华为HR业务模块介绍_职位管理与任职资格管理
华为公司人力资源管理全模块分析
标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍标杆企业（华为）人力资源管理体系介绍一、华为人力资源体系建设历程二、人力资源管理理念三、人力资源管理体系四、职位管理体系五、任职资格体系六、招聘调配七、培训发展八、绩效薪酬与激励一、华为人力资源体系建设历程华为的大规模人力资源体系建设，开始于1996年。
1996年1月，华为发生了一件被内部人称为“惊天地、泣鬼神”的大事——市场部集体辞职。
当时，华为市场部所有正职干部，从市场部总裁到各个区域办事处主任，所有办事处主任以上的干部都要提交两份报告，一份是述职报告，一份为辞职报告，采取竞聘方式进行答辩，公司根据其表现、发展潜力和企业发展需要，批准其中的一份报告。
在竞聘考核中，约30%的干部被替换下来。
华为当时所面临的，是整个中国社会的一个普遍问题：官只能越做越大，工资只能越升越高，免掉或降低职位，都意味着彻底的失败。
因此，选择什么样的变革模式，尽量减少对人们心理所造成的冲击，是解决问题的关键。
集体辞职，让大家先全部“归零”，体现了起跑位置的均等；而竞聘上岗，则体现了竞争机会的均等，这种野火般激烈的方式背后，实际隐含着的是一种“公平”。
能不能上，真有能力的人下了还能上，烧不死的鸟就是凤凰！任正非评价：“市场部集体大辞职，对构建公司今天和未来的影响是极其深刻和远大的。
任何一个民族，任何一个组织只要没有新陈代谢，生命就会停止。
如果我们顾全每位功臣的历史，那么就会葬送公司的前途。
如果没有市场部集体大辞职所带来对华为公司文化的影响，任何先进的管理，先进的体系在华为都无法生根。
”2008年新劳动合同法推出后，华为为根除“工号文化”和打破终身雇佣制。
对超过10年司龄的近8000名员工以N+1补偿集体办理离职，再根据协商重新入职、退休和离职。
组织基础建立一个人力资源体系，首先面临的是组织基础问题。
华为的HR组织基础十分独特，三个关键词是：人力资源委员会、行政与业务关系分离、懂业务的HR。
华为任职资格管理体系课件
分享一些具体案例，展示员工在任职资格管理的 推动下，如何实现能力和业绩的显著提升。
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目的
通过构建科学合理的任职资格标准， 推动员工不断提升自身能力，确保企 业人力资源的高效运作，以更好地实 现企业战略目标。
华为任职资格管理体系的特点与价值
特点
• 基于能力导向：华为任职资格管理体系注重员工实际能力的培养和评价，而非单 纯依赖学历、经验等传统指标。
• 标准化与个性化结合：体系既设定了统一的标准，又根据不同岗位、业务特点进 行个性化定制，确保管理更具针对性和实效性。
绩效管理
任职资格管理体系与绩效 管理相互补充，员工能力 提升和绩效改进相互促进 ，形成良性循环。
02
任职资格标准与等级
任职资格标准的设定原则
01
02
03
04
基于业务需求
任职资格标准应紧密围绕公司 的业务战略和目标，确保员工
能力与业务需求相匹配。
行业最佳实践
参考行业内外的最佳实践，确 保华为任职资格标准具有竞争
以推动人才梯队的建设。
实际效果评估
03
分析任职资格管理在人才梯队建设中发挥的实际作用，包括人
才选拔、培养、激励等方面的效果。
案例三
1 2 3
员工能力提升路径
阐述华为如何通过任职资格管理，为员工设定明 确的职业发展路径，以及提供相应的培训和发展 机会。
业绩改善衡量
介绍华为如何建立与任职资格管理相结合的绩效 评估体系，以衡量员工在能力和业绩方面的提升 。
效性和针对性。
02
数字化与智能化
借助大数据、人工智能等技术手段，实现任职资格管理的数字化、智能
化，提高效率。
华为公司人力资源职位类任职资格标准
华为公司人力资源职位类任职资格标准（V4.1版）华为技术有限公司二○○七年九月目录第一部分概述第二部分级别角色定义和基本条件第三部分标准核心内容结构第四部分标准核心内容描述一、行为标准二、素质标准三、技能标准四、必备知识第五部分附则人力资源类任职资格标准第一部分概述一、标准名称人力资源类任职资格标准。
二、标准定义人力资源类任职资格标准包括招聘调配、考评（任职资格与绩效）、培训、薪酬福利、人事管理、员工关系、综合七个领域的任职资格标准。
