内部控制框架的新发展_企业风险管理框架_COSO委员会新报告_企业风险管理框架_
coso企业风险管理整合框架
c o s o企业风险管理整合框架集团标准化办公室：[VV986T-J682P28-JP266L8-68PNN]公司治理·内部控制前沿译丛企业风险管理——整合框架（美）COSO 制定发布方红星王宏译大连制定发布机构简介COSO是Treadway委员会（Treadway Commission，即反欺诈财务报告全国委员会（National Commission on Fraudulent Financial Reporting），通常根据其首任主席的姓名而称为Treadway委员会）的发起组织委员会（Committee of Sponsoring Organizations）的简称。
Treadway委员会由美国注册会计师协会（AICPA）、美国会计学会（AAA）、国际财务经理协会（FEI）、内部审计师协会（IIA）和管理会计师协会（IMA）等5个组织于1985年发起成立。
1987年，Treadway委员会发布一份报告，建议其发起组织共同协作，整合各种内部控制的概念和定义。
1992年，COSO发布了着名的《内部控制——整合框架》（1994年作出局部修订），成为内部控制领域最为权威的文献之一。
2003年7月，COSO发布了《企业风险管理——整合框架（征求意见稿）》，经过一年多的意见反馈、研究和修改，2004年9月发布了最终的文本。
本书就是按照2004年9月正式发布的文本进行翻译的。
译者简介方红星，东北财经大学会计学院教授，博士，兼任东北财经大学出版社社长，编审，东北财经大学内部控制与风险管理研究中心研究员，三友会计研究所所长。
主要学术兼职有财政部会计准则委员会咨询专家、中国会计学会理事、中国成本研究会理事、中国注册会计师审计准则组成员、中国会计学会财务成本分会常务理事及多家学术期刊编委。
王宏，西南财经大学会计学院博士研究生，现就职于财政部会计司综合处，近年来主要致力于内部会计控制等方面的理论和政策研究。
内部控制框架的新发展企业风险管理框架COSO委员会新报告《企业风险管理框架》简介
内部控制框架的新发展企业风险管理框架COSO委员会新报告《企业风险管理框架》简介一、本文概述随着全球经济的不断发展和企业规模的日益扩大，企业面临着越来越多的风险和挑战。
为了帮助企业更好地应对这些风险，提高内部控制和风险管理水平，COSO（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission）委员会在原有的内部控制框架基础上，推出了全新的《企业风险管理框架》报告。
本文旨在对该报告进行简要介绍，阐述企业风险管理框架的新发展，并探讨其对现代企业内部控制和风险管理的重要意义。
通过本文的阅读，读者将对企业风险管理框架有一个全面的了解，从而为企业构建更加完善的风险管理体系提供有益的参考。
二、COSO委员会及其新报告概述COSO委员会，全称“美国反虚假财务报告委员会下属的发起人委员会”（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission），自1992年发布《内部控制——整体框架》以来，一直是全球企业内部控制和风险管理的权威指导机构。
近年来，随着全球经济环境的变化和企业经营复杂性的增加，COSO委员会意识到原有的内部控制框架已不能满足企业对全面风险管理的需求。
因此，经过数年的研究和讨论，COSO委员会于2017年发布了全新的《企业风险管理框架》（Enterprise Risk Management Framework，简称ERM 框架）。
新报告《企业风险管理框架》在原有内部控制框架的基础上，进一步拓展了风险管理的范围和深度。
新框架不仅强调了内部控制的重要性，还明确提出了企业风险管理的八大要素，包括：内部环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通和监控。
这些要素相互关联、相互作用，共同构成了企业风险管理的完整体系。
与旧框架相比，新框架更加注重风险管理的战略性和系统性，鼓励企业从全局视角出发，全面识别、评估和管理风险。
内部控制框架的新发展——企业风险管理框架——COSO委员会新报告《企业风险管理框架》简介
