戴尔公司物流管理的成功之道

戴尔公司物流管理分析

国际经济与贸易系0901班刘禹轩

摘要：

在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔·戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍居世界第一。戴尔的物流管理运作模式对我国的物流管理运作具有深远而重要的启示

关键词：物流管理；直销模式；电子商务等

物流，是物资有形或无形地从供应者向需求者进行的物资物质实体的流动。具体的物流活动包括包装、装卸、运输、储存、流通加工和信息等诸项活动。通过物流活动，可以创造物资的的空间效用、时间效用、流通加工活动还可以创造物资的形质效用。

成功的物流管理运作往往能够提高企业的工作效率，降低生产成本，掌握最新的市场信息，了解消费者的直接需求，从而使企业在知识经济时代的激烈竞争中占有一席之地，继而拓宽销路，提高市场占有率，增加企业效益，提升品牌价值和企业声誉。

著名的世界跨国公司，如戴尔、沃尔玛、微软、可口可乐等，促其成功的因素也许有很多，但它们的成功皆离不开成功而又独特的物流管理。成功的物流管理往往是众多世界跨国公司战胜竞争对手，占有市场，提高效益的重要法宝和秘密武器。

1983年，迈克尔·戴尔进入德州大学学习生物学。他发现，一方面本地的一些计算机批发商接手的PC机无法及时出售，而另一方面用户又无法得到他们所希望配置的计算机。于是将积压的PC机以批发价买回，再增加一些特性，如更多的内存和磁盘驱动器等。用直销方式推出，取得成功。

1984年5月，以1000美元资本创建戴尔电脑公司。选择了面向最终用户的“直销”方式，发起“全球联网24小时热线响应，翌日维修”的市场服务战略。第一个月营业额高达18万美元。同时创立了“戴尔品牌”计算机。

1986年3月，公司年利润3400万美元。

1987年3月，戴尔22岁时被评为美国学院企业家协会1986年度“青年企业家”。

1988年。公司销售利润5900万美元，是1987年的128%。同年6月戴尔公司上市，发行普通股3500万股，每股价值8.50美元。开始向全球发展，先在在加拿大和西德创办了全资子公司。

1989年，公司年利润2.5亿美元。分别在法国、瑞士、爱尔兰开设分公司或办事处。

1991年3月，成立爱尔兰欧洲制造中心。

1992年4月，进入《幸福》杂志美国前500家大公司排行榜。

20世纪90年代初，进军电子商务。在其网业上开设“BUY A DELL”按键，客户可按自身要求选择不同的电脑芯片、内存配置和预装软件，下达定单。36小时内交货。

1996年，年度收入增长52%，利润增长82%。是业界平均增长10%的5倍多。年增长率超过了交货量的增长率，形成了耐人寻味的“戴尔”现象。每天通过因特网直销的电脑价值100万美元以上，每个月的增长幅度也高达20%。在线年销售额已达10亿美元。

1997年，公司外销售额已达77亿美元，收益5.3亿美元。1997年财年营业收入达78亿美元，比1996年增长91%。其成功的原因在于：技术领先、产品线拓宽和丰富的增值服务。

1998年，35岁的迈克尔·戴尔对激烈的市场竞争信心十足，公司的PC机、服务器、工作站源源不断地运往福特、波音以及像德意志银行这样的超霸集团。

此时的戴尔公司股票的股市走势曲线明显地要比其他大公司如可口可乐、英特尔、微软、吉列、思科和康柏陡两倍，股票从1990年来的7年间涨幅达20000%。迈克尔·戴尔持有公司16%的股份，每年进帐35亿美元，成为了德克萨斯州的首富、“华尔街的赚钱机器”。

然而，此时的戴尔公司一直强调的公司经营核心仍为“增长、增长、增长”。物极必反，缺乏准备的增长过快便成了一场灾难，日益膨胀的规模与它的管理方式发生了冲突，终于出现了赤字使公司面临着一个深渊。戴尔终于明白了公司潜在的问题，决心把戴尔公司要从零售业渠道中解放出来，重新回到自己擅长的方面避开了公司面临的灭顶之灾，再创佳绩。因此他再造了公司的经营核心为“流动性、利润和增长”。

