领导力和团队管理培训.ppt
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管理人员管理技能与领导力PPT
平行交流沟通
当甲以某种自我状态与乙沟通时，乙认识到 甲的这种自我状态，并采取相应的甲所期待 的自我状态与其回应。这种交流是建立在了 解和满足预期的基础上，交流气氛活跃，是 一种正常和谐的人际交往形态
交叉沟通
说的方式与重要程度
语言文字 语气语调 肢体语言 （表情、手势、眼神）
沟通中P-A-C模式技巧
每个人心里都有三种自我状态：父母自我状态（P）， 成人自我状态（A），儿童自我状态（C）
P表现：权威，保护，管制，说一不二，责骂，专制，溺爱等。 （父母对待孩子而表现的心情、态度和行为） A表现：客观，理性，理智，稳重，合乎逻辑，长于分析等 C表现：好奇，撒娇，任性，冲动，不计后果，依赖性强， 浪漫
2
招聘主管 培训主管 绩效主管 文化主管
领导的定义
现代教练与传统管理者的区别
传统管理者的特点
说话的时间多 给予指示 补救 预设立场 控制 命令 和员工保持距离 要求解释
现代教练的特点
领导格言
Henry Ford never said: “I want this done.” He always said: “I wonder if we can do it.”
方法一、打开你的隐藏区
寻求反馈
问
了解
自我
不了解
了
给
解
予他
反人
馈
不 了 解
公开区 隐蔽区
盲区 未知区
说
通过说和问，使客户对你产生不同的印象，影响客户对你的信任
方法二、建立你的情感帐户
□ 情感帐户（The Emotional Bank Account） 情感帐户是比喻情感关系中的信任程度，人与人的每一次交往都可以
四种类型下属的激励技巧
领导力培训PPT课件ppt
调整灵活
根据实际情况调整目标和计划，以适应变化。
团队管理
02
01
03
组建高效团队
根据项目需求选择合适的人才，构建高效协作的团队 。
沟通协调
保持内部沟通畅通，协调团队成员之间的合作。
激发团队潜力
通过激励和引导，发挥团队成员的潜力和创造力。
激励与反馈
80%
激励措施
根据团队成员的需求和特点，采 取适当的激励措施。
决策能力
领导者需要具备果断的决策能 力，能够在复杂情境中做出明 智的选择，并承担决策带来的 责任。
激励能力
领导者需要懂得如何激励员工 ，调动他们的积极性和创造力 ，使他们感到受到重视和支持 。
团队协作能力
领导者需要具备团队协作能力 ，能够促进团队成员之间的合 作，解决冲突和建立团队凝聚 力。
02
领导力风格
保持持续学习与成长
要点一
总结词
领导者应具备持续学习和自我提升的动力，以适应不断变 化的环境和需求。
要点二
详细描述
领导者需要不断地学习新知识、掌握新技能，并适应新的 领导风格和方法。他们应寻求反馈、勇于尝试和反思，以 提高自己的领导效能。此外，领导者还应鼓励团队成员的 持续学习和成长，以建立一个学习型的组织文化。
总结词
强调任务完成和绩效达成，通过奖励和惩罚来激励团队。
详细描述
交易型领导关注任务的完成和绩效的达成，他们与团队成员建立一种基于奖励和惩罚的契约关系。在 这种关系中，团队成员完成任务或达到特定目标会得到奖励，而未能完成任务或达到目标则会受到惩 罚。交易型领导强调明确的目标和期望，并期望团队成员能够履行自己的职责。
03
领导力技能
决策能力
总结词
根据实际情况调整目标和计划，以适应变化。
团队管理
02
01
03
组建高效团队
根据项目需求选择合适的人才，构建高效协作的团队 。
沟通协调
保持内部沟通畅通，协调团队成员之间的合作。
激发团队潜力
通过激励和引导，发挥团队成员的潜力和创造力。
激励与反馈
80%
激励措施
根据团队成员的需求和特点，采 取适当的激励措施。
决策能力
领导者需要具备果断的决策能 力，能够在复杂情境中做出明 智的选择，并承担决策带来的 责任。
激励能力
领导者需要懂得如何激励员工 ，调动他们的积极性和创造力 ，使他们感到受到重视和支持 。
团队协作能力
领导者需要具备团队协作能力 ，能够促进团队成员之间的合 作，解决冲突和建立团队凝聚 力。
02
领导力风格
保持持续学习与成长
要点一
总结词
领导者应具备持续学习和自我提升的动力，以适应不断变 化的环境和需求。
要点二
详细描述
领导者需要不断地学习新知识、掌握新技能，并适应新的 领导风格和方法。他们应寻求反馈、勇于尝试和反思，以 提高自己的领导效能。此外，领导者还应鼓励团队成员的 持续学习和成长，以建立一个学习型的组织文化。
总结词
强调任务完成和绩效达成，通过奖励和惩罚来激励团队。
详细描述
交易型领导关注任务的完成和绩效的达成，他们与团队成员建立一种基于奖励和惩罚的契约关系。在 这种关系中，团队成员完成任务或达到特定目标会得到奖励，而未能完成任务或达到目标则会受到惩 罚。交易型领导强调明确的目标和期望，并期望团队成员能够履行自己的职责。