内部控制框架的新发展——企业风险管理框架——COSO 委员会新报告《企业风险管理框架》简介内部控制框架的新发展——企业风险管理框架——COSO委员会新报告《企业风险管理框架》简介一、引言在当今的商业环境中，企业面临着各种风险和挑战，如竞争压力、经济不确定性、监管要求等。
为了提高企业的整体管理水平和风险防范能力，内部控制成为企业不可或缺的组织架构。
为了将内部控制框架应用于实际业务中，COSO委员会推出了最新的企业风险管理框架报告，以帮助企业更好地管理和控制风险。
二、COSO企业风险管理框架1.什么是企业风险管理框架企业风险管理框架是COSO委员会根据市场需求和企业实践经验综合研究得出的一套企业风险管理原则和方法论的框架体系。
目的是帮助企业建立有效的风险管理体系，明确风险承担能力与组织目标的关系，并在此基础上制定合理的管理策略和控制措施。
2.企业风险管理框架的主要内容COSO委员会的企业风险管理框架报告主要包括以下内容：(1)风险管理原则：明确企业风险管理的基本原则和核心价值观，包括风险辨识、风险评估、风险应对等。
(2)风险管理组件：介绍风险管理的五大组件，分别为控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监测活动。
(3)企业风险管理框架的应用：介绍企业如何将风险管理框架应用于实际业务中，包括组织与目标的对齐、风险管理的融入决策流程等。
3.企业风险管理框架的目标COSO委员会的企业风险管理框架旨在实现以下目标：(1)帮助企业辨识和评估潜在的风险，建立合理的风险承担能力；(2)提供一套全面的风险管理工具和方法，帮助企业制定有效的风险应对策略；(3)为企业提供风险管理的最佳实践和指导，推动风险管理的全面发展。
三、企业风险管理框架的应用与影响1.企业风险管理框架的应用范围企业风险管理框架适用于各类企事业单位，尤其是大型企业和上市公司。
核心企业风险管理框架适用于所有企业，而具体的风险评估和控制活动则需要根据企业的特点和需求进行定制。
深度解读《COSO新版企业风险管理框架（征求意见稿）》
深度解读《COSO新版企业风险管理框架（征求意见稿）》2016年6月，美国反欺诈财务报告委员会（The Committee of Sponsoring Organizations ofthe Treadway Commission, COSO）发布了新版企业风险管理框架“企业风险管理-与战略和绩效协同”（EnterpriseRisk Management- Aligning risk with strategy and performance）征求意见稿，这是继2004年COSO正式公布企业风险管理框架（EnterpriseRisk Management Framework, ERM）以来第一次对ERM框架进行修订和完善，更确切的说是对ERM框架大刀阔斧的进行了重新构思和设计。
新版ERM框架已经于2016年9月30日截止全球范围内收集反馈意见，并计划于2017年第一季度正式公布，但实际上正式版迟迟推到了第三季度才公布，可见其内部经历了大量的讨论乃至争执，关于正式版框架解读稍候发布。
一、新版ERM框架出台的背景众所周知，在企业风险管理和内部控制理论研究领域，COSO组织有着举足轻重的位置，从1992年出版企业内部控制整合框架（InternalControl- Integrated Framework）以来，作为在美上市公司内控体系建设的指导框架，不仅得到了美国证监会的认可，而且在全球范围内被众多国家相关企业和上市公司监管机构采用和推广，如中国财政部2008年发布的《企业内部控制基本规范》即采用了COSO 组织1992年发布的内部控制框架要素和内容。
2000年以来，企业界在实施了十来年内部控制框架之后，发现即便建立了完善的内部控制体系，仍然会出现企业倒闭、破产、经营失败或预期不达标等风险损失案例，所以COSO组织开始从更高的一个角度来思考企业的管理活动以及内部控制体系的局限性。
内部控制体系确实对实现财务报告的可靠性和有效性提供了合理的保障（从实践经验看，内部控制体系的建立对经营和合规两个目标的支持力度并没有像财务目标那样得到很好的体现），但是企业需要从整合风险管理的角度为企业创造价值并合理保障公司战略目标的实现。
COSO新框架下企业内部控制与风险管理的思考
COSO 新框架下企业内部控制与风险管理的思考李晶天津市第二市政公路工程有限公司，天津300113[摘要]内部控制是全面风险管理的必要环节，其动力来自企业对风险的认识和管理。
对此，我们必须尽快转换长期以来固化的观念和思维定式，努力构建体现全面风险管理的内部控制新机制，赋予内部控制新的内容。
