格力公司供应链设计

中国石油大学（北京）物流与供应链管理课程设计设计说明书工商管理学院2014年4 月 22 日格力电器在供应链环境下的优化库存方案设计引言我们通过对格力2013年年报研究,发现格力在2012年末库存总额为17,343,447,631.34元，其中产成品库存总额为11,741,885,771.98元[1]。

本文通过对格力电器供应链下游分销模式进行研究，找出格力产成品库存过高的主要原因，并提出了格力改进供应链降低产成品库存的措施。

1 格力公司的发展历程1.1 格力电器概述珠海格力电器股份有限公司成立于1991年，是目前全球最大的集研发、生产、销售、格力标志服务于一体的专业化空调企业。

格力电器旗下的“格力”品牌空调，是中国空调业唯一的“世界名牌”产品。

作为一家专注于空调产品的大型电器制造商，格力电器致力于为全球消费者提供技术领先、品质卓越的空调产品。

在全球拥有珠海、重庆、合肥、石家庄、郑州、武汉、巴西、巴基斯坦、越南9大生产基地，4万多名员工，至今已开发出包括家用空调、商用空调在内的20大类、400个系列、7000多个品种规格的产品，能充分满足不同消费群体的各种需求；拥有技术专利近2000项，自主研发的GMV数码多联一拖多机组、离心式大型中央空调、G-Matrik直流变频空调等一系列高科技产品填补了国内空白，打破了美日制冷巨头的技术垄断，成为从“中国制造”走向“中国创造”的典范，在国际舞台上赢得了广泛的知名度和影响力[2]。

1.2格力电器的历史发展1985年，珠海市政府决定以公司为主体开发北岭工业区，珠海经济特区工业发展总公司——珠海格力集团公司的前身诞生了，它的使命，是发展特区的工业，壮大珠海的经济实力。

发展阶段（抓质量）1994～1996年，公司开始以抓质量为中心，提出了“出精品、创名牌、上规模、创世界一流水平”的质量方针，实施了“精品战略”，建立和完善质量管理体系，出台了“总经理十二条禁令”，推行“零缺陷工程”。

几年的狠抓质量工作，使格力产品在质量上实现了质的飞跃，奠定了格力产品在质量上的竞争优势，创出了“格力”这一著名品牌，在消费者中树立良好的口碑[3]。

1994年，董明珠总裁开始主管销售工作，凭借不断创新的营销模式，95年格力空调的产销量一举跃居全国同行第一。

壮大阶段（抓市场、抓成本、抓规模）1997～2001年，公司狠抓市场开拓，董明珠总裁独创了被誉为“21世纪经济领域的全新营销模式”的“区域性销售公司”，成为了公司制胜市场的“法宝”。

1998年公司三期工程建设完毕，2001年重庆公司投入建设，巴西生产基地投入生产，格力的生产能力不断提升，形成规模效益；同时，通过强化成本管理，为公司创造最大利润[4]。

自此产量、销量、销售收入、市场占有率一直稳居国内行业领头地位，公司效益连年稳步增长，在竞争激烈的家电业内一枝独秀。

国际化阶段（争创世界第一）2001年至2005年，公司提出了“争创世界第一”的发展目标，在管理上不断创新，引入六西格玛管理方法，推行卓越绩效管理模式，加大拓展国际市场力度，向国际化企业发展。

2005年，公司家用空调销量突破1000万台/套，实现销售世界第一的目标，成为全球家用空调“单打冠军”。

创全球知名品牌阶段格力人在成功实现“世界冠军”的目标后，2006年公司提出“打造精品企业、制造精品产品、创立精品品牌”战略，努力实践“弘扬工业精神，追求完美质量，提供专业服务，格力专卖店创造舒适环境”的崇高使命，朝着“缔造全球领先的空调企业，成就格力百年的世界品牌”的愿景奋进。

2 格力电器的供应链管理现状2.1格力电器上游供应商的管理模式格力电器是我国较早开始采用供应商管理库存的企业之一。

格力电器采用供应商管理库存的方法，较好的控制了零件的库存量[5]。

格力电器对上游供应商的管理主要有如下特点：选择少而精的原材料供应商格力电器为了保证自己产品的质量，严格对原材料供应商进行把关。

格力电器为了能够选择出合格的供应商，在公司内部专门制定了规章制度去规范供应商的选择，明确了原材料供应商应达到的指标。

同时，原材料供应商一旦达到格力的要求，格力就会和该供应商签订长期供货合同并向向该原材料供应商大量订货。

与供应商建立密切的关系格力电器十分注重与供应商的关系，有时甚至采取相互参股的方式。

当然格力选择少量供应商，并与之签订长期合作合同为格力与供应商的良好关系打下了坚实基础。

正是基于这样良好的信任关系，格力会将自己的总装生产计划交给供应商，供应商则按照短期日计划进行生产和送货。

同时，格力还会在自己的生产车间划出一块地提供给供应商作为周转寄存仓库。

2.2格力电器下游分销商的管理模式1997年以来，格力独创了自己独特的的销售体制，并在此基础上在各地推出了“股份制区域销售公司”模式。

此营销方法被推崇者称之为“21世纪全新营销模式”[6]。

格力电器省\直辖市\自治区级销售公司代售商指定经销商格力电器下游供应链图以经销商大户为中心其具体做法是：联合某地区内几家经销大户，由格力电器控股，合资组建联合股份销售公司，代理某区域全部的格力空调销售，即把当地原先各自分散的格力销售和服务网络集中在一起，统一价格对外供货。