具体领域和职能明细如下：三、标准适用范围人力资源类职位。
四、标准级别共设六个级别，分别为：初级标准、一级标准、二级标准、三级标准、四级标准、五级标准。
五、标准的结构本标准包括级别角色定义、基本条件、行为标准、素质标准、技能标准、必备知识。
第二部分级别角色定义和基本条件一、级别角色定义级别角色定义即关于各级别可承担角色的描述，包括掌握本领域内知识技能的宽度和深度；能够解决问题的范围和难度；在本领域内的地位；能够承担的职责。
二、基本条件基本条件包括以下内容：关于教育背景的要求，关于相关培训经历的要求，关于从业经验的要求，关于某方面特殊经验的要求，其他相关要求。
例行任职资格认证。
其申请认证的等级应同时参考职位要求和本任职资格标准。
第三部分标准核心内容结构一、招聘调配子类任职资格标准结构二、考评子类任职资格标准结构三、培训子类任职资格标准结构四、薪酬福利管理子类任职资格标准结构五、人事管理子类任职资格标准结构六、员工关系子类任职资格标准结构七、综合子类任职资格标准结构说明：人力资源专业人员须正确理解公司政策，为公司提供信息及决策方案，并将公司政策在各业务部门贯彻执行下去，需要具备了解组织构成关系、理解组织行为与文化的能力，需要具备较强的使人信服并影响他人按预期目标行动的能力。
因此人力资源类各子类五级任职资格标准均要求关键素质：组织意识、影响力。
此外，人力资源专业高级别任职资格，不能仅局限于一个子专业，而要求“一专多能”，因此，人力资源类各子类四级任职资格标准均有两项其他子专业专用技能的要求。
华为公司任职资格管理制度
华为公司任职资格管理制度引言华为作为全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于构建数字世界的全球化，并推动行业数字化转型。
为了保持企业竞争力和持续发展，华为公司实行严格的任职资格管理制度，确保所有员工在相应的岗位上具备必要的技能和背景。
一、概述华为公司任职资格管理制度是基于公司战略目标和员工职业发展规划的基础上制定的。
该制度旨在明确员工任职资格的要求，并营造一个公平、公正、透明的选拔和晋升机制。
该制度的目的是建立一个能力匹配的人才储备池，为公司不同层级、不同岗位的人才需求提供有力支持。
二、任职资格标准华为公司任职资格管理制度根据不同岗位的需求，确立了一系列任职资格标准。
这些标准包括技能要求、专业背景、工作经验以及个人素养等方面。
华为公司注重员工在工作中的实际表现，因此任职资格标准不仅仅是基于学历和证书，还要考虑员工的综合素质和能力。
三、任职资格评估华为公司采取一系列评估方法，对员工的任职资格进行评估。
评估方法包括但不限于面试、考核、能力测试、岗位模拟等。
评估过程中，华为公司强调公平、公正的原则，确保每位员工都能拥有同等的机会来展示自己的能力和潜力。
四、任职资格培养华为公司致力于员工职业发展和提升，因此在任职资格培养方面投入大量资源。
公司设立了专门的培训机构和项目，为员工提供各类培训课程和机会。
此外，华为公司还鼓励员工参与内部项目、跨部门合作，以拓宽自己的能力边界。
五、任职资格晋升华为公司的任职资格管理制度不仅关注员工的任职资格评估，还将评估结果结合到晋升决策中。
员工符合任职资格要求并且经过评估认定合格后，将有机会晋升到更高职位。
晋升机制通过内部竞争和选拔来确保人才的合理配置和激励。
六、任职资格管理的意义任职资格管理制度的实施对于华为公司具有重要意义。
首先，它可以帮助公司建立良好的人才梯队，保证公司的业务连续性和可持续发展。
其次，任职资格管理制度能够提高员工的工作积极性和责任感，激发员工发挥潜力。
华为的人力资源管理体系(2k60415打印版)
职责清单 分发信件 打字 维修打印机 …
岗位A
岗位B
职责清单 分发信件 打字 维修打印机 …
岗位C
方法1：从组织、流程入手……
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方法2：从现岗位入手……
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三、华为HR管理的二个基础平台
岗位分析的三个基本原则
针对“岗位”，而非针对“人” 着重那些那些「应该」做的工作,
43
四、华为HR管理的三大核心模块
