管理学的一些决策方法
管理学决策的八个步骤
管理学决策的八个步骤一、识别问题。
这就像是你发现自己丢了东西一样。
比如说，你每天都戴的手链突然找不到了，这就是个问题。
在管理里呢，可能是销售额下降啦，或者员工积极性不高这种事儿。
你得把这个问题清清楚楚地拎出来，就像从一堆杂物里准确地找到那个坏了的小零件。
二、确定决策标准。
这一步就像是给找手链定个规则。
是要先在经常放的地方找呢，还是按照最后一次见它的地方找起。
在管理决策中，就是确定什么对解决问题是重要的。
比如提高销售额，那决策标准可能是成本不能增加太多，市场份额要扩大之类的。
这就像给你的寻找之旅画个地图，知道沿着哪些方向走是对的。
三、分配权重给标准。
这就好比说，在找手链的时候，你觉得先在卧室找更重要，那就给这个标准多分配点权重。
在管理里，如果提高销售额这个事儿，扩大市场份额比控制成本稍微重要点，那就给扩大市场份额的权重高点。
这一步就是把每个标准按照重要程度排个队。
四、拟定方案。
手链丢了，那你可能想到的方案是先在卧室翻箱倒柜，然后去客厅找找，再问问家人有没有看到。
企业管理也是，要想出各种办法来解决问题。
比如提高销售额，可以是推出新的产品，或者给产品做促销活动，或者开拓新的市场。
五、分析方案。
这就像你评估每个找手链的方案。
在卧室找的话，可能找到的概率大，但是费时间。
在客厅找呢，也许很快，但是可能找不到。
企业里分析方案也是这样，推出新产品可能有高回报，但是风险也大；做促销活动成本低，但是效果可能有限。
六、选择方案。
经过前面的分析，你决定先在卧室找手链，因为你觉得在那找到的可能性最大。
在企业里，就根据前面的分析选择一个最合适的方案，比如觉得在当前市场情况下，做促销活动是提高销售额的最佳选择。
七、实施方案。
你开始按照计划在卧室找手链啦。
企业呢，就开始执行促销活动的方案，组织人员、准备物资之类的。
八、评价决策效果。
要是你在卧室真的找到了手链，那这个决策就很棒。
企业在促销活动结束后，看看销售额有没有提高，如果提高了，那这个决策就成功了，如果没有，可能就得重新思考整个决策过程啦。
管理学决策的途径
管理学决策的途径管理学决策是管理者在工作中经常需要面对的任务之一。
决策的质量直接影响到组织的成败，因此了解和掌握管理学决策的途径对于提高管理者的决策能力至关重要。
决策的概念决策是指在面临多种可选方案时，从中选择一个或多个方案以达到某种目标的过程。
在管理学中，决策是管理者根据信息和目标作出的行动选择，属于管理职能中的重要一环。
决策的特点包括有限性、目标导向性和风险不确定性。
管理学决策的途径管理学决策的途径涉及到多种方法和工具，下面将着重介绍其中几种常用的途径：1. 理性决策模型理性决策模型是一种基于理性思考和科学分析的决策方法。
这种模型强调信息的搜集和分析，以及理性思考的过程。
典型的理性决策模型包括有SIMON模型、贝叶斯决策理论等。
理性决策模型的优点在于有利于做出系统性的考量，但缺点是忽略了人的主观感受和情感因素。
2. 行为决策模型行为决策模型是一种关注个体行为和思维过程的决策模型。
这种模型认为人在做决策时会受到心理偏差、认知局限和情绪影响等因素的影响。
典型的行为决策模型包括心理学中的启发式与启示效应理论、决策树模型等。
行为决策模型的优点在于考虑到了人的主观感受和情感因素，但缺点在于缺乏系统性和科学性。
3. 认知决策模型认知决策模型是一种涉及到知识和认知过程的决策模型。
这种模型认为人在做决策时会根据自己的知识结构和认知规律来进行判断。
典型的认知决策模型包括期望效用理论、组合决策理论等。
认知决策模型的优点在于考虑了个体的知识结构和认知规律，但缺点在于忽略了情感因素和外部环境的影响。
决策途径的选择与应用在实际应用中，管理者需要根据具体情况选择合适的决策途径。
