第14章 企业业务流程重构10
第14章企业业务流程重构ppt课件
01.03.2021
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2、定义：
业务流程重构－Business Process Reengineering－BPR，即重新构造管理的流程
和与其相匹配的管理信息系统；
是：为在反映企业绩效的关键因素，如成本、 质量、服务和交货速度等方面取得重大进展， 而对企业整个活动过程所进行的根本性重新设 计；
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BPR对工作流程的定义，不仅要求在企业组织 中减少、甚至消除那些不产生附加值的中间环 节，以使一个经营流程完整化、一体化，更要 求应以经营流程为企业组织的主干，彻底改造 企业的组织结构模式；
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2、基于BPR的企业组织应包括以下几个方面的 内容：
1）企业应是流程型组织； 2）流程经理的作用－一个协调者； 3）职能部门业应该存在； 4）人力资源部门的重要性－人员的鉴别； 5）现代信息技术的支持作用；
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14.1 BPR的基本内涵
1、BPR的提出：
美国麻省理工学院哈默教授于1990年在《哈佛 商业评论》上首先提出企业业务流程重构 （Business Process Reengineering）的概念；
三年后，哈默与钱贝教授，出版了 Reengineering the Corporation一书，使BPR 成为近十年企业管理研究和实践的热点；
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BPR是伴随管理信息系统在企业中的应用，而 产生的一个新思想，是企业实现高效益、高质 量、高柔性、低成本的战略措施；
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14.2 基于BPR的企业组织结构
1、关键概念：
经营流程：是指“输入一个以上的东西，对顾 客产生价值的输出行为的集合”；
业务流程重构：如何对企业业务流程进行优化升级
业务流程重构：如何对企业业务流程进行优化升级随着企业的不断发展，业务流程的优化升级成为必不可少的一环。
不仅可以提升企业的运营效率，还可以增强企业竞争力和市场占有率。
因此，进行业务流程重构是企业必不可少的一项任务。
一、了解现有业务流程在进行业务流程重构前，首先需要了解现有业务流程。
这包括了解每个业务部门的职责和工作流程，收集数据来了解业务流程的整个生命周期并建立数据模型。
通过了解现有的流程并保留成功的部分，可以提取最佳实践进行流程描述。
这将帮助您识别建议新流程和更新的流程，以实现最佳效果。
二、进行流程优化根据数据模型，评估每个流程的效率和可降低的成本。
这可以通过观察对现有流程的不同方面的统计信息来实现。
身份识别和跟踪是否有“魔数”，这会影响流程效率。
分解流程，发现瓶颈和障碍并解决这些问题。
梳理流程并将其转化为可重复自动化的流程可以提高效率。
三、充分利用技术如果有新的技术可用，这可能是增加效率和降低成本的最佳方式。
将技术与业务过程相结合将推动成功并实现最佳优化。
企业可以使用计算机模拟或工作流引擎来执行任务列表和通知负责人。
使用自动化技术可以充分释放员工的时间来处理更高级别的任务。
例如，智能化的工作流引擎可以自动化复杂的工作流程，通过自动触发审批、讨论、电子表格更新等进一步提高效率。
四、培训和改变解决成本问题无论您选择哪种流程改进方法，都需要员工全程参与。
员工培训涉及新流程的思考和实施，包括文档和设备支持的培训，可以提高流程效率和质量。
为了鼓励并激励员工参与变革，公司可以提供奖励或奖金。
例如，赢得节省成本、提高效率或部门协作奖金的队伍将受到奖励和公共赞誉，这将增强成本节约和流程管理的重要性。
总体而言，对企业业务流程进行优化升级是一个长期的过程，需要不断地反思和完善。
通过了解现有流程、流程优化、技术的应用和员工培训，可以进一步提高企业的竞争力和市场占有率。
企业信息化建设中的业务流程重构
企业信息化建设中的业务流程重构随着信息技术的不断发展，越来越多的企业开始注重将其业务流程与信息系统进行深度融合，以提升业务效率、降低成本、增强竞争力。
