集团工程管理流程(集团用)
工程管理部管理制度及流程（最终版）
⼯程管理部管理制度及流程（最终版）⼯程管理部管理制度及措施⽬录⼀、⼯程管理部的组织机构的设置 (1)（⼀）、⼯程管理部组织机构的设置原则 (1)（⼆）、⼯程管理部组织机构设置 (1)（三）、⼯程管理部组织机构图 (2)⼆、⼯程管理部部门及岗位职责 (2)（⼀）、部门职责 (3)（⼆）、⼯程管理部部长岗位职责 (3)（三）、⼯程管理部副部长岗位职责 (4)（四）、栋号长岗位职责 (5)（五）、施⼯员岗位职责 (5)三、⼯程管理部⼯作流程图 (6)（⼀）、⼯程施⼯进度管理 (6)（⼆）、⼯程报验程序流程 (8)（三）、施⼯⼯艺、⽅法落实流程 (9)（四）、⽂明施⼯管理流程 (10)（五）、施⼯任务单审批流程 (11)（六）、合同外⼯程量签证单⼯作流程 (12)四、⼯程管理部管理制度 (13)五、⼯程管理部各项管理规定 (15)（⼀）、⼯程管理部岗位管理规定 (15)（⼆）、⼯程管理部⼈员劳动纪律管理规定 (16)（三）、内业资料管理⼀般规定 (17)（四）、⼯程管理部会议规定 (18)（五）、⼯程管理部⼯作⽬标及计划管理规定 (19)（六）、⼯程管理部⼯程进度、质量、成本管理规定 (21)（七）、⼯程管理部⼯程现场管理规定 (21)（⼋）、⼯程管理部资料与⽂件管理规定 (24)（九）、⼯程管理部⼯作信息管理规定 (24)附：⼯程管理部管理制度及措施修改管理办法（试⾏） (26)⼀、⼯程管理部的组织机构设置(⼀)、⼯程管理部组织机构的设置原则：1、精⼲⾼效的原则2、灵活设置的原则（⼆）、⼯程管理部组织机构设置1、⼯程管理部的编制根据项⽬部的总体要求和⼯程管理部⽬前的⼯作任务量，结合本项⽬的⽬前现状，⼯程管理部的编制为7⼈。
随着任务量的增加和项⽬后续开展，⼯程管理部的编制可进⾏适当调整。
2、⼯程管理部的岗位设置1#、2#、3#、12#、14#、18#楼栋号长：XXX7#、8#、9#、10#、15#、16#、17#楼栋号长：XXX（三）、⼯程管理部组织机构图⼆、⼯程管理部部门及岗位职责部门职能表施⼯员施⼯员施⼯员施⼯员施⼯员施⼯员⼯程管理部部长（⼀）、部门职责1.在主管领导的领导下参与项⽬管理策划，进⾏项⽬的现场调查；参与编制实施性施⼯组织设计，制定⼯程管理⼯作计划、管理⽬标。
集团工程管理规定
集团工程管理规定1. 引言本文档旨在规范和指导集团内部的工程管理流程和操作，以确保工程项目的高效运作和顺利完成。
在集团内部所有的工程项目中，必须遵循本规定。
2. 工程项目的定义工程项目是指集团内部进行的与核心业务相关的各种建设、改造、维护任务，包括但不限于基础设施建设、设备更新、工厂扩建等。
所有与工程项目相关的活动均受到本规定的约束。
3. 工程管理团队3.1 工程管理团队的组成工程管理团队由集团内部的工程经理、项目经理、设计师、工程师和相关技术人员组成。
每个项目都应有一个明确的工程经理负责协调和管理整个项目。
3.2 工程管理团队的职责•工程经理负责项目的整体规划和实施，在项目周期内保证项目高效完成。
•项目经理负责项目的日常管理和协调沟通，并对项目进度和质量负责。
•设计师负责制定项目的设计方案，并与项目经理和工程师进行沟通和协作。
•工程师和相关技术人员负责项目的具体执行和技术支持。
4. 工程项目的阶段4.1 前期准备阶段前期准备阶段是工程项目进行之前必须完成的准备工作，包括项目立项、需求分析、资金预算、资源准备等。
4.2 设计阶段设计阶段是根据项目需求和前期准备工作，制定项目的详细设计方案。
在设计阶段，设计师应与相关人员进行充分的沟通和合作，确保设计方案符合项目要求。
4.3 施工阶段施工阶段是项目的实施阶段，包括施工准备、施工计划的制定、施工过程的监督和管理等。
工程经理和项目经理应保证施工过程按照设计方案和计划进行，并及时解决施工中的问题。
4.4 竣工验收阶段竣工验收阶段是项目完成后的最后一步，包括项目的技术验收和质量验收。
验收完成后，工程项目正式交付。
5. 工程项目管理流程5.1 项目立项流程•提出项目需求和建议。
•进行项目可行性分析和评估。
•提出项目立项申请，并经过集团领导审批。
5.2 项目计划制定流程•进行项目需求分析和项目范围确定。
•制定项目计划和时间表。
•确定项目资源和预算。
5.3 项目执行流程•按照项目计划和时间表进行施工。
中国华电集团公司火电工程进度管理程序(A版)
中国华电集团公司火电工程进度管理程序(A版)附件5中国华电集团公司火电工程进度管理程序（A版）第一章总则第一条为进一步加强和规范火电工程进度管理工作，合理确定工期目标，科学安排进度计划和投资计划，协调推进厂内、厂外各项工程建设，保证工程建设的连续性和工程移交的完整性，确保在集团公司批复工期范围内投产，依据集团公司有关规定，特制订本程序。
第二条本程序适用于集团公司全资或控股建设的新、扩、改建的火电工程从主体开工到本期工程最后一台机组投产期间的进度管理，其他工程可参照执行。
第二章主要环节的控制和管理第三条工程进度计划的分级与分解工程进度计划应采取分级编制和控制的原则，按照不同的工程阶段将工作内容逐级分解，分解深度应满足控制需要。
进度计划级别一般可分为：（一）里程碑节点计划：一级进度计划；（二）二级进度计划：深度至各子系统、关键交接点、重大形象进度目标；― 42 ―（三）三级进度计划：深度至单位工程；（四）四级进度计划：深度至分部工程；（五）五级进度计划：深度至分项工程。