对于涉及到风险较大的决策问题，可以采用理性决策模型来进行科学分析；对于涉及到情感因素较大的决策问题，可以采用行为决策模型来考虑个体的主观感受；对于需要灵活变通的决策问题，可以采用认知决策模型来充分考虑个体的知识结构。
最佳的决策途径往往是综合运用不同模型的优点，根据具体情况进行灵活选择和应用。
管理学中的决策分析技巧
管理学中的决策分析技巧在管理学中，决策分析技巧是一项重要的能力，它可以帮助管理者在面对复杂的问题和挑战时做出明智的决策。
在本文中，我们将探讨几种在管理学中常用的决策分析技巧，并介绍它们的应用场景和优势。
一、SWOT分析法SWOT分析法是一种常用的决策分析工具，它基于对组织或个人的内部优势与劣势以及外部机会与威胁进行综合评估。
通过对SWOT的分析，管理者可以明确组织的竞争优势，制定相应的决策。
在实施SWOT分析时，首先需要分析组织或个人的优势和劣势。
优势可以包括专业技能、创新能力和资源等，而劣势则可以是缺乏经验、竞争压力或财务问题等。
接下来，需要分析外部机会和威胁，例如市场需求、技术进步和政策变化等。
通过对这四个因素的分析，管理者可以明确组织的竞争地位和发展方向，制定相应的战略和决策。
二、决策树分析法决策树分析法是一种广泛应用于决策问题的工具，它可以帮助管理者系统化地评估各种决策的潜在结果和各自的风险。
在决策树分析中，首先需要确定决策的目标和可选方案。
接下来，需要将各个可能的决策结果和它们的概率以树状结构的形式绘制出来。
每个决策结果都会有一个相对应的净现值，同时也有一个发生的概率。
最后，通过计算每个决策结果的期望净现值，可以选择最佳的决策方案。
决策树分析法的优势在于它可以将不确定性因素考虑在内，并提供一个系统化的决策框架。
它还能够帮助管理者理清决策的逻辑和关联性，减少决策带来的不确定性。
三、成本效益分析法在管理决策中，成本效益分析法可以帮助管理者评估不同决策方案的成本与收益，以确定最佳的决策方案。
成本效益分析法的基本原理是比较每个决策方案的总成本与总收益。
管理者需要综合考虑各种因素，如直接成本、间接成本、风险和时间价值等，以确定最优决策方案。
在实施成本效益分析时，管理者需要详细了解每种决策方案的相关数据，并对它们进行合理的估计。
通过比较不同决策方案的成本效益比，可以选择最佳的决策方案。
四、敏感性分析法敏感性分析法是一种用来评估决策结果的稳定性和可靠性的方法。
管理学之 决策方法
德尔菲法具有以下三个基本特点： (1)匿名性。 (2)反馈性。德尔菲法进行调查需要进行多轮次。 -4次 (3)统计性。德尔菲法对调查中得到的专家意见 要进行统计评定和定量统计。 德尔菲法的实施步骤: 见教材图
方案前提分析法
特点是不直接讨论方案本身的内容，只分析方案的 前提能否成立，因为如果前提假设是成立的，就说明 这个方案所选定的目标和途径基本是正确的，否则， 这个决策方案必定有问题。
第四节
ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ
决策方法
定性方法：依赖智慧、知识、经验.能力，主要解决复杂的战略决策，它是建立
在个人主观基础上的，缺乏严格论证，主观性较强，有时还会因参加者的知识结 构或经验的限制而使决策意见具有很大的倾向性。（沙漠逃生、孤岛求生） 头脑风暴法、名义小组、德尔菲法、哥顿发、方案提前分析法等。
定量方法：数学方法，假定严格，严密。
1：新建大厂；
2：新建小厂； 3：先建小厂，3年后销路好时再扩建，需追加投资200万，服务期为7年， 估计每年获利95万，问哪种方案最好？
状态 盈利 方案 新建大厂 新建小厂
服务期
销路好 100 40
销路差 －20 30
一次性投资 （万元） 300 140
十年
方案3