首先，在公司内部加强了纪律和科学化管理，组建了一支高级经理队伍，给予了很大的自主权，充分地发挥他们的职业技能。

同时，毫不犹豫地从零售渠道中退出，重点转移到更富有经验和更高利润的企业和政府机构市场上。

另外，更卓有成效地充实加强了信息系统的基础设施。

戴尔使公司的发展方向从一味的“增长、增长、增长”扭转到“流动性、利润和增长”三者并重。

戴尔公司迅速崛起依靠的是一种观念，一种商业模式---直销，一种并不被普遍看好的模式，正所谓取人之弃，独得其利。

个人计算机产业最根深蒂固的惯例之一，就是通过转销商大军通过增值转销进行产品销售。许多制造商都试图越过零售商进行直接销售，但大多都抱憾而去。而戴尔逆潮流而动，精彩地演绎了业界的经典故事。

随着科技的飞速发展，电脑更新换代的速度也在加速，与之而来的使全球电脑市场的激烈竞争。在这块市场中，戴尔却始终保持着较高的收益，不断增加市场份额。１９９９年，戴尔公司在美国计算机制造市场的占有率达到１６％，名列全美第一；进入２００２年，戴尔公司的年税后收入己经高达３８２亿美元，在全球个人电脑市场上，戴尔的占有率已经上升到了１５．２％，成为该行业世界第二大公司。与其他计算机厂商不同，戴尔公司并不生产任何计算机配件，只从事个性化的整机组装。然而它却战胜了ＩＢＭ、康柏、惠普等众多技术实力雄厚的公司。

戴尔公司是商用桌面PC市场的第二大供应商，其销售额每年以40%的增长率递增，是该行业平均增长率的两倍。年营业收入达100亿美元的业绩，使它位居康柏、IBM、苹果和NEC之后位居第五位。戴尔公司每天通过网络售出的电脑系统价值逾1200万美元，面对骄人的业绩，总裁迈克尔·戴尔简言地说，这归因于物流电子商务化的巧妙运用。戴尔公司电子商务化物流取得的效果，戴尔公司的日销量超过1200万美元，但其销售全是通过国际互联网和企业内部网进行的。在日常的经营中戴尔公司仅保持两个星期的库存（行业的标准是刚超过60天），存货一年周转30次以上。基于这些数字，戴尔公司的毛利率和资本回报率分别是21%......

论及戴尔的成功之道，大家几乎是众口一词地归结为“直销模式”。事实上，戴尔的成功源于其效率超乎寻常的物流管理——就是建立起了一条高速、有效的供应链。“我们只保存可供5天生产的存货，而我们的竞争对手则保存30天、45天，甚至90天的存货。这就是区别。”该公司分管物流配送的副总裁迪克·亨特一语道破天机。

分析戴尔直销模式的实现方式，我们可以看到一方面，戴尔通过电话、网络以及面对面的接触，和顾客建立起良好的沟通和服务支持渠道。另一方面，戴尔也通过网络，利用电子数据交换连接，使得上游的零件供应商能够及时准确地知道公司所需零件的数量和时间，从而大大降低库存，这就是戴尔所称的“以信息代替存货”，这样，戴尔也和供应商建立起一个“虚拟”的企业。分析表明

戴尔的电子商务销售主要有八个步骤:

1.订单处理。

2.预生产。

3.配件准备。

4.配置。

5.测试。

6.装箱。

7.配送准备。

8.发运。

其主要特点有以下几个：

一、机动灵活、成本低廉的配送系统

戴尔的直销模式，使之供应链与传统的供应链相比主要有两点不同：一是它的供应链中没有分销商、批发商和零售商，而是直接把产品卖给顾客，这样可以一次性准确快速地获取了定单信息，由于是在网上支付，所以还解决了现金流问题。二是降低了成本；因为没有了中间商，公司将服务外包又降低了一部分运营成本。这样，供应商、戴尔和服务商三者共同形成了一个完整链条。

因为每一件产品都已经是“名花有主”，所以戴尔全球的生产都是区域式生产线，而非链条式的。它每一个工作区的链条跑过来并不是直接穿过去，而是转个弯到这个区域来，这里摆满了各种各样的零件，有不同规格的，每一个机器上面就是一种要求规格，跟其他及其的要求可能完全不一样，而每一个批量就是一台，它可能跟前一台或后一台都不一样。这就是戴尔供应链在生产上的最大特色。