阶段二存在的主要问题
过于关注结果，造成对过程管理的忽视，目标体系 与计划体系没有良好的对接
考核评价没有与组织建设和员工发展结合，主管只 重业务，在员工激励、培养培训、团队建设方面投 入不够
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二、华为的HR管理体系
华为人力资源管理的三大原则
原则
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二、华为的HR管理体系
华为人力资源管理的价值链
价值创造
价值分配
价值评价
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二、华为的HR管理体系
华为人力资源管理的三大任务
价值观管理
人力资源开发
机制创造
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二、华为的HR管理体系
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33
1.什么是传统机械按键设计？
传统的机械按键设计是需要手动按压按键触动 PCBA上的开关按键来实现功能的一种设计方式。
传统机械按键结构 层图：
按
PCB
键
A
开 关键
传统机械按键设计要点： 1.合理的选择按键的类 型，尽量选择平头类的按 键，以防按键下陷。 2.开关按键和塑胶按键 设计间隙建议留 0.05~0.1mm，以防按键 死键。 3.要考虑成型工艺，合 理计算累积公差，以防按
华为人力资源六大模块培训PPT精选文档
1
目录
1
人力资源简介
2
人力资源管理简介
3
六大模块简介
4
关系总结
2
PART Ⅰ 人力资源简介
WHAT IS HR？
3
人力资本V.S.人力资源
人力资 从经济学角度 关注受益 从宏观层面
本
研究人力资本投资对社会经济产出的影响
人力资 源
从管理学角度 关注价值 从微观层面 研究人的因素对企业生产效率和产出的影 响
31
培训与开发——管理开发
对成为或继续做一名 有效管理者所必需的 经验、态度和技能开 发的过程
Management Development
e.g. 上司管理培训项目
32
培训与开发——培训和开发的趋势
✓ 由于技术的迅速革新，对技能的要求将持续增长 ✓ 劳动力的受教育程度更高，多样化更高 ✓ 培训外包。公司的培训部门将缩小 ✓ 技术进步将使培训手段发生革新 ✓ 培训部的角色发生变化：做学习服务的经纪人，而不
51
薪酬福利——激励计划的类型
52
薪酬福利——生产工人激励（例）
小时工资率8美元 每小时焊钉20根
✓ 计件工资制 ✓ 标准工时制 ✓ 班组或团队激励计划
53
薪酬福利——中高层激励计划（例）
54
薪酬福利——福利的基本构成
法定福利
企业福利 经济性福利
企业福利 非经济性福利
55
PART III 人力资源管理六大模块
培训实施
根据培训标准衡量和 比较培训效果
结果反馈
确定评估标准
过程控制
27
培训与开发——培训需求分析的类型
任务 决定培训内容应 分析岗位工作的业绩评价标准、要完成的任务、
华为的职位分类框架、职级、任职资格体系以及管理架构和职责划分
华为的职位分类框架、职级、任职资格体系以及管理架构和职责划分一、职位管理6.1 职位管理的基本要求6.2 公司职位类别管理框架6.3 职位/岗位说明书：是职位评估、招聘调配、绩效管理、人岗匹配等人力资源工作的基础6.4.1 职位职级确定方法以职位说明书/岗位职责为依据，以HAYGROUP三维度八要素打分法为工具，形成共同语言；通过跨体系/流程/业务主管拉通评审，各级AT/ HRC审核审批，保证程序规范性。
6.4.2职位评估方法：Hay Group 三维度八要素打分法HRBP/干部部是职位评估的责任主体；职位评估是一项专业工作，是职位管理人员的基本技能，需经过专业培训和认证后才能开展职位评估工作。
6.4.3职位评估方法：跨体系/流程/业务主管拉通评审＋各级AT/HRC审核审批从区域、业务领域、级别等3个维度来审视，确保职位相对价值的合理性与公正性。
6.5 专业职位管理（职类、名称、职责描述及通道示例）基于hay的三维度八要素方法论及对每级的定义，结合华为实际形成如下专业职位通用级别描述，在此基础上各部门进行客户化各类别的详细描述和定义。