而业务流程重构作为企业信息化建设的重要一环，能够为企业带来明显的改善和提升。
本文将对业务流程重构的相关概念、重要性、实施方法和注意事项进行探讨。
一、业务流程重构的概念业务流程重构，指企业在实施信息化建设的过程中，对现有的业务流程进行重新设计与重组，以提升业务效率、降低成本、增强企业竞争力的一种改善措施。
通俗来说，就是通过重新分析、评估和设计企业的业务流程，使其更精细化、高效化和适应化，并以信息技术的支持为核心，使企业更具备应变能力和战斗力。
业务流程重构的目的实际上是为了更好的适应企业发展的需要，确保企业在外部环境不断变化的情况下仍能够保持竞争优势和持续改进。
因此，在实施业务流程重构过程中，需要注重将信息技术和业务的两个方面进行深度融合，以实现场景化、高效化和安全化的业务流程。
二、业务流程重构的重要性业务流程重构对于企业的发展至关重要，其重要性体现在以下几个方面。
1.提高企业的业务效率和管理水平在信息化建设的过程中，业务流程重构能够对企业现有的业务流程进行重整和优化，以实现“减少重复、缩短时长、降低成本、提高质量”的效果。
同时，重构后的业务流程能够更好地满足用户需求，提升企业的满意度和口碑，更好地满足多样化的用户需求。
2.优化企业管理结构，提高企业的市场竞争力通过业务流程重构，能够对企业现有的管理结构进行深度优化，增强企业的竞争力。
通过流程优化，减少企业在业务执行过程中的不必要的冗余部分，提高执行效率，从而使企业更具备快速应变能力和前瞻性。
3.促进企业内部业务协同和沟通信息化建设的过程中，业务流程重构往往意味着借助新一代信息技术，切实保持各业务环节之间良好的协同和沟通。
这样，观察企业内部协作和协同情况，能够更好地调度业务流程，避免发生未能控制的生产情况，从而更好地掌控企业的经营和发展。
业务流程重构
业务流程重构近年来，随着科技的不断进步和商业竞争的加剧，企业面临着日益复杂的业务环境。
为了提高效率、降低成本，并实现可持续发展，业务流程重构成为了一种重要的管理方法。
本文将探讨业务流程重构的概念、目的、原则以及实施步骤，并分析其对企业的影响。
一、业务流程重构的概念业务流程重构是指对企业现有的业务流程进行重新设计和优化的过程。
通过识别、分析和改进关键的业务流程，旨在提高企业的效率、降低成本、增强竞争力，以适应市场的变化和需求的变化。
二、业务流程重构的目的业务流程重构的目的在于优化和改进企业的核心业务流程，以提高效率、降低成本，并实现更好的服务质量和客户满意度。
具体而言，业务流程重构追求以下几个目标：1. 提高效率：通过简化流程、减少冗余环节、优化资源配置等措施，实现流程的高效运作，提高工作效率。
2. 降低成本：通过优化工作流程、减少人力资源投入、优化资源利用等方式，降低企业的运营成本。
3. 增强竞争力：通过优化业务流程，提高企业的反应速度和灵活性，以满足市场需求的变化，并保持竞争优势。
4. 提升服务质量：通过优化流程，加强对关键环节的把控和监管，提高产品和服务的质量，满足客户的需求。
三、业务流程重构的原则在进行业务流程重构时，需要遵循以下原则：1. 风险控制原则：在进行业务流程重构时，要充分考虑可能带来的风险，并采取相应措施进行控制和应对。
2. 创新原则：在业务流程重构过程中，要注重创新，不局限于过去的经验和做法，不断寻找和引入新的技术和方法，并灵活应用于流程中。
3. 用户导向原则：业务流程重构的核心是提升客户价值和满意度，因此在设计和优化流程时，要从用户的角度出发，关注用户需求，提供更好的产品和服务。
4. 效果评估原则：在实施业务流程重构后，要及时评估其效果，并根据评估结果进行必要的调整和优化，以达到预期的效果。
四、业务流程重构的实施步骤业务流程重构的实施步骤可以分为以下几个阶段：1. 识别和分析：首先，需要对企业的业务流程进行全面的识别和分析，确定需要重构的关键业务流程，并找出其存在的问题和改进的空间。
企业业务流程重构【通用】.ppt
BPR的要点和最终目的
基于BPR的企业组织结构 流程管理模式 BPR的重大意义
1990年美国麻省理工学院M. 哈默教授提出BPR： ➢计算机和信息技术 ➢企业业务流程和管理模式
最新. 6/43
BPR的要点和最终目的
要点 ➢ 流程设计必须有效、完整
➢ 着眼于“增值”，减少一切 和清晰
不必要的”浪费”；
流程化管理模式的特点 企业管理模式转变意义和效益
【视频】携程旅行网的蓝海战略
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最新.