二、供应链系统的动态供需平衡

戴尔在供应链上最关键的特点在于戴尔在这个模型中通过一定的流程来和供应商之间进行不断的数据调整。这样就维持了供应链的动态供需平衡。

戴尔公司之所以能围绕直销实现生产，就是因为它有一个组织严密的供应商网络，并且在供应商的选择上严格遴选，控制风险。戴尔选择供应商的标准主要是看供应商能否源源不断地提供没有瑕疵的产品，这其中包括了产品生产的过程。要想成为戴尔的供应商，企业必须证明其在成本、技术、服务和持续供应能力等四个方面具有综合的优势，特别是供应能力必须长期稳定。由于戴尔与供应商之间没有中间商的阻隔，所有来自于客户的最新信息都被以最快的速度及时反馈给供应商，以便后者据此调整供应策略。与此同时，戴尔致力于同供应商建立长期的合作伙伴关系，特别是在一些流程和管理工具的开发上，充分考虑了与供应商的配合。

戴尔公司95%的物料来自这个供应网络，其中75%来自30家最大的供应商，另外20%来自规模略小的20家供应商。戴尔公司几乎每天都要与这50家主要供应商分别交互一次或多次。在生产运营中，如果生产线上某一部件由于需求量突然增大导致原料不足，主管人员就会立刻联系供应商，确认对方是否可能增加下一次发货的数量。如果问题涉及硬盘之类的通用部件，主管人员就会立即与后备供应商协商。所有这些操作都能在几个小时内完成。一旦所有供应渠道也还依然无法解决问题，那么就与销售和营销人员进行磋商，反向影响市场。这些手段包括：对于某种需求正旺的物件，他们可以延长交货时间；或者反向地实施某种促销活动：比如如果短缺索尼牌17英寸显示器，就降价提供19英寸显示器。这样，大量需求会发生相应变动。

在库存管理上，戴尔以物料的低库存与成品的零库存而让人称道，其平均物料库存只有约5天。在IT业界，与戴尔最接近的竞争对手也有10天以上的库存，业内的其他企业平均库存更是达到了50天左右。由于IT业的特点，材料成本每周都会有贬值，因此库存天数对产品的成本影响很大，仅低库存一项就使戴尔的产品比许多竞争对手拥有了8%左右的价格优势。当然，戴尔的库存管理并不仅仅着眼于“低”，通过双向管理其供应链，通盘考虑用户的需求与供应商的供应能力，使二者的配合达到最佳平衡点，实现“永久性库存平衡”，这才是戴尔库存管理的最终目的。

我们在为戴尔“物料的低库存与成品的零库存”惊讶时，应该看到：事实上戴尔没有仓库，而是供应商在它周围有仓库。戴尔的工厂外边有很多配套厂家。戴尔在网上或电话里接到定单，收了钱之后会告诉你要多长时间货可以到。在这段时间里它就有时间去对订单进行整合，对既有的原材料进行分拣，需要什么原材料就下订单给供应商，下单之后，货到了生产线上才进行产权交易，之前的库存都是供应商的。这也说明戴尔把库存的压力转移给了供应商。这是加入戴尔供应链的代价，因为戴尔需要货物的量很大，加入戴尔的供应链就意味着拥有不断增长的市场和随之而来的利润。

三、电子化贯串整个供应链流程

电子工具的广泛应用是戴尔供应链管理的一个显著特征，戴尔电子化的供应链系统为处于链条两端的用户和供应商分别提供了网上交易的虚拟平台。戴尔有90%以上的采购程序通过互联网完成。有了与供货商的紧密沟通渠道，工厂只需要保持2小时的库存即可应付生产。除此之外，戴尔还推出一个名为https://www.360docs.net/doc/6811581697.html,的企业内联网，戴尔公司和供应商共享包括产品质量和库存清单在内的一整套信息。供货商可以在上面看到专属其公司的材料报告，随时掌握材料品质、绩效评估、成本预算以及制造流程变更等信息。不仅如此，“电子化”还贯穿了从供应商管理、产品开发、物料采购一直到生产、销售乃至客户关系管理的全过程。戴尔公司实施电子商务化物流后取得的物流效果是：1998年成品库存为零；零部件仅有2.5亿美元的库存量；年库存周转次数为50次；库存期平均为5天；增长速度4倍于市场成长速度：增长速度两倍于竞争对手。