先建小厂，三年后，销路好，追加投资200万元， 服务期7年，每年获利95万。 节点4 的期望值：
4.等可能性准则 等可能性准则: 即当决策人在决策过程中，
不能肯定哪种状态容易或不容易出现时，便认 为它们出现的可能性(概率) 是相等的。
如果有n个自然状态，那么可认为每个自然状态出现的概 率相等，都是1/n；然后利用风险型的决策办法，求出 各策略的收益期望值，并根据收益期望值的大小进行 决策，这个决策准则是法国数学家拉普拉斯(Laplace) 首先提出的，所以又叫拉普拉斯准则。
管理学决策的方法有哪些
管理学决策的方法有哪些
管理学决策的方法有以下几种：
1. 传统决策方法：包括经验决策、常识决策和直觉决策。
这种决策方法主要基于管理者的经验、知识和个人见解。
2. 基于数据的决策方法：这种方法依赖于各种数据和信息的分析和评估，包括统计分析、数据挖掘、决策科学和预测模型等。
3. 理性决策方法：这种方法主要基于理性分析和推理，通过权衡不同的选择和评估它们之间的利弊来做出最优的决策。
4. Bounded rationality（有限理性）决策方法：这种方法认为管理者在决策时受到有限的认知能力和信息处理能力的影响，因此主要关注快速和经济的决策。
5. 市场决策方法：这种方法将决策转移到市场机制，通过供求关系和竞争来决定最佳决策。
6. 模拟决策方法：这种方法通过创建一个决策环境的模型，进行多次模拟和试验，以评估不同决策方案的效果。
7. 群体决策方法：这种方法将决策过程开放给多个参与者，通过集体讨论、协
商和妥协来做出决策。
8. 创新决策方法：这种方法鼓励管理者采取创新和风险的决策，以推动组织的发展和竞争力。
不同的决策方法适用于不同的决策情境和目标，管理者需要结合具体情况选择合适的方法。
管理学决策的方法
管理学决策的方法
1.理性决策法：主张根据收集到的信息进行分析与对比，采用科学、系统的方法进行决策。
2.直觉决策法：基于管理者的直觉、经验和感觉作出决策，快速但易受主观影响。
3.参与决策法：强调让员工、团队参与决策过程，增强决策的可接受性和实施性。
4.共识决策法：通过协商、妥协等方法，充分交流不同意见，达成大家都认可的方案。
5.压力决策法：在紧急情况下，迅速做出决策，并根据实际情况进行调整。
6.神秘决策法：基于一些超自然力量、预言等做出决策，不科学。
7.比较分析决策法：通过对多个可行方案进行对比分析，选择最优方案。
8.决策树分析法：基于概率理论建立决策树，通过多次试验和分析来确定最优决策。
管理学的决策方法
管理学的决策方法管理学是一门研究企业组织管理的学科，它涵盖了许多方面的知识，其中最重要的一部分是决策方法。
决策是管理者日常工作的核心，因为管理者需要不断做出决策来解决企业面临的各种问题。
本文将介绍几种常见的管理学决策方法，并分析它们的优缺点。
一、经验法经验法是指管理者根据自己的经验和直觉来做出决策。
这种方法常常用于一些日常事务的决策，比如安排员工的工作时间、制定部门的预算等。
经验法的优点是简单易行，不需要太多的时间和资源，同时也可以避免一些不必要的复杂性。
但是，经验法的缺点也很明显，由于管理者的经验和直觉有限，所以在面对一些复杂的问题时容易犯错，而且也难以为企业提供长期的战略规划。
二、决策树法决策树法是一种将决策过程可视化的方法。
它将问题分解成一系列的决策和事件，并将它们表示为一个树形结构。
每个决策节点都有多个选项，每个事件节点都有多个结果，这些选项和结果都有相应的概率和收益。
通过计算每个选项的期望收益，可以确定最佳的决策方案。
决策树法的优点是可以将复杂的问题分解成简单的部分，同时也可以考虑到不确定性因素的影响。
但是，决策树法也有一些缺点，它需要大量的时间和资源来构建和分析决策树，而且有些情况下可能会导致决策树过于复杂，难以理解和应用。