[关键词]COSO ；内部控制；风险管理；借鉴[中图分类号]F273[文献标识码]A [文章编号]1008-9055（2008）01-0014-02Thinking on Internal Control and Risk Management ofEnterprises under the New Frame COSOLI J ing（Tianjin 2nd M unicipal Ro ad Eng ineering L td.Co mpany ，Tianjin 300113）[Abstr act]The internal co ntrol is the necessary link o f the overall risk management;its mo tivepo wer comes fro m the enterprise ’s understanding to risk and manag ement.So w e have to convert the long-time solid ideas and settled thinking as soon as po ssible,and set up a new mechanism and g ive the new contents of the inner part control.[Key Wor ds]COSO ；internal contro l ；risk manag ement ；use for reference[收稿日期][作者简介]李晶（—），女，汉族，天津市人，天津市第二市政公路工程有限公司中级会计师。
COSO内部控制新框架
内部控制框架进一步体现时代感：
信息技术已经从用于处 理批量交易旳庞大旳独 立主机环境，发展为高 度复杂，分散且移动旳 应用程序，不但涉及实 时活动，还有横跨众多 系统，组织和流程，这 科技会影响五要素旳实 时方式。
主要涉及董事会及其下 属委员会，如审计委员 会，薪酬委员会和治理 委员会，强调董事会监 督对有效控制旳至关主 要性
新框架有关无比旳论述 明显增多，并以将舞弊 单独作为内部控制旳一 项原则来分析。
应用前景
从1992年版本框架过渡到新框架
COSO董事会表达，使用者应该按其详细情形，在可行旳 情况下尽 开始应用2023年版本旳新框架来开展有关工 作和文件统计。COSO董事会以为，原始版本框架所涵盖 旳主要概念和原则，基本上颇为完善且已获市场普遍认可， 所以使用者在2023年12月15日之前依然可继续使用原始 旳1992年框架，在该日期后，旧框架将作废，被新框架 取代。
上述问题都阐明企业对内部控制框架旳预期作用越来越 高，对其能防范和监测舞弊旳要求不断提升，在这么旳环境 下，对COSO旳修订势在必行。
主要内容
对新框架进行高度总结，含内部控制旳定义、 目旳、原则及其有效性和不足，使用对象为首 席执行官、管理层董事会和监管者。
含内控旳构成部分、原则和关注点，为管理层 在设计、实施内控和评估其有效性提供指导。
主要内容
评估内控有消息旳原则和 措施基本保持不变，对于内部控制有 效性旳评估依然是基于原则旳措施， 根据五要素来评估，也就是说一种有 效旳，能够确保控制目旳实现旳内部 控制系统，必须确保五要素全部存在， 发挥效用且共同运营。
旧COSO提出旳自上而下，基于 风险旳评价原则、流程及控制旳辨认 方式、风险及控制矩阵、含穿行测试、 控制测试在内旳评估手段、控制缺陷 辨认、评价及汇总模式等职业判断都 保持不变。
COSO企业风险管理–整合框架
• 风险容量 风险容量是一个主体在追求价值的过程中所愿意 承担的广泛意义上的风险的数量。它反映了企业 的风险管理理念，进而影响了主体的文化和经营 风格。
• 战略目标 是高层次的目标，它与主体的使命/愿景相协 调，并支持后者。战略目标反映了管理当局就 主体如何努力为它的利益相关者创造价值所作 出的选择。
• 经营目标 经营目标关系到主体的有效性和效率，主要反映 主体运营所处的特定的经营、行业和经济环境。
• 报告目标 可靠的报告目标为管理当局提供适合既定目的的 准确而完整的信息。它支持管理当局的决策和对 主体活动和业绩的监控。
十一、信息与沟通
每个企业都要识别和获取与管理该主体相关的设 计到外部和内部事项和活动的广泛的信息。这些 信息一保证员工能履行他们的企业风险管理和其 它职责的形式和时机传递给员工。
