供应链环境下的库存管理详细概述

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而现有的经销商管理水平显然和美的的设想存在一首 “鸿沟”。刘亮提到，很多经销商没有系统，自己的库存常 常是一个月——最多一个星期统计一次。“自己没有太多 的底，脑袋里有这个数，真正要报出来却不清楚”。
因此，美的空调下一步要做的是订单集成和系统集成 。直接掌握每个经销商每个品种的存货量，并实现网上直 接下订单。这种集成有点像DRP，但以前的DRP限于企业 内部的物流和货源分布，现在则更体现加强与经销商的互 动和信息共享。
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思考
1.日本汽车对美国汽车 造成的冲击 2.神龙汽车的座椅生产
JIT的优越性？ 目前我国实行JIT的局限性？
道路、交通 信息系统 信用制度
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4.1 供应链管理环境下的库存问题
库存管理
供应商
采购
原材料 库存
制造商生产车间 在制品库存
产成品 库存
用户
预测
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库存就像水库里储存的水一 样
干旱时………… 雨水充足时……
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金算盘试点广东，消解渠道库存！ 在前端销售环节，宝洁等公司成为美的空调的新标杆 。宝洁为全国几大区域总代理都安装了软件，每一套软件 据说价值不下于五六百万。这样，区域经销商的销售、库 存情况宝洁能了然于心，并自动做到配送，每个地方需要 多少洗发水宝洁很清楚。
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这种管理模式启发出美的空调管理思路的新变革。刘 亮认为，未来的经销商管理模式也将走向VMI。即，美的 空调作为经销商的供应商，为经销商管理库存。理想的模 式是，经销商不用备货了，“即使备也是五台十台这种概 念”。不存在以后的淡季打款。经销商缺货，美的自动送 过来，而不需经销商提醒。经销商的库存“实际是自己的 库存”。这种管理上的前移，被刘认为是提高服务水平和 服务质量重ห้องสมุดไป่ตู้一步和家电业渠道管理可能的发展趋势。
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戴尔（DELL）等跨国公司的供应链管理就让美的大 为心仪。在厦门设厂的戴尔，自身并没有零部件仓库和成 品仓库。零部件实行供应商管理库存（VMI）；成品则 完全事订单式的，用户下单，戴尔就组织送货。由于以 VIM、CRM等信息技术为基础的订单制的确立，在库存 管理方面，戴尔实现了完全的零库存。这意味着在流通活 动中，“信息”替代“库存”的效果得到了确认。
对于空调企业而言，对库存的管理水平，直接关系到 企业整体成本的高低，也决定着产品在终端的价格竞争力 。
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在旺季市场到来之前，美的空调在上下游的库存 管理上动作不断，试图通过企业信息化措施，降低库 存成本和库存风险，为轻装启动今年旺季市场做好准 备。
供应商管理库存，降低企业成本！
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据业界统计，全国空调厂商估计有700万台空调库存， 占用了企业大量的现金流。长期以来，美的空调一直自认库 存管理成绩不错，但依然有最少5～7天的零部件库存和十几 万台成品库存。在强敌如云的市场中，这一数字仍不能让美 的熟寐。尽管有空调销售爆发性强，造成企业囤货的客观原 因，但是，相对于其他产业的优秀标杆企业，这一存货水准 还是让美的大为“汗颜”。
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4.3.4 VMI的实施步骤与支持技术
实施步骤：（1）建立顾客情报信息系统（2）建立 销售网络管理系统（3）建立供应商与分销商的合作协议 框架（4）组织机构的变革
支持技术：ID代码、EDI/Internet、条码、连续补 给程序
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资料2：广东美的空调将VMI引入家电业
美的空调国内营销总经理刘亮不久前在一次空调行业 高峰会议上宣布，美的将逐步为其全国数千家终端经销商 安装金算盘的财务进销存软件，首先选择在广东地区进行 推广试点。美的运转已久的VMI终于浮出水面。
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4.2.7 产品的过程设计没有考虑SC上库存的影 响
现代产品设计与先进制造技术的出现，生产效 率提高很快，但忽略了SC库存的复杂性－－结果是 所有节省下来的成本都被SC上的分销与库存成本给 抵消了；
在引进新产品时，若不进行SC的规划，也会产 生如运输时间过长、库存成本高等原因而无法获得 成功
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价格大战、库存压力、材料涨价、利润滑波，这是国内空 调厂商正面临的几大头痛问题。旺季的来临，无疑给众厂商一 个难得的市场时机。要在市场上不输给对手，除进行产品和市 场创新外，成本领先更成为众多厂商首选的存活之道。
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美的虽多年位居空调行业的“三甲”之列，但要在竞争 如此激烈的旺季市场，力压群雄，也并不是轻易之事。近 年来，在降低市场费用、裁员、压低采购价格等方面，美 的频繁变招，路数始终围绕成本与效率。
3. 建立供应商与分销商的合作框架协议。明白各自责 任，如库存放哪、支付时间、管理费及收取多少等；
4. 组织机构的变革。供应商的组织模式将改变，即在 订货部门产生了一个新的职能负责用户库存控制、库存补 给和服务水平。
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4.3.3 VMI的适用条件
适用条件：（1）零售商或批发商没有IT系统或 基础设施来有效管理库存；（2）制造商实力雄厚且 比零售商市场信息量大；（3）有较高的直接存储交 货水平，因而制造商能够有效规划运输
第4章 供应链环境下的库 存管理概述
主讲教师：冯华
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引言：关于库存的争论