第四条工程进度计划的编制与审批（一）编制与审批的原则1. 统筹考虑图纸供应计划、资金计划、设备及物资供应计划、生产准备计划、施工机械以及人力资源配置计划等。
2. 下级进度计划的编制与审批必须依据上级进度计划。
上、下级进度计划发生矛盾且无法由下级进度计划调整解决的，应通过规定程序及时调整上级进度计划。
3. 三级及以下进度计划可根据施工图纸供应情况、工程进展状况和进度控制要求，按一定时间段滚动编制。
（二）编制与审批的依据工程进度计划的编制与审批应依据集团公司火电工程建设工期定额标准、开工决策及主体工程开工批复意见、投资计划安排，并结合项目的实际情况，采用计算机信息管理手段进行。
（三）编制与审批的责任单位1. 里程碑节点计划的编制与审批里程碑节点计划由建设单位负责编制，二级机构负责审批，并通过PMIS上报，同时要及时填报各节点的实际完成时间。
建设单位工程管理流程及方法
建设单位工程管理流程及方法工程项目现场管理是公司的对外窗口，体现着公司的形象，也担负着公司工程项目管理的重任，需要现场各个环节的人员精诚团结协作，因此工程管理人员必须严格按照本手册的有关规定、流程的要求、岗位的职责尽心尽责地努力完成工程项目的各项工作任务，特制定建设单位工程管理流程方法如下：第一部分岗位职责规定一、建设单位项目经理：1、为公司派驻工程项目施工现场的负责人，隶属工程部管理，负责工程现场业主方的日常管理及现场工作安排协调，必须严格遵循公司管理制度，努力提高现场管理水平和工作质量，树立公司良好的形象；2、根据公司批准的施工总进度计划，审核、确认工程项目施工组织设计，监督控制工程项目的现场施工进度，确保工程项目按计划进度完成；3、根据合同的约定、设计图纸及相关规范规程的要求，严格监督工程项目施工质量，参加组织工程项目检查验收，组织进行材料设备进场检查验收，对工程质量负完全责任；4、根据公司批准的工程项目总施工预算书，严格监督控制工程项目施工成本，参加工程现场的经济签证、技术核定单、认价单的审查确认，确保工程项目成本控制目标的实现；5、负责进行现场合同管理，严格执行合同规定，确保合同履约完成，协调处理合同实施执行过程中的纠纷、索赔等事宜；6、负责现场业主、监理工程师、承包商之间的信息交流、信息传递和信息处理的管理事宜；7、负责协调解决工程项目施工中的设计、施工问题以及现场的涉外关系；8、负责组织现场项目部的日常管理工作，协调安排各专业工程师的现场配合工作，完成现场施工日志的准确记录；9、负责工程项目竣工至保修期满时间段内的工程保修管理和协调工作；10、负责组织参加现场施工协调会议，审核监理工程师现场会议记录、工程项目管理报告和其他文件资料；11、工作中要有工作责任心，有计划性，不断提高自己的专业水平和管理素质。
一般一天的工作流程：落实、完成当天的工作计划——进一步熟悉施工设计图纸，掌握了解现场各项工作的施工完成情况和需要解决的问题——监督处理协调现场各项工作——对当天工作进行小结，填写工作日志。
旭辉集团工程及材料设备采购管理流程
b）成本部介绍招标采购范围、投标人情况、发标情况、回标情况、答疑、过程变更、技术标评审部门、技术标的评审过程和结论、经济标的评审过程和结论；c）其他人发表意见；d）招标领导小组形成统一意见，签署中标单位审批表，对于中标金额在200万以上的采购项目的定标，必须报集团成本管理部、分管领导审核，集团总裁审批（提交集团的相关资料包括定标单位、定标价格、合同及评标过程的资料等）；对于中标金额在200万以下的采购项目的定标，事业部总经理审批即可；《中标单位审批表》应记录定标会各种决议，技术及经济标评审报告作为《中标单位审批表》附件。
5.3.11定标方法a）在施工组织设计及技术方案合理可行的情况下，总价合理且子项单价合理方可视为合理价。
所有定标价均为合理价。
b）第一次评标时首先排除经校核后的最高报价标；（注：最高报价与次高报价相差幅度在5%以内的情况除外）（需讨论）c）在技术标满足情况的条件下，低价中标；未低价中标时，在上报集团的资料中需要进行详细说明。
d）如该项的定标价格超过该项目标成本5%以上，下属公司应重新审定招标结果，考虑是否调整产品档次、技术标准和设计方案。
e）中标单位应满足招标文件的实质性要求，对合同条件的细节问题在双方同意的情况下可以修改。
f）主体工程定标前：投标方的总价如果出现错、漏或计算错误等问题不接受澄清调整，如果单价和总价有矛盾，以总价为准。
如果该投标方表示无法以此错误总价承接工程，视为废标。
g）定标后：对于投标方的增补工程量清单，定标后必须进行核对，如该工程量属不合理增补必须全额扣除。
不合理单价调整工作是建立在总价不变的基础上，调整重大不平衡单价。
h）下列情况不应确定中标单位，须重新招标：投标单位相互串通投标；去除废标后不足三家；开标后发现所有投标皆不满意；如各标价皆高出预期，不在合理报价范围之内。
5.4议标采购流程5.4.1计划外紧急采购的议标采购，由成本部进行估价，10万以上的进行议标；属于垄断工程的议标项也可采用议标。
工程管理流程
工程管理流程1.流程概述1.1.流程目的及适用范围1.2.流程关系1.3.参与部门及职责1.4.输入及输出2.业务示意流程图3.流程操作指引3.1.施工准备管理3.1.1.项目公司成立当项目立项以后，公司根据实际情况决定项目公司的成立时间、组织机构设置、项目管理者任命、部门人员配备等各项事宜，当项目完成后，公司再根据实际情况发文撤销项目公司。