目前，格力已经先后在30多个省、市、自治区成立了股份制区域销售公司，并通过进一步增持“股份制区域销售公司”的股份，达到了更加有效的掌控[7]。

各省的销售公司并不是格力的派出机构(分公司或办事处)，而是由格力电器和该省最有实力的家电经销商出资组建的厂商联合体。

实际上，销售公司相当于格力电器在该省的总代理商，实行的是独家经销制。

在各省的二级市场，格力采用的是选择性分销。

在地级区域范围内，选择几家势力较强的家电经销商作为批发商(格力称为代售商)，再由若干家分销商(格力称为指定经销商)作为零售终端。

销售公司严格划分各代售商的批发区域和批发对象(指定经销商)。

即使在同一区域，也可能存在一家以上的批发商，但是该区域内的经销商被指定在某批发商处提货，各经销商隶属于不同的批发商，因此被称为指定经销商。

控股销售大客户—销售公司格力总部相当于制造商及全国性总批发商，销售公司相当于各省级市场的总代理商。

格力和销售公司是资本纽带关系，都是销售公司的股东。

格力以品牌等无形资产入股，其他股东以货币资产入股。

格力对销售公司具有控制权，主要体现在：格力对各销售公司实行现款现货，不赊货；销售公司的董事长由格力方出任，格力方对各销售公司的总经理有任免权；格力公司可以通过品牌和产品控制销售公司，可以根据需要扶持新的销售合作伙伴(更换股东或代售商)。

代售商管道化(1)代售商不赚取批发利润销售公司是该省的一级批发商，代售商相当于二级批发商。

销售公司在二级市场没有中转仓，各代售商承担了中转仓的功能。

代售商是名义上的批发商――因为代售商不赚取任何批发利润，只赚取2.5%的代理费和3%的运费补贴。

(2)代售商无选择权代售商是该区域内各指定经销商的提货点，各指定经销商的提货量算做该代售商的批发量。

各指定经销商在指定的代售商处提货，在指定的区域内销售货物。

各代售商也只能给被指定的经销商发货，而不能给非指定的经销商发货。

(3)指定经销商货款不经代售商指定经销商的货款直接打到销售公司，销售公司向某代售商发出提货通知，指定经销商持提货通知只能到指定的代售商处提货。

再者，指定经销商的提货量是要算做代售商的批发量的，所以批发商也会监督所属指定经销商的提货行为。

指定经销商直接打款给销售公司，销售公司为指定经销商核算有关往来帐目。

所有渠道政策都是由销售公司直接针对指定经销商出的，销售公司根据指定经销商的打款金额、时间和提货量兑现有关政策。

指定经销商网络更多地掌握在销售公司手中而不是批发商手中。

销售公司、代售商、指定经销商之间通过签订三方协议，明确各自在市场中的责任和利益。

2.3 格力电器生产计划的制定过程格力制定生产计划以销定产、按需生产、以产促销为原则，制定企业的年度生产计划。

格力电器统计各生产分公司上年的销售情况，统计分公司的产成品库存及外仓库存和在途货源情况，制定各分公司下年的年度生产计划。

年度销售计划由经营部制定，下发给各分公司，各分公司自行分解到月度、周销售计划。

月度销售计划有变动的时候，需要由经营部或者出口部负责组织合同的再次评审，合同评审内容包括：合同本身信息是否充足、明确，公司能否在客户要求的交货期内满足其技术、质量、供货数量、认证及环保或其它方面的要求。

格力生产计划制定流程2.4 格力电器分公司的配送模式格力电器分公司的配送模式格力电器各分公司均有自己的仓库，并根据总公司的区域划分向指定的销售公司供货。

各个分公司有自己指定的销售公司，只能向特定销售公司下面的代售商发货，格力总公司不允许窜货。

但由于销售公司不设仓库，分公司将货物直接配送到代售商仓库。

然后代售商将货物，配送到格力的指定分销商。

3 格力下游供应链管理的分析在上面的分析中，我们发现格力电器产成品库存较高的原因只要集中在以下三个方面。

3.1 生产计划的制定缺乏下层经销商的支持指定经销商和二级分销商是与消费者最接近的渠道商，他们能够校准确的把握消费者未来的需求。

然而，从以上分析可知，格力公司在制定年度生产计划时，仅仅根据销售公司的销售情况，并没有考虑二级批发商和特定分销商的库存情况。

3.2 年度生产计划的制定权未下放格力电器总公司的运营部负责年度生产计划的制定，并将年度生产计划下发各分公司，各分公司根据年度生产计划制定月计划、周计划。

总公司仅根据分公司上报的数据，缺乏对销售实际情况的了解，极有可能制定出不符合情况的年度生产计划。

3.3 各分公司无法共享库存及销售信息各分公司只能向向自己指定的销售公司发货，以前这样的机制是为了防止各分公司恶意竞争和窜货的风险。

但是现在这成为了各分公司信息共享的屏障，极易导致有的分公司存货不足，而另外一些分公司存货过多。

同时，各分公司为了规避不确定的风险，倾向于多生产。

4 格力生产计划制定过程的改进为了解决上述问题，我们认为格力电器应该从以下两个进行改进。

4.1 下层经销商参与年度生产计划的制定、年度生产计划制定权下放在每年制定年度生产计划之前，由各销售公司统计自己下属的二级批发商及特定分销商的库存情况。

各销售公司将统计结果汇总后，上报各分公司。

各分公司根据自己的库存情况、销售情况和分公司上报的数据，制定年度生产计划，并将年度生产计划上报总公司运营部，运营部审批调整。

总公司运营部将调整后的年度生产计划下发各分公司，各分公司根据年度生产计划制定月生产计划及周生产计划。

改进后的生产计划制定流程4.2 建立统一的信息化管理平台，实现各分公司信息共享格力在分公司拥有仓库的情况下，在总司建立统一的信息化管理平台，实时监控各分公司的库存及销售情况。