流程化管理模式的特点
➢ 围绕流程重组组织模式，追求组织的简单化和高效化； ➢ 倒推实现流程结果的业务流程，管理重点从纯粹的成本和
效益转化为突出顾客服务、突出企业的产出效果、突出企 业的运营效率，以外部顾客的观点来设计任务； ➢ 流程管理注重过程效率，以时间为尺度进行； ➢ 将所有业务和管理活动都视为一个流程，注重其连续性， 以全流程观点取代个别部门或个别活动的观点，强调全流 程的绩效表现取代个别部门或个别活动的绩效，打破职能 部门本位主义，将流程中涉及到的下一个部门视为顾客； ➢ 强调重新思考流程的目的，使各流程的方向和经营策略方 向更密切配合； ➢ 强调运用信息工具的重要性。
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最新.
基于职能专业化组织结构与业务流程特征
亚当.斯密的《国富论》—劳动分工
分工导致的权力平衡和制约作用虽然 降低了失误率，但却降低了工作效率
劳动分工成功的典型：亨利福特和他的T型轿车
金字塔型组织
➢ 多职能部门、多层次、严格的等级制度 ➢ 适用于稳定的环境、大规模的生产 ➢ 代价是整个工作时间的延长 ➢ 信息技术在该组织中应用的结果 ➢ 市场经济下该组织结构面临挑战
决策的权利 （8）面向员工、客户和供应商整合企业业务流程，建立通
企业业务流程重构
二.业务流程重组的概念
业务流程重组（business process reengineering，简称
BPR），是美国哈默博士为了提高企业的竞争力、生存能力
和发展能力，于20世纪90年代提出的一种现代企业管理思想
和方法。其核心思想就是要不断的对企业原有的业务流程进
行根本性的思考和彻底的重组，从而使时间、成本、质量、
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4.业务流程重组的注意事项
BPR的最终目的是为了企业管理的有序化和企业 运营的增值性。因此，BPR要真正为用户所接受、 真正能为ERP成功实施铺平道路，就必须还原到 这一基本概念上来。具体来看，业务流程重组的 应该注意以下问题：
1.要坚持从业务出发而不是从技术出发
只有坚持从业务出发，才不至于使BPR陷入技术 陷阱之中。因为技术是持续变革的，没有不变的 技术，只有相对不变的企业战略和业务赢利宗旨。
服务、速度和环境这些反映供需链和企业竞争力的要素得以
戏剧性的改善和提高。“根本性”是指企业进行业务流程重
组时，根本不考虑企业现状，而对问题进行根本性的思考；
“彻底性”表明企业对流程的变革不是进行简单的、肤浅的
改变或修补，而是抛弃所有的陈规陋习、毫无意义的或效益
低下的作业方式，创造全新的工作方法；“戏剧性”说明业
的事务有：任命高级主管并成立专门委员会；获得高 层经理人员对业务重组项目的支持；挑选业务重组小 组成员并选择咨询顾问或外部专家参与组织。
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3.业务流程重组的方法
2.制定计划 分析现行业务流程，确立需要重组的业务。有关事务
有：识别重组的关键流程；拟制项目计划书；与高层 经理人员在项目的目标和范围上取得一致；计划和启 动；排除干扰，训练业务重组小组；开始（业务）变 更管理行动并有一个精心准备的沟通计划。
生产运作管理判断
第_章绪论判断题：1.制造业的本质是从自然界直接提取所需的物品。
错2.服务业不仅制造产品，而且往往还要消耗产品，因此服务业不创造价值。
错3.服务业的兴起是社会生产力发展的必然结果。
对4.有什么样的原材料就制造什么样的产品，是输入决定了输出。
错5.生产运作、营销和财务三大职能在大多数的组织中都互不相干地运作。
错6.运作管理包括系统设计、系统运作和系统改进三大部分。
对7.生产运作管理包括对生产运作活动进行计划、组织和控制。
对8.运作经理不对运作系统设计负责。
错9.加工装配式生产是离散性生产。
对10.按照物流的特征，炼油厂属于V型企业。
对11.订货型生产的生产效率较低。
错12.订货型生产可能消除成品库存。
对13.中文教科书说的“提前期”与英文lead time含义不同。
对14.服务业生产率的测量要比制造业容易。
错15.纯服务业不能通过库存调节。
对16 .准时性是组织生产过程的基本要求。
对17.资源集成是将尽可能多的不同质的资源有机地组织到一起。
对18 .企业的产出物是产品，不包括废物。
错第二章企业战略和运作策略判断题：1.当价格是影响需求的主要因素时，就出现了基于成本的竞争。
对2.当质量成为影响需求的主要因素时，降低成本就没有意义了。
错3.成本可以无限降低。
错4.事业部战略又称为经营战略。
对5.公司自行处理其产出是后向一体化的例子。
错6.生产运作策略是一种职能策略。
对7.基于时间竞争策略的焦点在缩短对顾客需求的响应时间上。
对8.高质量可能导致低成本和差异化。
对9.高效率不能导致产品差异化。
错10.良好的顾客响应导致成本领先。
错11.自制还是外购，不是生产运作策略要考虑的。
错12 .在产品或服务的开发方面，只有做领导者才是正确的策略。
错第三章产品/服务设计和技术选择判断题：1.产品或服务设计是影响客户需求满足、产品或服务质量、制造费用和竞争的优势的三主要因素。