戴尔的物流从确认订货开始。确认订货是以收到货款为标志的，在收到用户的货款之前，物流过程并没有开始，收到货款之后需要2天时间进行生产准备、生产、测试、包装、发运准备等。戴尔在我国的福建厦门设厂，其产品的销售物流委托国内的一家货运公司承担。由于用户分布面广，戴尔向货运公司发出的发货通知可能十分零星和分散，但戴尔承诺在款到后2～5天送货上门，同时，在中国对某些偏远地区的用户每台计算机还加收200～300元的运费。

电子商务化物流使戴尔公司既可以先拿到用户的预付款，待货运到后货运公司再结算运费，戴尔既占压着用户的流动资金，又占压着物流公司的流动资金，按单生产又没有库存风险。戴尔的竞争对手一般保持着几个月的库存，而戴尔的库存只有几天，这些因素使戴尔的年均利润率超过50%。当然，无论什么销售方式，首先必须对用户有好处。戴尔的电子商务型直销方式对用户的价值包括：

一．用户的需求不管多么个性化都可以满足；

二．戴尔精简的生产、销售、物流过程可以省去一些中间成本，因此戴尔的价格较低；

三．用户可以享受到完善的售后服务，包括物流、配送服务，以及其他售后服务。

在不到20年的时间内，戴尔计算机公司的创始人迈克尔·戴尔，白手起家把公司发展到250亿美元的规模。即使面对美国经济目前的低迷，在惠普等超大型竞争对手纷纷裁员减产的情况下，戴尔仍以两位数的发展速度飞快前进。根据美国一家权威机构的统计，戴尔2001年一季度的个人电脑销售额占全球总量的13.1%，仍居世界第一。

戴尔计算机公司所创造的商业销售奇迹不得不让人叹服，而相比之下，我国的企业在物流管理运作方面依然存在某些不足与欠缺，存在供应迟缓，生产滞后，发送延期，服务不周等诸多问题。戴尔的物流管理运作模式对我国的物流管理运作具有深远而重要的启示：

戴尔成功经验主要为我们提供以下三点启示：

第一，供应链的设计与管理直接影响到企业的发展。近年来商业社会的竞争态势已经发生了根本变化。企业之间的竞争由原来的在技术上展开已经逐渐转移到在供应链上展开。企业比以往任何时候都更加重视供应链的设计和管理。戴尔的成功经验告诉我们，先进合理的供应链模式可以有效地降低生产成本、提高生产效率、增加税后利润及更好地服务顾客，最终极大地提高了企业的竞争力。近年来，欧美企业纷纷掀起流程再造运动，其实质都是企业对自身供应链的一种调整，以便在今后发展中形成更强的竞争力。因此，我们的企业应该对供应链的设计与管理工作给予高度重视。学习和借鉴发达国家企业的成功经验，组建起与企业发展相适应的供应链体系，从而提高企业的竞争力。

第二，企业之间良好的合作关系是供应链管理的关键之所在。为了保证直销模型的顺利运作，戴尔公司依赖先进的网络信息技术，与供应商实时共享一切重要的客户与生产信息。原配件供应商大多将自己的仓库建在戴尔工厂的附近，以保证生产所需原件在２０分钟之内可以运到其装配车间；戴尔的技术设计小组全部配有供应商的工程师，在推出新产品时这些工程师会常驻戴尔，以保证新产品的顺利推出。为了维持这种相互信任、高度默契的企业关系，戴尔公司严格挑选供应商，逐步减少供应商数量，同时努力与供应商建立长期合作关系。

因此，为了提高我国企业的供应链管理程度，我们应该努力促进企业间的长期合作，建立相互信任的合作基础；同时要有效提高信息技术的建设水平，为企业间

的信息共享建立有效的操作平台。

第三，借鉴国外先进的供应连管理方式要因地制宜、实事求是。以戴尔为例，其先进的供应链管理方式固然值得引鉴，但它并不适用于所有行业或者所有企业。首先，直销模型只适用于高度标准化的产品，例如计算机，家电等。其他类型的产品，如时装、珠宝首饰等，顾客对产品的亲身体验至关重要，因此零售商在促进这类产品的销售方面不可或缺，直销模型并不适用。其次，即便是应用直销模型在高度标准化的产品上，企业也要谨慎确定正确的目标客户群，正如戴尔公司定位于熟练计算机用户一样，直销模型多适用于有一定产品使用经验的顾客。因此，在引进国外先进的供应链管理经验的同时，我们有必要对其方法的特点和我国企业的实际情况进行客观的分析，避免陷入盲目引进的误区。