二、任职资格管理1.任职资格管理体系全景图2.任职资格管理的独特价值任职资格作为人才质量保障体系的基础，其价值包括：1）提供清晰的标准并支撑对人的重量的评估，从而为人与岗的匹配提供输入。
2）牵引员工的责任结果贡献，提升承担更大责任的能力准备度。
3）牵引学习资源的建设和员工学习发展。
3、各专业委员会内部结构统一按“职位族分类”建设公司级专业委员会，对应职位类和职位子类建设分委会与专业组。
4.专业委员会的关键职责1）明确本专业领域队伍能力建设的方向和首要任务；2）运作任职资格管理体系，包括优化标准，管理评委，高端认证，认证审批等。
5.任职资格标准框架——绩效贡献和关键能力6.任职资格认证流程（以HR为例）。
华为任职资格与员工能力管理(最新版本)
职业发展通道设计的分析维度
五级 （专家）
职业等
四级 （资深者）
普通等
基础等 预备等
三级 （骨干）
二级 （有经验者）
一级 （初做者）
职业发展通道等级划分
三、职业发展通道等级定义
第四节 职位体系与任职资格体系的对应关系
一、职位设计 二、职位体系与任职资格体系的对应关系
基于工作 基于能力
◆
职位体系
职位族/职类 职业发展通道
不适合，或者最佳培训解决方案是对主管培训 不适合，需要公司提供相关工具 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 不适合，属于管理或沟通问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训 不适合，属于沟通、反馈问题，或者最佳培训 解决方案式对主管进行培训
员工具备执行任务的知识和技能，但工作输入、 不一定最佳，主要是业务流程问题 工作输出、工作结果或工作反馈不足
一、职业发展刻不容缓 文化 等软 环境 氛围 员工 激励 条件 等硬 环境
薪酬
职业 发展 员工激励的三个维度
5.自我实 现需要 4.尊重需要 3.社交需要 2.安全需要
成 长 型 需 要
缺 乏 型 需 要
1.生理需要
马斯洛需要层次结构 二、企业与员工共同成长
三、职业发展通道 (1)传统职业发展通道
第六章 员工能力发展生态系统
第一节 员工能力发展系统
一、员工能力发展系统模型 能力发展考核与激励（牵引机制）
在岗训练： • 过程指导 • 任务锻炼 • 岗位轮换 • ……
离岗训练： • 内部培训 • 委外培训 • 职业教育 • 自我学习 • ……
任职资格体系（基础平台） 员工能力发展系统
二、员工能力发展系统的构成
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法 务
流 程 质 量 内 控
行 政 商 务 服 务
管 理
&
专业委员会 管控
专委会代表专业领域内的权威和水准，负责各专业领域任职资格系的建 设与运作，是员工队伍能力建设的组织保障。建立以专业委员会为组织 保障的管控机制，按专业拉通管理，推动专业能力长期规划和积累。
牵引
评估
专业任职资格标准及认证体系
专业任职资格是承担职位职责的“门槛”要求（包括绩效贡献和关键能力要 求），任职资格从职位职责出发，构建各级各类的资格标准和评估体系 形成清晰的对应关系。
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组织形态管理的关键点6/6
6.4.2职位评估方法：Hay Group 三维度八要素打分法
专长
工作能力 工作能力得分KH
A: 助理或学员…F: 领域领导者… H: 领域或组 织战略规划者
职级 …
工作 能力 得分
沟通与组织影 响力 工作流程深度 思考的环境 工作挑战性
职位分类 二层分类
分委会 (职位类)
客 户 直 销
解 决 方 案 销 售
……
职位分类 三层分类
专业组 (职位子类)
投 网 标 设 与
考虑到实际运作需要（人 数规模是否足够等），专 业组根据需要而定
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组织形态管理的关键点6/6
6.2 公司职位类别管理框架
14个族 职位分类方法原则： • 遵循业界通用的划分方法 • 继承华为实践，结合业务实际需要 职位类别应用框架 专委会建设 分委会建设 薪酬分析 … 招聘 ….