对2.零件标准化是提高生产率的一个主要因素。
企业业务流程重构
福特公司再造后的付款流程
采购部 财务会计部 供货商 验收部
定购
定购单
货物
签约发货Leabharlann 验收定货 款
单 数 据
审核付款 提
示
入 库
中央数据库
数 据
验 货
增加一个中央 数据库，验收 部直接根据订 单数据验收入 库，不符合订 单规格、品种、 数量的拒绝接 收。
中央数据库收 到验收入库数 据后自动提示 财务部付款。
变革后的效果
▪ 业务流程重组后，应付账款部门不再需要 发票，需要核实的数据项减少为三项：零 部件名称、数量和供应商代码，采购部门 和仓库分别将采购订单和收货确认信息输 入到计算机系统后，由计算机进行电子数 据匹配。最后结果是：应付账款部门的员 工由500 人减少到125人，减少了75%， 而不是原计划的20%， 效率大增。
流程化管理模式 与职能管理模式的区别
职能管理关注的重点是控制，流程管理关注的重 点是目标
职能管理一般缺少时间标准 ，流程管理则相反 职能管理的变革可能出于各种原因 ，流程管理变
革的前提是效率的提高和结果的优化
职能管理中部门是相对独立的，流程管理中所有 的部门或岗位都是流程的一部分
职能管理中企业高层领导协调不同部门的行动以 达到同步，而在流程管理这种协调将很少
✓ M.Hammer 对BPR（Business Process Reengineering）的定义：BPR是对企业业务 流程进行根本的重新思考和彻底的重新设计， 以求得在那些衡量现代企业绩效的关键因素 上（如成本、质量、服务和速度）取得显著 改善。
✓ T.H.Davenport把BPR定义为组织内或组织间 工作流或各种业务流程的分析与重新设计。
职能m
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朱桂平
生产与运营管理 Production &Operation Management
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第十四章 企业业务流程重构
14.1 如何认识流程和业务流程 14.2 BPR的基本内涵 14.3 企业组织与业务流程
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14.1如何认识流程和业务流程
企业成长过程中必然遇到的问题：
➢ 创业靠机会和勇气，但现在不行了 ➢ 创业靠个人素质，但现在不行了 ➢ 企业家肯定会衰老，企业怎么持续创新？ ➢ 产品生命周期可能很短，企业怎样长寿？
和横向沟通不够。
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现行企业的组织机构都是基于职能部门 专业化模式。
为了能保持对专业化分工后的职能部门进 行有效管理、协调和控制，企业的组织是 按等级制构成的，其典型的组织结构如图 14-1所示。
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销售经理
总经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
图14-1 传统企业典型的“金字塔”型组织结 构
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• 彻底性再设计表明业务流程再造应对事物 进行追根溯源，对既定存在的事物不是进 行肤浅的改变或调整性修补完善，而是抛 弃所有的陈规陋习并且不要考虑一切已规 定好的结构与过程，创造发明全新的完成 工作的方法；这是对企业进行业务处理流 程进行重新构建，而不是改良、增强或调 整。
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• 业务流程再造关注的要点是企业的业务处理流程， 一切“再造”工作全部是围绕业务流程展开的。 “业务流程”是指一组共同为顾客创造价值而又 相互关联的活动。流程要面向顾客，包括组织外 部的和组织内部的顾客。流程跨越职能部门、分 支机构或子单位的既有边界，流程再造不仅对流 程进行再造，而且要将以职能为核心的传统企业 改造成以流程为核心的新型企业。
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利用计算机和信息技术建立管理信息系统 （MIS），试图通过采用计算机技术提高企 业的管理效率。这样的组织设计对业务流 程没有产生根本性影响，因为它没有触及 到业务流程的变化，只是传统业务流程的 计算机化而已，如图14-2所示。
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销售经理
总经理
制造部经理
财务部经理
用户 需求
订单 落实
：采用了计算机管理的部门
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一、流程及其特征
流程亦称过程，是一组将输入转化为输出的 相互关联或相互作用的活动。
——ISO9000
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流程的要素
若干活动
