方位的风险管理体系，是由董事会、风险管理部门、风险管理委员会和下属部门共同构成的。

为实现公司的战略要求，对于全公司存在的风险进行针对性的管理，制定出严格的标准。

设立了以风险管理为中心的三道防线的管理架构，分别对事前进行排查、对事中进行有效沟通、对已经建立好的风险管理流程和活动进行实施监督。

（三）控制活动保监会出台了许多保险行业的规定，同时财务部更是对企业经营过程中制定了相关准则，阳光保险严格按照《会计法》的相关规定，对本公司的财务处理系统进行了合理规范，成本核算一直以来是阳光保险管理难度最大的方面，所以，阳光保险公司在成本核算上设立了三维的成本管理新模式，具体说来分为保单成本、财务投入和预算控制，对于经营活动进行管理的模式。

例如，随着私家车数量的不断增加，车险业务成为了保险公司的主要营销业务之一，是公司的主要收入来源。

该公司为了制定一个科学合理的车险管理制度，采用了大量的案例分析以及数据信息整理，最终制定出了车险生命表。

通过这份表，能够看到什么时间收取的保费、保费的金额、受理工作人以及分情况匹配的承保政策。

从而对于车险业务进行合理规范。

（四）信息与沟通阳光保险根据保险行业的相关规定，依法制定了对外信息披露的政策和程序，同时颁布了行业用的内部信息披露管理办法。

不仅仅要根据管理办法的相关规定对公司日常经营活动进行自查自纠，还要通过官网和官微、微信公众号推送的形式，第一时间公开发布信息披露公告，做好附注的说明工作，自觉地接受大众的监督。

充分地利用了信息科技建立内部控制信息管理平台，做好控制活动数据库工作，提升了信息技术与交流的协调发展。

（五）有效监督阳光保险设立了专门的监察局，各个部门都要接受其进行的检查，及时的配合，对于存在的问题要及时解决，同时为了更好的了解了客户的所思所想，开通了意见咨询箱和专门的投诉热线等多种方式。