3.1.2.编制项目《工程管理作业指导书》为了预先评估项目的工程管理各环节，提出相应管理措施，减少风险因素，避免甲方工程师各自按经验管理，造成现场管理的无序和混乱，以提高工程管理水平，项目工程部门在开工前应组织项目相关部门编制项目《工程管理作业指导书》，统一项目工程管理实施标准，编制完成经项目总经理审核后报公司工程管理部及经济管理部分别审核，公司职能部门将审核后的意见报公司分管领导审批，并做为项目工程管理指导性文件下发项目公司执行，公司工程管理部备案留存。
《工程管理作业指导书》主要内容应包括:1)项目概况；2)项目公司管理架构；3)项目发展计划4)项目总控制进度计划；5)施工单位和监理公司组织方案；6)材料设备供应方案；7)项目进度计划保证措施；8)项目质量保证措施；9)项目成本控制措施；10)其它协调管理；11)设计协调与管理。
参见《工程管理作业指导书（样本）》3.1.3.工程管理作业指导书的培训与交底项目工程部门要对甲方现场工程师进行《工程管理作业指导书》培训，并对施工单位和监理公司进行《工程管理作业指导书》交底。
3.1.4.场地红线点交接，场地拆迁清理、周围围墙等工作实施土地接收前，项目工程部负责办理接收国土规划部门标定的用地红线点，组织对场地内地上物进行清理，摸清施工现场地下管网及障碍物情况，对土地接收是否合法合规，手续是否完毕，遗留问题评估是否真实、合理，采取措施是否有效等方面编制《场地附属物拆迁和三通一平情况报告》，经项目总经理核对后报公司市场管理部核对，公司市场管理部核对无误后报公司分管领导审核，没有问题时签署意见下发项目公司执行土地接收，如果有问题则责令相关人员与土地移交单位协商问题解决方案，方案报公司总经理审批并签署意见后下发项目公司执行土地接收工作。
工程项目管理办法及流程
一、目的为加强工程项目的内部控制，提高工程项目管理的质量，防范工程项目建设中的各种舞弊行为，确保投资效益最大化，特制定本办法及流程。
二、范围本办法适用于公司所有工程项目，包括基建工程项目、大修理项目、五自工程项目等。
三、职责1. 总经理：负责批准基建工程项目建议书、立项、概预算、招标中标单位及合同、重大设计变更、支付大金额的工程预付款和进度款、年度工程项目预算及预算调整项目。
2. 总工办：负责组织编写项目建议书，审批权限内的工程变更，组织项目实施等。
3. 工程部：负责基建工程和大修理工程的归口管理，施工过程中的物资供应等。
4. 各部门：按照职责分工，给予协作支持。
四、流程1. 项目立项（1）各部门提出项目建议书，总工办组织编写。
（2）总经理审批项目建议书。
（3）总工办组织编制项目可行性研究报告。
（4）总经理审批项目可行性研究报告。
2. 项目实施（1）工程部负责施工过程中的物资供应。
（2）总工办负责项目实施过程中的技术指导和监督。
（3）各部门按照职责分工，给予协作支持。
3. 项目验收（1）工程部组织项目验收。
（2）总工办负责验收资料的整理和归档。
（3）总经理审批项目验收报告。
4. 项目结算（1）工程部组织项目结算。
（2）总工办负责结算资料的整理和归档。
（3）总经理审批项目结算报告。
五、五自工程项目管理1. 五自工程项目是指自揽工程、自筹资金、自负盈亏、自我经营、自我发展。
2. 五自合作方须进行准入审批，集团所属各单位不得自行确定五自合作方。
3. 五自工程项目投标报名前，分公司报集团市场经营中心审核，填写相关审批表格。
4. 集团总经理批准五自工程项目。
六、供水管网工程项目管理1. 适用公司投资建设的改、扩、新建工程项目、维修、抢修工程项目及由用户全额或部分出资的小型安装工程项目、一户一表工程项目。
2. 工程管理部负责公司投资建设的改、扩、新建工程项目的实施工作；负责国债项目的归口及实施管理；负责公司工程项目（含设计结算）预、结算的初审工作；负责公司户表改造、小型安装工程估算抽查审核工作；负责工程项目的招标单位、施工单位、监理单位的选定及施工合同、监理合同的签署；负责组织本部门组织实施工程项目的竣工查收工作。
集团工程管理制度
集团工程管理制度第一章总则第一条为规范集团内工程项目的管理流程，提高工程质量和效率，保障工程安全和环境保护，特制定本制度。
第二条本制度适用于集团内所有工程项目的管理活动，包括但不限于建筑、土木、机电、水利等各类工程项目的规划、设计、施工、监理和验收等全过程管理。
第三条本制度的基本原则是安全第一、质量至上、效率优先、环保兼顾。
第四条集团内各级工程管理人员应当严格遵守本制度，并对其下属的执行情况进行监督和检查。
第二章组织架构第五条集团工程管理部门是实施本制度的主体，由集团工程总监直接负责，并设立相应的部门和岗位。
第六条工程管理部门的主要职责是负责统筹和协调集团内各项工程项目的管理工作，包括但不限于项目规划、设计审核、施工监理、质量控制、安全管理和环保监管等。
第七条工程管理部门应当制定相应的工作流程、标准和规范，明确各级工程管理人员的职责和权限，并配备专业技术人员和工程管理人才。
第八条集团内各个工程项目应当设立相应的项目部门，负责项目的具体执行和管理工作。
第三章项目管理第九条工程项目的规划和设计应当符合国家法律法规和行业标准，保障工程的安全性、可靠性和经济性。
第十条工程项目的施工过程应当严格按照设计规范和施工图纸进行，确保工程质量和进度。
第十一条工程项目的监理和验收应当由专业的监理机构进行，确保工程符合相关标准和规范要求。
第十二条工程项目的质量、安全和环保工作应当得到充分重视，严格执行相关管理制度和操作规范。
第四章质量管理第十三条集团内各项工程项目应当根据工程的特点和难易程度，制定相应的质量管理体系和控制措施。