我满意，是因 为流程为我创
造了价值
输入资源
顾
输出结果
客
相互作用
没有价值啊！ 价值太小了！
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流程的特点
✓目标性 ✓整体性 ✓动态性 ✓层次性 ✓结构性
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流程的选择
（Defining a Process） • 标准化Standardization • 柔性Flexibility • 客户定制Customization • 交货速度Speed of delivery
图14-2 传统企业采用计算机管理后的“金字塔”型组织结构
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四、业务流程（Business Processes）
• 一组跨职能部门的、与其他流程或业务流 程相辅相成的任务或活动的逻辑序列。
Exhibit 5.10 17
业务流程的定义（Business Process）
– 业务流程就是把一个或多个输入转化为对顾客 有价值的输出的活动。根据各自强调的要点， 归结起来，业务流程的的定义主要包含了六个 要素：输入资源、活动、活动的相互作用（即 结构）、输出结果、顾客和价值。
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二、传统企业的组织结构
• 传统企业组织管理模式建立的基础
– 劳动分工 – 职能专业化
• 优点
– 大大提高了专业化程度和劳动效率 – 降低了成本 – 对标准化的产品的企业来说收效甚大
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传统企业的组织 结构(续)
• 组织结构
总经理
销售部经理
销售部经理
销售部经理
传统企业的“金字塔”型的组织结构
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传统企业的组织结构(续)
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企业的基本业务流程
➢六个主要业务流程
▬营销 ▬采购 ▬生产 ▬物流 ▬销售 ▬服务
➢七个支持业务流程
▬目标管理（控制） ▬人力资源管理 ▬产品开发 ▬技术开发 ▬资金管理 ▬学习培训 ▬对外联系（公关）
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14.2 BPR的基本内涵
BPR的提出
企业业务流程重构（Business Process Reengineering 或Business Process Redesign，简称BPR）由美国学 者M.Hammer教授于1990年在Harvard Business Review上发表“Reengineering Work:Don’t Automate Obliterate”一文时首次提出的。
• 根据Hammer与Champy的定义，“业务流程再造就是对企 业的业务流程（Process）进行根本性（Fundamental）再 思考和彻底性（Radical）再设计，从而获得在成本、质量、 服务和速度等方面业绩的戏剧性的（Dramatic）改善”， 使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特 征的现代企业经营环境。
• 在这个定义中，“根本性”、“彻底性”、“戏剧性”和 “流程”是应关注的四个核心内容。
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• 根本性再思考表明业务流程再造所关注的 是企业核心问题，如“我们为什么要做现 在的工作？”、“我们为什么要用现在的 方式完成这项工作？”、“为什么必须由 我们而不是由别人来做这份工作？”等等。 通过对这些企业运营最根本性的问题的仔 细思考，企业可能会发现自己赖以存在或 运营的商业假设是过时的甚至是错误的。
• “金字塔型”的组织结构特点
– 多职能部门 – 多层次和严格的等级制度 – 以各部门的简单重复劳动赢得整个部门的效率
• “金字塔型”的组织结构适用于
– 稳定的环境 – 大规模的生产 – 以产品为导向的时代
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三、传统流程的问题
• 一是分工过细。 • 二是无人负责整个经营过程，缺乏全心全意为顾
客服务的意识。 • 三是组织机构臃肿，助长官僚作风。 • 四是员工技能单一，适应性差。 • 五是资源闲置和重复劳动，症结是内部信息纵向
三年后，哈默与钱皮教授合著，出版了《企业再造》 （Reengineering the Corporation）一书。该书的问 世引起世界学术界和企业界的广泛重视，并使BPR 成为近十年企业管理研究和实践的热点。
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一、再造的定义（Reengineering）
– 对企业进行根本性再思考和彻底性重构的过程就是流程再造。