族
技术族 软件类 … 客户销售类 … 服务业务管理类 … 市场单元管理 业务单元管理 功能单元管理 … 69个
69个类
148个子类
族
族1
类
类1 类n
子类 a 子类
子类
b 子类 n
专业组建设 人岗匹配 绩效考核 …
底层软件 … 客户销售 … 运维管理 … 市场单元管理 业务单元管理 功能单元管理 … 148个
职位职级 人岗匹配 编制 …
高级工程师A … 高级客户经理A … 高级工程师A … 地区部总裁、系统部部长、代表处代表… 产品线总裁… 财经管理部总裁… … 约8000个
对于客户满意和 团队工作应负责 任
L: 关注任务…III: 跨领域整合… V: 全局整合
1.执行 2. 应用 3. 融会贯通
+
为客户创 造价值的 复杂度得 分
26 25 24 23 22 21 20 19 18 17 16
职位说 明书/岗 位职责
为客户创造价 值的复杂度 复杂度得分＝KH×％
10%： 接受指令，简单选择 38%：应用模型，分析应对 43%：应用概念，局部创新 … 87% : 创造愿景，革命性创新 … A: 有限的…F: 整合运营… H: 使命陈述
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组织形态管理的关键点6/6
6.4.3职位评估方法：跨体系/流程/业务主管拉通评审 ＋各级AT/HRC审核审批
从区域、业务领域、级别等3个维度来审视，确保职位相对价值的合理性与公正性 • 区域维度：地区部、代表处A+/A/B/C • 业务领域：产品维度、质量/运作、HR、ODST、财经、其他
职位/岗位说明书内容
职位/岗位基本信息：如职位/岗
核心要素
位名称、职位职级、职位类别等基 本信息 职位/岗位目的：描述职位对组织 独特的贡献和价值 工作关系：描述行政汇报关系和 业务汇报关系 职位范围：工作范围等相关信息 如：管理人数、年度预算等量化指 标 应负责任：职位相关的责任项及 衡量标准 任职要求：职位需要的知识、技 能等 工作依据：职位相关的任命文件 和规章制度等 部门职责：职位所属最小部门的 主要职责
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华为公司级专业委员会建设
统一按“职位族分类”建设公司级专业委员会，对应职位类和职位子类建设分委会与专业组 技 术 职位分类 一层分类 13个专委会 (职位族) 营 销 销 服 交 采 项 售 务 付 购 目 管 理 公 共 关 系 流 程 质 量 内 控 财 人 行 法 经 力 政 务 资 商 源 务 服 务 /
人岗匹配
任职资格的价值
任职资格作为人才质量保障体系的基础，其价值包括： 1. 提供清晰的标准并支撑对人的重量的评估，从而为人与岗的匹配提供输入。 2. 牵引员工的责任结果贡献，提升承担更大责任的能力准备度。 3. 牵引学习资源的建设和员工学习发展。
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组织形态管理的关键点6/6
6.1 职位管理的基本要求
职位设臵要体现战略、组织及流程要求，是对组织和流程中已有责任和职责的归纳 岗位是组织管理的最小单元，体现对组织的支撑，有岗位才有人,避免因人设岗 组织发生变动时，应及时进行职位设臵和职责的维护
职位 设臵
职位分 析与描述
遵循公司职位族、类、子类管理体系 通过职位分析来明确职位目的及应负责任等内容，以适应业务和组织的发展需要 建立系统的职位说明书体系，并及时维护和更新
组织形态管理的关键点6/6
6.4.1 职位职级确定方法
以职位说明书/岗位职责 为依据，以HAY GROUP 三维度八要素打分法为工 具，形成共同语言； 通过跨体系/流程/业务主 管拉通评审，各级AT/ HRC审核审批，保证程序 规范性。
职级评估结 果的合理性 与公正性
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职位 评估
职位评估要体现及时性，匹配组织、流程和职责变化 职位评估时采用hay三维度八要素法评估职位职级
职位 名称
职位名称规范应客观反映职位业务属性，原则上保持内外一致 职位名称的增设、变更、维护及应用，应遵循公司统一的职位名称规范