第十四条工程项目的质量管理工作应当包括但不限于材料采购、工艺施工、现场检验、质量记录等方面。
第十五条工程项目的质量检测应当由专业的质检机构进行，并严格按照相关标准和规范进行，确保工程质量。
第十六条工程项目的质量事故应当及时进行事故调查和处理，并对相关责任人进行追责和处理。
第五章安全管理第十七条集团内各项工程项目应当建立健全的安全管理体系和安全生产责任制度，确保工程安全。
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圣煜集团工程管理流程编制时间：2018.07.31管理流程目录方案设计管理流程------------------------------------------------------------------4初步设计管理流程------------------------------------------------------------------6施工图设计管理流程----------------------------------------------------------------8总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程---------------------------------------10开工准备工作管理流程-------------------------------------------------------------12施工图会审管理流程---------------------------------------------------------------14工程进度与计划管理流程-----------------------------------------------------------16设计变更管理流程-----------------------------------------------------------------18质量缺陷修补及质量事故处理流程---------------------------------------------------20基础及主体工程结构验收管理流程---------------------------------------------------22单位工程竣工验收管理流程---------------------------------------------------------24技术资料管理流程-----------------------------------------------------------------26项目综合性验收及工程移交物业管理流程---------------------------------------------28保修期内工程维修管理流程---------------------------------------------------------30材料检验管理流程-----------------------------------------------------------------32项目成本计划编制流程-------------------------------------------------------------34工程项目总承包招标管理流程-------------------------------------------------------36监理招标管理流程-----------------------------------------------------------------38分包工程招标管理流程-------------------------------------------------------------40甲供材料与设备采购招标管理流程---------------------------------------------------42甲定乙供材料与设备定价管理流程---------------------------------------------------44工程合同管理流程-----------------------------------------------------------------46费用签证管理流程-----------------------------------------------------------------48工程款中期支付管理流程-----------------------------------------------------------50工程结算支付管理流程-------------------------------------------------------------52履约保证金退还管理流程-----------------------------------------------------------54造价信息管理流程（暂定由于钉钉OA中没有造价信息统一管理功能）--------------------56审计工作检查考核管理流程---------------------------------------------------------58审计档案资料管理流程-------------------------------------------------------------60圣煜集团工程管理流程编制说明：1、在工程—01《方案设计管理流程》中，定位报告由集团提供。