• 信息 来自内部的和外部来源的经营信息，包括财务的 和非财务的与多个经营目标相关。
设计和利用信息系统的目的是支持经营战略。
• 影响因素 管理当局需了解外部因素和内部因素以及由此可 能产生的事项的类型。 外部因素包括：经济因素、自然环境因素、政治 因素、社会因素、技术因素 内部因素包括：基础结构、人员、流程、技术
• 事项识别技术 主体的事项识别方法可能包含各种技术的组合， 以及支持性的工具。 事项识别既关注过去，也着眼于未来。
• 沟通
沟通渠道应该确保员工能够在各个业务单元、过 程或只能机构之间平行地以及向上沟通给予风险 的信息。
coso内部控制框架和风险管理框架
coso内部控制框架和风险管理框架摘要：I.简介- 引入COSO 内部控制框架和风险管理框架II.COSO 内部控制框架- 定义和背景- 目标和要素- 实施和维护III.COSO 风险管理框架- 定义和背景- 目标和要素- 实施和维护IV.二者的联系与区别- 共同点和差异- 整合应用V.实践案例与启示- 成功案例分析- 对我国企业的启示VI.总结- 回顾主要内容- 强调框架的重要性正文：I.简介COSO（Committee of Sponsoring Organizations）内部控制框架和风险管理框架是企业界和会计界广泛应用的控制和风险管理工具。
本文将对这两个框架进行概述和分析，以帮助读者了解它们的内涵、应用和价值。
II.COSO 内部控制框架1.定义和背景COSO 内部控制框架是一个为企业提供合理保证，以实现运营效益、效率和财务报告可靠性的控制体系。
该框架由美国COSO 委员会于1992 年提出，经过多次修订，目前最新版本为2013 年发布的《内部控制——整合框架》。
2.目标和要素COSO 内部控制框架的目标包括：取得经营的效率和有效性、确保财务报告的可靠性、遵循适用的法律法规。
其五大要素为：控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督。
3.实施和维护企业应根据自身情况，制定合适的内部控制制度，并通过培训、监督、反馈等手段确保其有效实施和持续改进。
III.COSO 风险管理框架1.定义和背景COSO 风险管理框架是一个为企业提供合理保证，以实现企业目标的过程。
该框架同样由美国COSO 委员会提出，旨在帮助企业识别、评估和管理各种风险。
2.目标和要素COSO 风险管理框架的目标包括：确保企业目标的实现、促进企业价值的创造、提高企业风险管理水平。
其八大要素为：风险管理环境、目标设定、事项识别、风险评估、风险应对、控制活动、信息与沟通、监督。
3.实施和维护企业应根据自身战略和目标，制定合适的风险管理策略，并通过培训、监督、反馈等手段确保其有效实施和持续改进。
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内部控制框架的新发展———企业风险管理框架———COSO委员会新报告《企业风险管理框架》简介朱荣恩 贺 欣 (上海财经大学会计学院 200083 中南财经政法大学会计学院 430060)【摘要】 2003年7月美国COSO委员会颁布了企业风险管理框架的讨论稿,并将于2004年4月颁布正式稿。
该讨论稿是在1992年COSO委员会颁布的内部控制框架基础上,吸收各方风险管理研究成果基础上提出的,本文将主要讨论其与内部控制框架的区别及其主要内容。
【关键词】 风险管理框架 内部控制框架 风险管理 内部控制 一、企业风险管理框架与内部控制框架的联系与区别 自1992年美国COSO委员会发布《内部控制框架》(简称COSO报告)以来,该内部控制框架已经被世界上许多企业所采用,但理论界和实务界纷纷对内部控制框架提出一些改进建议,强调内部控制框架的建立应与企业的风险管理相结合①。
新的企业风险管理框架就是在1992年的研究成果———《内部控制框架》报告的基础上,结合《萨班斯—奥克斯法案》(Sarbanes-Oxley Act)在报告方面的要求,进行扩展研究得到的。
普华永道的项目参与者认为,新报告中有60%的内容得益于COSO1992年报告所做的工作。
但由于风险是一个比内部控制更为广泛的概念,因此,新框架中的许多讨论比92年报告的讨论要更为全面、更为深刻。
此外,COSO在其风险管理框架讨论稿中也说明,风险管理框架建立在内部控制框架的基础上,内部控制则是企业风险管理必不可少的一部分。
风险管理框架的范围比内部控制框架的范围更为广泛,是对内部控制框架的扩展,是一个主要针对风险的更为明确的概念。