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• 级别维度：21级及以上
23级
保证当组织变动后，职位职级变动及时性；
22级 21级
地区部 代表处A+ 代表处A 代表处B 代表处C
产 品 维 度
质 量 / 运 作
H R
O DS T
财 经
其 他
区域维度拉通 业务领域维度拉通 级别维度拉通 22级 21级 Huawei Confidential Page 8
CHR负责
各部门客户化描述
服务类。。。 解决方案销售2 XXX 客户销售 XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX XXX
HRBP负责
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目录
+
应负责任 得分
应负责任 贡献大小得分
贡献性质 贡献范围
1. 辅助 2. 合作 3. 主要合作 4. 领导
L：极小的 … III：小的至中等的… VI: 所有的
15 14 13任主体 职位评估是一项专业工作，是职位管理人员的基本技能，需经过专业培训和认证后才能开展职位评估工作。
• 工作能力 • 为客户创造价值 的复杂度 • 应负责任
• 职位职级
• XXX • XXX
职位说明书标准和体系建设的责任主体是行业部门HRBP/干部部； 各地区部人力资源部根据实际业务需要做好岗位说明书的客户化例行管理与应用。
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23级
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组织形态管理的关键点6/6
6.5 专业职位管理（职类、名称、职责描述及通道示例）
• 基于hay的三维度八要素方法论及对每级的定义，结合华为实际形成如下专业职位通用 级别描述，在此基础上各部门进行客户化各类别的详细描述和定义
职级 12级 13级 14级 15级 16级 17级 18级 19级 20级 21级 22级 23级 通用定位 基础工作执行者 例行工作执行者 初步的独立贡献者 独立贡献者/ 初步的团队贡献者 团队贡献者 关键贡献者 准专家 专家 资深专家 领域权威 领域发展领导者 愿景领导者 通用职责概要 按标准流程指引，在指导下开展有一定专业性的、辅助性或基础执行的工作。对个人 工作成果的及时性与准确性负责。 按照工作流程，在一定指导下开展较为专业的例行工作。对个人工作成果负责。 承担单一模块业务的部分职责，或本模块中小项目的具体执行，独立开展例行工作。 对本模块部分业务的工作成果或中小项目执行的质量和时效负责。 承担单一模块业务的职责，或本领域大型项目某一范围的具体执行和落实，并指导他 人开展工作。对本模块业务的工作成果或项目产出负责。 承担本领域多模块业务的职责，独立或组织他人完成工作；承担本领域重大项目某一 范围的策划、推动和执行。对负责范围的流程优化有贡献。 承担本领域多模块业务的职责，组织他人完成综合或复杂的工作，或承担本领域重大 项目的推动和执行。为政策制度或流程的改进提供重要输入。 承担本领域综合业务的职责，组织他人完成综合的或复杂的业务，为局部经营业绩带 来明显影响。在本领域的能力提升上做出贡献。 承担本领域业务/技术规划的职责，进行业务/技术和专业解决方案的创新，为公司中 短期经营业绩带来影响；提升本领域的能力。 规划本领域的业务/技术方向，进行业务/技术和专业解决方案的整合和创新，为公司 中短期经营业绩带来较广泛的影响，系统性的提升组织在该领域的竞争能力。 规划公司关键领域的业务/技术方向，指导领域内业务/技术和专业解决方案的创新并 有所突破，为公司中长期经营业绩带来显著影响，领域能力达到行业领先水平。 提出公司关键领域的发展愿景，引领和规划该关键领域的业务/技术方向，并带来重 要创新和突破，为公司中长期经营业绩带来广泛、显著的影响，领域能力达到行业领 先水平。 提出公司核心业务的发展愿景，融合和引领相关的全球业务/技术方向，并带来重大 创新和突破，为公司中长期经营业绩带来革命性的影响，领域能力达到行业领袖水平。