三、成本效益分析法成本效益分析法是一种通过比较成本和效益来做出决策的方法。
它将所有可能的选项列出来，并估算每个选项的成本和效益，然后通过计算每个选项的成本效益比来确定最佳的决策方案。
成本效益分析法的优点是可以考虑到经济因素的影响，同时也可以将决策结果量化，易于比较和评估。
但是，成本效益分析法也有一些缺点，它可能会忽略一些非经济因素的影响，比如社会和环境因素，而且对于一些难以量化的效益，比如品牌价值和员工满意度等，也很难进行准确的评估。
四、SWOT分析法SWOT分析法是一种将企业的内部和外部环境进行分析的方法。
它将企业的优势、劣势、机会和威胁分别列出来，并通过比较它们的重要性和概率来确定最佳的决策方案。
管理学决策方法有哪些
管理学决策方法有哪些管理学决策方法是管理学中的重要内容之一，用于帮助管理者在复杂的环境中做出明智的决策。
这些方法旨在通过系统性的思考和分析来识别问题、收集信息、评估各种方案，并选择最佳的决策方案。
下面将介绍一些常见的管理学决策方法。
1. 数量化决策方法：数量化决策方法基于数学和统计分析的原理，将问题转化为具有可计算量的形式。
常用的数量化决策方法包括线性规划、目标规划、模拟等。
线性规划通过确定性的数学模型来解决决策问题，而目标规划则着重于处理多个目标之间的冲突。
模拟方法通过建立模型来模拟和预测未来的情况，帮助管理者做出更准确的决策。
2. 主观决策方法：主观决策方法主要基于管理者个人的经验、直觉和判断来做出决策。
常见的主观决策方法包括直觉法、案例分析法、个案决策法等。
直觉法是指管理者凭借直觉和个人经验做出决策，而案例分析法则通过分析过去类似情况的案例来指导决策。
个案决策法则是根据具体情况制定具体方案，强调个案的独特性和实际性。
3. 经验决策方法：经验决策方法基于管理者的经验和知识来做出决策，包括基于规则的决策、基于模式的决策和基于直觉的决策。
基于规则的决策是根据已经制定的规则和程序来做出决策，而基于模式的决策则是基于对现象和事件的分类与归纳，通过识别相似模式来做出决策。
基于直觉的决策则是根据管理者的直觉和第六感来做出决策。
4. 决策树分析法：决策树分析法是一种图形化的决策支持工具，可以清晰地表达各项决策的关系和结果。
它通过建立决策树来分析问题，从而帮助管理者做出决策。
决策树分析法将问题分解为多个决策节点和结果节点，并分析各个节点之间的关系，以确定最佳的决策路径。
5. SWOT分析法：SWOT分析法是一种常用的战略决策方法，用于评估企业内外环境的优势、劣势、机会和威胁。
通过对SWOT分析的结果进行比较和评估，管理者可以识别出企业的核心竞争力，并制定相应的战略。
6. BCG矩阵：BCG矩阵是一种常见的产品组合决策方法，用于评估企业产品组合的业绩和潜力。
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一些决策方法
对于确定型决策，可以采用微分法、线性规划、非线性规划、排队论等数学方法进行备选方案的优化选择。
对于风险决策和不确定型决策，现代决策技术发展了大量的方法，有决
策树法、决策矩阵法、博弈论、多目标决策、优选理论等“硬”方法，还有德尔菲法、专家
决策矩阵是由备选方案、不确定型因素控制下的自然状态和决策结果组成的矩阵。
运用这种方法进行决策，相对简明，有助于了解决策的本来面目以及选择备选方案的决策规则。
例：某工厂以批发方式销售其生产的产品，每件产品的成本为0.03元，批发价格为0.05元/件。
如果每天生产的产品当天销售不完，每天要损失0.01元。
已知该工厂每天的产量可以是0件、1000件、2000件、3000件、4000件；根据市场需要，每天销售的数量可能为0件、1000件、2000件、3000件、4000 件。
则该工厂的决策者应如何安排每天的生产量才能满意
?