03
领导力技能
决策能力
总结词
领导力培训ppt课件ppt课件
对领导者的培训效果进行及时反馈，发现 问题及时进行调整和改进。
在培训结束后，持续关注领导者的成长情 况，提供必要的支持和帮助，确保培训效 果得以延续。
06
总结与展望未来发展趋势
总结本次培训内容与收获
领导力概念
理解领导力的定义、内 涵和重要性。
领导力特质
分析领导力所需具备的 特质和能力。
领导力实践
力。
团队建设
组织团队活动，加强团队成员 之间的沟通和协作，提高领导
者的团队管理能力。
领导力培训效果评估方法
问卷调查
通过问卷调查了解领导者对培训内容 的掌握情况，以及培训对领导者实际 工作的帮助程度。
绩效评估
对领导者在培训后的工作表现进行评 估，以衡量培训效果。
个案分析
选取典型的案例进行分析，评估领导 者在处理实际问题时的表现。
实践经验分享
分享自己在领导实践中遇到的挑战及应对策略，为听众提供实际 可行的建议。
05
领导力培训方法与效果评估
领导力培训方法介绍
01
02
03
04
理论学习
通过讲座、研讨会等方式传授 领导力理论，提高领导者的知
识水平。
实践锻炼
安排领导者参与实际工作，通 过实践来锻炼和提升领导能力
。
导师制度
为领导者配备经验丰富的导师 ，通过导师的指导来提高领导
。
THANK YOU
02
如某公司总经理由于管理不当，导致公司内部矛盾激化，业绩
下滑。
失败领导者的教训总结
03
从案例中总结出失败的教训，如沟通不畅、决策失误、忽视员
工需求等。
领导力实践中的挑战与应对策略
领导力实践中的挑战
卓越领导力与打造高效团队培训资料(ppt 84页)
员工成长的四个阶段
兴奋期 黑暗期 成长期 徘徊期
人员流动理论
卡兹的组织寿命学说
组织也有一个成长、成熟、衰退的过程。 组织的最佳年龄区为1.5-5年，这一区间 内信息沟通水平最高，获得成果也最多。
解决组织老化的办法是人才流动
人员流动理论
中松义郎的目标一致理论
当个人目标与组织目标完全一致时，个人的潜 能得到充分发挥；但二者不一致时，个人的潜 能受到抑制
人际关系、公司政策与管理
激励因素往往与工作内容有关： 比如：成就、尝试、工作本身、责任和进
步、认可、晋升
麦格雷戈的X理论和Y理论
X理论： 员工天生懒惰，并尽可能逃避工作。
Y理论： 员工天生喜欢工作，有创造性和 责任感，员工 能自我指导并对 目标负责。
亚当斯的公平理论
公平信念的两个因素：投入与收益的三种对比
19
99
领 导*
慈善机构
集体主义
关
性 格 分
心
团
55
队
成
析
中庸之道
员
11
无为不治 关心团队业绩
91
强权管理
领导效果比较
工作压力 体谅程度 工作绩效 员工满意度
大
高
最好
适中
大
低
较好
最低
小
高
较差
最高
小
低
最差
适中
三：领导能力的自我提升
能力差异与人生境遇
何谓能力？ 张三和李四 如何看待怀才不遇？ ——知识本身并不是能力，知识转化为
团队成员的激励
1、树立榜样 2、事业激励 3、情感激励 4、物质激励 5、晋升激励 6、参与激励 7、荣誉激励 8、信任激励 9、目标激励
企业培训——团队管理和领导力的修炼PPT
责任
关系
技能
规范
价值观
学习
领导
高效团队的管理 — 高效团队的主要特征
01
以客户为中心，包括外部客户和内部客户
02
07
03
06
04
09
05
08
10
工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨
成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦诚、直接、充分
团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足于现状
授权明确、责任分明
信息反馈迅速准确
高效团队的管理 — 团队内部沟通4大原则
03
能力强态度好
放手重用
能力强态度差
引导管理
能力差态度好
Байду номын сангаас劝说使用
能力差态度差
告知使用
高效团队的管理 — 如何用人？
如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱
首先是公平的因素
高效团队的管理 — 团队制度建立的因素
高效团队的管理 — 高效团队管理的方法
领导力提升的方法激励的原则如何激励团队成员
02. 团队语言
04. 团队协调
团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人主义，避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉的语言，随和平等沟通
团队成员公用一个“大脑”，统一的思考和决策；如有一人反对，将会出现裂痕。