概括地看,相对于内部控制框架而言,新的COSO报告新增加了一个观念、一个目标、两个概念和三个要素,即“风险组合观”、“战略目标”、“风险偏好”和“风险容忍度”的概念以及“目标制定”、“事项识别”和“风险反应”要素。
对应风险管理的需要,新框架还要求企业设立一个新的部门———风险管理部。
新的风险管理框架比起内部控制框架,无论在内容还是范围上都有所扩大和提高,具体表现在: 11提出一个新的观念———风险组合观(An En2 tity-level Portfolio View of Risk)企业风险管理要求企业管理者以风险组合的观点看待风险,对相关的风险进行识别并采取措施使企业所承担的风险在风险偏好的范围内。
对企业内每个单位而言,其风险可能落在该单位的风险容忍度范围内,但从企业总体来看,总风险可能超过企业总体的风险偏好范围。
因此,应从企业总体的风险组合的观点看待风险。
21增加一类目标———战略目标,并扩大了报告目标的范畴内部控制框架将企业的目标分为经营、财务报告和合法性目标。
企业风险管理框架也包含三个类似的目标,但是其中只有两个目标与内部控制框架中的定义相同,财务报告目标的界定则有所区别。
内部控制框架中的财务报告目标只与公开披露的财务报表的可靠性相关,而企业风险管理框架中的报告目标的范围有很大的扩展,该目标覆盖了企业编制的所有报告。
此外,企业风险管理框架比内部控制框架增加了11①如Stephen J.Root,Beyond COSO Internal Control to Enhance Corporate G overnance(1998);KMPG,Internal Control:a Practice Guide(1999);PricewaterhouseCoopers,Operational Risk Management: The Next Frontier(2001)等一个目标———战略目标。
该目标的层次比其他三个目标更高。
企业的风险管理在应用于实现企业其他三类目标的过程中,也应用于企业的战略制定阶段。
31针对风险度量提出两个新概念———风险偏好(Risk Appetite)和风险容忍度(Risk Tolerances)针对企业目标实现过程中所面临的风险,风险管理框架对企业风险管理提出风险偏好和风险容忍度两个概念。
从广义上看,风险偏好是指企业在实现其目标的过程中愿意接受的风险的数量。
企业的风险偏好与企业的战略直接相关,企业在制定战略时,应考虑将该战略的既定收益与企业的风险偏好结合起来,目的是要帮助企业的管理者在不同战略间选择与企业的风险偏好相一致的战略。
风险偏好的概念是建立在风险容忍度概念基础上的。
风险容忍度是指在企业目标实现过程中对差异的可接受程度,是企业在风险偏好的基础上设定的对相关目标实现过程中所出现差异的可容忍限度。
在确定各目标的风险容忍度时,企业应考虑相关目标的重要性,并将其与企业风险偏好联系起来。
41增加了三个风险管理要素,对其他要素的分析更加深入,范围上也有所扩大企业风险管理框架新增了三个风险管理要素———“目标制定”、“事项识别”和“风险反应”。
此外,针对企业将管理的重心移至风险管理,风险管理框架更加深入地阐述了其他要素的内涵,并扩大了相关要素的范围。
(1)目标制定(Objective Setting)。
在风险管理框架中,由于要针对不同的目标分析其相应的风险,因此目标的制定自然就成为风险管理流程的首要步骤,并将其确认为风险管理框架的一部分。
(2)事项识别(Event Identification)。
企业风险管理和内部控制框架都承认风险来自于企业内、外部各种因素,而且可能在企业的各个层面上出现,并且应根据对实现企业目标的潜在影响来确认风险。
但是,企业风险管理框架深入探讨了潜在事项的概念,认为潜在事项是指来自于企业内部和外部资源的,可能影响企业战略的执行和目标实现的一件或者一系列偶发事项。
存在潜在的积极影响的事项代表机遇,而存在潜在负面影响的事项则称为风险。
企业风险管理框架采用一系列技术来识别有关事项并考虑有关事项的起因,对企业过去和未来的潜在事项以及事项的发生趋势进行计量。
(3)风险反应(Risk Response)。
企业风险管理框架提出对风险的四种反应方案:规避、减少、共担和接受风险。
作为风险管理的一部分,管理者应比较不同方案的潜在影响,并且应在企业风险容忍度范围内的假设下,考虑风险反应方案的选择。