根据条件，有五种备选方案，分别为每天生产0件、1000件、 2000件、3000件或4000件，问题的关键在于计算出每种方案的收入。
由于每一种方案又面对五种可能的市场需求，所以每种可行方案共有五种可能的收益。
设产量为Q 、销量为S 、收益为R ，则当Q ＞S 时，R=S ×(0.05－0.03)－(Q －S)×0.01；当Q ≤S 时，R=Q ×(0.05－0.03)。
计算结果见表62，表中数字表示各个方案在不同的市场需求下的收益。
表6-2 某工厂的收益矩阵
1.乐观准则。
即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取何种策略，事情总是朝着对自己最有利的方向发展。
因此，他们估计每个方案的最好结果，并选择结果最好的行动方案。
此例中，按照乐观准则，决策者将找出每个可行方案的最大值，然后选出各个最大值中的最大值即80元，这个最大值对应的方案即产量为4000
2.悲观准则。
即决策者认为无论他们采取什么措施，无论别人采取什么策略、环境如何变化，事情总是朝着最坏的方向发展。
因此，他们估计每个方案的最坏结果，并在最坏的结果中选择他们认为最好的行动方案。
在这个例子中就是选择产量为0
3.等概率准则。
即决策者认为各个可行方案的各种可能结果发生的概率相同，进而选择
例如，方案2即产量为1000件的方案的期望值=（-10+20+20+20+20）/5=14元，依次算出各方案的期望值分别为0元、14元、22元、24元、20元。
所以，选择产量为3000件
4.最小后悔准则。
即决策者总是选择与最好结果偏离不大的行动方案。
这是介于乐观准则和悲观准则之间的一个决策准则。
按照这一准则，决策者先构造出一个机会损失矩阵，见表6-3。
方法是找出每一列的最大值，用该最大值分别减去这一列中的相应数值，以所得出的数值为一列，重新构造一个矩阵，这个矩阵即机会损失矩阵。
然后从机会损失矩阵的每一行中选择出最大的机会损失，再从选出的机会损失中选择最小的机会损失，其所对应的方案就是最满意方案。
所以，第四个方案即产量为3000时，决策者最满意
表6-3 最小后悔准则决策表
这是一种以树形图来辅助进行各方案期望收益的计算和比较的决策方法。
决策树的基本
形状如图6-3
举个简单的例子（这里不考虑货币的时间价值）。
某公司为满足市场对某种新产品的需求，拟规划建设新厂。
预计市场对这种新产品的需求量比较大，但也存在销路差的可能性。
公司有两种可行 的扩大生产规模方案：一是新建一个大厂，预计需投资30万元，销路好时可获利100万元，销路不好时亏损20万元；另一是新建一个小厂，需投资20万元，销路好时可获利40万元，销路不好时仍可获利30万元。
假设市场预测结果显示，此种新产品销路好的概率为0.7，销路不好的概率为0.3。
根据这些情况，下面用决策树法说明如何选择最佳的方案，见图6-3
图6-3 决策树示意图 图6-3中，方框□表示决策点，由决策点引出的若干条一级树枝叫做方案枝，它表示该项决策中可供选择的几种备选方案，分别以带有编号的圆形结点①、②等来表示；由各圆形结点进一步向右边引出的枝条称为方案的状态枝，每一状态出现的概率可标在每条直线的上
用决策树的方法比较和评价不同方案的经济效果，需要进行以下几个步骤的工作：
1.根据决策备选方案的数目和对未来环境状态的 ① ② 64 37 销路好 P 1＝0.7 销路差 P 2＝0.3 销路好 P 1＝0.7 销路差 P 2＝0.3
100（万元） -20（万元） 40（万元）
30（万元）
2.计算各个方案的期望收益值，这首先是计算方案各状态枝的期望值，即用方案在各种自然状态下的损益值去分别乘以各自然状态出现的概率（P1，P2）；然后将各状态枝的期望收益值累加，求出每个方案的期望收益值（可将该数值标记在相应方案的圆形结点上方）。
第一方案的期望收益=100×0.7+(-20)×0.3 = 64
第二方案的期望收益=40×0.7+30×0.3 = 37
3.将每个方案的期望收益值减去该方案实施所需要的投资额（该数额标记在相应的方案枝下方），比较余值后就可以选出经济效果最佳的方案。
在上例中，第一方案预期的净收益=64-30=34（万元），第二方案预期的净收益=37-20=17（万元）。
比较两者，可看出应选择第
这是一种定性化的方法。
具体做法是请一定数量的专家，对预测对象的未来发展趋势及状况作出判断。
通过专家面对面的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，进行创造性思
代表性可能不充分；受个人语言表达能力的限制；受群体思维的影响，随大流，为权威所左右等。
所以，对专家的选择和对会议的精心组织至关重要。
一般地说，专家小组规模以10～15人为宜，会议时间40～60
德尔菲是古希腊阿波罗神宣布神喻的所在地。
20世纪50年〖CM(28〗代，美国兰德公司与道格拉斯公司协作研究出了通过有控制的反〖CM)〗馈，更可靠地收集专家意见的方法，最后用“德尔菲”（聪明智慧的含意）命名这种方法。
至今，德尔菲法占各类预测的24%以上。
德尔菲法依靠专家背靠背地发表意见，各抒己见，管理小组对专家们的意见进行统计处理和信息反馈，经过几轮循环，使分散的意见逐步收敛，最后达到较高的预测精度。
该法
五、强迫联系法
在无关的观点和目标之间建立关系是这种方法的基础。
一个目标是固定的，其他的目标则可完全随机地或从名单上进行选择，然后参加者要找出尽可能多的方法将固定目标和随机选择。