为“储备”而库存？ 为库存而“闲置”？
孰是孰非？
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无库存生产方式
Just-in Time（准时生产制）的产生 50年代中期，日本开始恢复战后汽车制造业。丰田汽车公司的
管理人员去美国学习考察。以丰田的大野耐一为代表的JIT创始者 们从一开始就认识到：
1）美国汽车工业的生产方式虽然已很先进，但还有大大改进 的余地
2）需要考虑采取一种更能灵活适应市场需求、尽快提高产品 竞争力的生产方式。
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大野耐一等人受“超级市场”经营方式的启发，产生 了将超级市场的运作方式用于制造过程的想法。
JIT的基本思想： 1）后一道工序到前道工序提取零部件； 2）小批量生产，小批量传送； 3）用最后的装配工序调节整个生产过程； 4）消除浪费。
当顾客下订单时，会确定交货时间；在等待过程中 ，也可能会修改。而企业并没有及时而准确地把推迟的 订单交货的修改数据提供给用户，结果－－用户不满、 良好愿望的损失。
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4.2.4 低效率的信息传递系统
各节点的需求预测、库存状态、生产计划等都是重要数 据。但是它们分布在各节点，要有效快速响应用户需求，必 须实时传递，需要进行系统集成。
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思考：为什么会出现这种现象？
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Bullwhip效应：传统独立的库存决 策所导致的需求扭曲现象！
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4.2 供应链库存控制中的主要问题
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4.2.1 没有供应链的整体观念
供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效－－ 各行其道的山头主义行为必然导致供应链的整体效率的低 下；
一般的供应链系统都没有针对全局SC的绩效评价指 标（库存周转率、对用户的反应时间与服务水平、用户满 意）
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宝洁公司进一步研究后发现，零售商往往根据对历史 销量及现实销售情况的预测，确定一个较客观的订货量， 但为了保证这个订货量是及时可得的，能够适应顾客需求 增量的变化，他们通常会将预测订货量增大一些向批发商 订货，批发商出于同样的考虑，也会在汇总零售商订货量 的基础上再加一定增量向销售中心订货。
这样，虽然顾客需求量并没有大的波动，但经过零售 商和批发商的订货后，订货量就一级级地放大了。
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供应链库存控制方案构想
VMI
库存 供应商
JIM
分销商1 库存60
分销商2 库存40
需求40 需求60
WF
MEIM 26
4.3 供应商管理库存(VMI)
VMI是一种在用户和供应商之间的合作性策略，以对 双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互 同意的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被 经常性监督和修正，以产生一种连续改进的环境。
Supplier
Manufacturer
Retailer
e.g. P&G; HP
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资料1：宝洁公司的发现
宝洁公司（P&G）在研究“尿不湿”的市场需求时发 现，该产品的零售数量相当稳定，波动性并不大。
但在考察分销中心向它订货的情况时，却发现波动 性明显增大，分销中心称他们是根据汇总销售商订货的 需求量订货的。
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4.2.2 对用户服务的理解与定义不恰当
供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者用 对用户的反应能力来评价。由于理解不同，从而导致对 用户服务水平的差异；
传统的订货满足率不能评价订货的延迟水平。总订 货周转时间、平均回头订货、平均延迟时间、提前或延 迟交货时间等服务指标也被忽略了！
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4.2.3 不准确的交货状态数据
4.2.8 缺乏合作与协调性
作为整体，需要协调各方活动； 协调的目的是：使满足一定服务质量要求的信息 可以无缝地、流畅地在供应链中传递，从而使整个SC 能根据用户要求步调一致，形成更为合理的供需关系 ，适应复杂多变的市场环境； 如安全库存、组织间障碍等因素的协调。
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供应链的库存管理不是简单的需求预测与补给， 而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化！
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供应链管理环境下的库存现象
库存管理
供应商
采购
原材料 库存
制造商生产车间 在制品库存
产成品 库存
用户
预测
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你是一个学校超市，为附近 的200个学生供应面包，
请问： 你每天要库存多少个面包？
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华中地区的面包生产商， 为附近的100个学校超市
供应面包，
请问： 生产商每天生产多少个面包？
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传统独立库存决策：Bullwhip效应
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原来供应同与美的空调每次采购交易，要签订的协议非常 多。而现在程序大为简化——年初确定供货商签订一揽子总的 协议。价格定下来后，美的就在网上发布采购信息，然后由供 应商确认信息，一张采购订单就已经合法化。