在个别和分组考虑风险的各反应方案后,企业管理者应从总体的角度考虑企业选择的所有风险反应方案组合后对企业的总体影响。
(4)风险评估。
内部控制框架和风险管理框架都强调对风险的评估,但风险管理框架建议更加透彻地看待风险管理,即从固有风险和残存风险的角度来看待风险,对风险影响的分析则采用简单算术平均数、最差的情形下的估计值或者事项的分布等技术来分析。
最好能够找到与风险相关的目标一致的计量单位进行计量,将风险与相关的目标联系起来。
风险评估的时间基准应与企业的战略和目标相一致,如果可能,也应与可观测到的数据相一致。
企业风险管理框架还要求注意相互关联的风险,确定单一的事项如何为企业带来多重的风险。
正如前面所说,企业风险管理需要管理者建立一种企业总体层面上的风险组合观。
在风险评估方面体现为,对各业务单位、职能部门、生产过程或相应的其他活动负责的各层管理者对其负责的部门或单位的风险应进行复合式评估,而企业高层管理者也应从企业总体层面上考虑相互关联的风险和企业的总风险。
(5)信息和沟通。
企业风险管理框架扩大了企业信息和沟通的构成内容,认为企业的信息应包括来自过去、现在和未来潜在事项的数据。
企业的信息系统的基本职能应以时间序列的形式收集、捕捉数据,其收集数据的详细程度则视企业风险识别、评估和反应的需要而定,并保证将风险维持在风险偏好的范围内。
总的来讲,新的框架强调在整个企业范围内识别和管理风险的重要性,强调企业的风险管理应针对企业目标的实现在企业战略制定阶段就予以考虑,而企业在对其下属部门进行风险管理时,应对风险进行加总,从组织的顶端、以一种全局的风险组合观来看待风险。
此外,根据风险管理的需要,对企业目标进行重新的分类,明确战略目标在风险管理中的地位。
二、企业风险管理框架的主要内容 COSO发布企业风险管理框架的目的与当初发布内部控制框架的目的相似,是由于实务界存在对统一的概念性指南的需要。
COSO希望新框架能够21成为企业董事会和管理者的一个有用工具,用来衡量企业的管理团队处理风险的能力,并希望该框架能够成为衡量企业风险管理是否有效的一个标准。
对风险的持续确认,与确定抓住什么机遇一样,对保护和提高企业利益相关者的价值是至关重要的。
不确定性既代表风险,也代表机遇,既存在使企业增值的可能,也存在使企业减值的风险。
在实现企业目标的过程中,企业风险管理框架是一个帮助企业管理者有效处理不确定性和减少风险进而提高企业创造价值的能力的框架。
11企业风险管理的定义企业风险管理是一个由企业的董事会、管理层和其他员工共同参与的,应用于企业战略制定和企业内部各个层次和部门的,用于识别可能对企业造成潜在影响的事项并在其风险偏好范围内管理风险的,为企业目标的实现提供合理保证的过程。
这是一个广义的风险管理定义,适用于各种类型的组织、行业和部门。
该定义直接关注企业目标的实现,并且为衡量企业风险管理的有效性提供了基础。
该定义强调:(1)企业的风险管理是一个过程,其本身并不是一个结果,而是实现结果的一种方式。
企业的风险管理是渗透于企业各项活动中的一系列行动。
这些行动普遍存在于管理者对企业的日常管理中,是企业日常管理所固有的。
(2)企业风险管理是一个由人参与的过程,涉及一个企业各个层次员工。
(3)该过程可用于企业的战略制定。
企业的战略目标是企业最高层次的目标,它与企业的预期和任务相联系并支持预期和任务的实现。
一个企业为实现其战略目标而制定战略,并将战略分解成相应的子目标,再将子目标层层分解到业务部门、行政部门和各生产过程。
在制定战略时,管理者应考虑与不同的战略相关联的风险。
(4)该风险管理过程应应用于企业内部每个层次和部门,企业管理者对企业所面临的风险应有一个总体层面上的风险组合观。
一个企业必须从全局、从总体层面上考虑企业的各项活动。
企业的风险管理应考虑组织内所有层面的活动,从企业总体的活动(如战略计划和资源分配)到业务部门的活动(如市场部、人力资源部),再到业务流程(如生产过程和新客户信用复核)。
(5)该过程是用来识别可能对企业造成潜在影响的事项并在企业风险偏好的范围内管理风险。
(6)设计合理、运行有效的风险管理能够向企业的管理者和董事会在企业各目标的实现上提供合理的保证。
(7)企业风险管理框架针对一类或几类相互独立但又存在重叠的目标,目的在于企业目标的实现。
总之,企业风险管理是一个过程,企业风险管理的有效性是某一时点的一个状态或条件。
决定一个企业的风险管理是否有效是基于对风险管理要素设计和执行是否正确的评估基础上的一个主观判断。