2、在工程—02《初步设计管理流程》中，分（子）公司工程部是指各分（子）公司工程部（总工办），有的分（子）公司不设总工，应由分（子）公司工程部承担流程所规定的职能。
其它流程中出现的分（子）公司工程部同本条解释。
3、在工程—02《初步设计管理流程》中，分公司分管领导是指各分（子）公司的总经理或工程副总。
其它流程中出现的分公司分管领导同本条解释。
4、在工程—04《总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程》中，包含市政、景观、综合布线、配套项目等方案设计和施工图设计，其中绿化景观方案设计按工程—01《方案设计管理流程》执行，其它市政、综合布线、配套项目等方案设计和施工图设计按本流程执行。
5、在工程—08《设计变更管理流程》中，重大变更是指建筑物立面效果、使用功能、结构安全有较大的变动，以及单项变更费用在10万元以上或一次变更累计费用在20万元以上。
除此以外均属于一般变更。
圣煜集团方案设计管理流程编号：工程—01 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门：集团公司工程部圣煜集团初步设计管理流程编号：工程—02 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团施工图设计管理流程编号：工程—03 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团总平面图及室外市政景观综合布线设计管理流程编号：工程—04 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团开工准备工作管理流程编号：工程—05 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团施工图会审管理流程编号：工程—06 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团工程进度与计划管理流程编号：工程—07 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团设计变更管理流程编号：工程—08 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团质量缺陷修补及质量事故处理流程编号：工程—09 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团基础及主体工程结构验收管理流程编号：工程—10 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团单位工程竣工验收管理流程编号：工程—11 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团技术资料管理流程编号：工程—12 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团项目综合性验收及工程移交物业管理流程编号：工程—13 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团保修期内工程维修管理流程编号：工程—14 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团材料检验管理流程编号：工程—15 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团项目成本计划编制流程编号：造价—01 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团工程项目总承包招标管理流程编号：造价—02 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团监理招标管理流程编号：造价—03 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团分包工程招标管理流程编号：造价—04 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团甲供材料与设备采购招标管理流程编号：造价—05 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团甲定乙供材料与设备定价管理流程编号：造价—06 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团工程合同管理流程编号：造价—07 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团费用签证管理流程编号：造价—08 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部圣煜集团工程款中期支付管理流程编号：造价—09 编制日期：2018-07-31第次修改修改日期：相关部门分（子）公司工程部。