协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中注意与员工交流，并寻找团队中的“二号人物”
领导力表现在三个方面
01
02
03
“跟我来”令人信服的远见卓识
“看我的” 令人信服的表率作用
“一起干” 令人信服的精神力量
领导力提升的方法 — 领导力概述
决策
关系
技能
规范
价值观
学习
领导
高效团队的管理 — 高效团队的主要特征
01
以客户为中心，包括外部客户和内部客户
02
07
03
06
04
09
05
08
10
工作目标明确，且达成目标的措施具体严谨
成员之间相互尊重，并且沟通交流公开、坦诚、直接、充分
团队及其成员谋求不断增长的业绩，不满足于现状
授权明确、责任分明
信息反馈迅速准确
高效团队的管理 — 团队内部沟通4大原则
03
能力强态度好
放手重用
能力强态度差
引导管理
能力差态度好
Байду номын сангаас劝说使用
能力差态度差
告知使用
高效团队的管理 — 如何用人？
如果程序上不公平，就会导致秩序上的混乱
首先是公平的因素
高效团队的管理 — 团队制度建立的因素
高效团队的管理 — 高效团队管理的方法
领导力提升的方法激励的原则如何激励团队成员
02. 团队语言
04. 团队协调
团队中彼此的沟通语言和方式。应避免情绪化与个人主义，避免自以为是，刚愎自用；尽量使用大家熟悉的语言，随和平等沟通
团队成员公用一个“大脑”，统一的思考和决策；如有一人反对，将会出现裂痕。
协调主要体现团队的团结、互动和凝聚力。在管理中注意与员工交流，并寻找团队中的“二号人物”
领导力表现在三个方面
01
02
03
“跟我来”令人信服的远见卓识
“看我的” 令人信服的表率作用
“一起干” 令人信服的精神力量
领导力提升的方法 — 领导力概述
决策
团队领导力培训课件PPT(共 74张)
Fra bibliotek总体与样本
总体
(N=1,000)
样本
(Sample,n)
Sample 10个的测定
(规格 : 100±4)
规格
下限
Ⅹ
Ⅹ
Ⅹ ⅩⅩ Ⅹ ⅩⅩⅩⅩ
规格 上限
96 97 98 99 100 101 102 103 104
• 使用Sample的统计变数（平均值和散布）来判定总体。
样本要反映总体：我需要对总体的推测 抽样原则：摇匀了，尝一口 数据的不完全性决定了只能是“可能”，不能是“一定” ，例如降雨概率、新生儿性别概率等
• 沟通原则：当部属知道事情的来龙去脉时,他们对于 成果就有关心感,你获得的支持就会增加
• 授权原则：权与责是相对的,你授权,他卖力.
激励策略
• 是适时地满足部下不同的需求以激励部下。 • 是奖励部门赞同的行为。 • 是经过日常的管理方式激励部下。让部下参与计划，尽可能地
授权，让部下享有更多的自我支配、与部下资源共有、状况共 有、让部下做到自我命令…… • 是拟定一些奖励方法激励部下 • 是唤起部下的需求策略。
团队领导力
主讲人：老 孙
课堂公约
• 准时出席 • 关闭响闹装置，以免影响他人 • 请参与维护室内空气清新，不在室内吸烟 • 开放心灵，全心投入 • 积极发表意见，欢迎不同观点交流
课程总览
1. 谁是管理者？ 2. 管理者容易犯的毛病 3. 别让猴子跳回你背上 4. 打造高绩效团队 5. 激发下属潜能 6. 管理者的工具箱 7. 有效沟通的技巧 8. 管理者的MKASH
争取部属认同并能虚心接受
不花钱的激励方式
• 到员工的位置上，当面感谢他的辛劳 • 亲笔写张卡片，表达您的谢意 • 员工聚会或部门会意时当众表扬 • 请董事长、总经理等上级会见这位部属，感谢他的杰出表现 • 在公司刊物或同业的刊物上予以表扬 • 将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成《光荣板》 • 设计一张特殊奖章,表扬他的成就 • 买气球放在员工桌子上,计算机前面 • 设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工
总体
(N=1,000)
样本
(Sample,n)
Sample 10个的测定
(规格 : 100±4)
规格
下限
Ⅹ
Ⅹ
Ⅹ ⅩⅩ Ⅹ ⅩⅩⅩⅩ
规格 上限
96 97 98 99 100 101 102 103 104
• 使用Sample的统计变数（平均值和散布）来判定总体。
样本要反映总体：我需要对总体的推测 抽样原则：摇匀了，尝一口 数据的不完全性决定了只能是“可能”，不能是“一定” ，例如降雨概率、新生儿性别概率等
• 沟通原则：当部属知道事情的来龙去脉时,他们对于 成果就有关心感,你获得的支持就会增加
• 授权原则：权与责是相对的,你授权,他卖力.
激励策略
• 是适时地满足部下不同的需求以激励部下。 • 是奖励部门赞同的行为。 • 是经过日常的管理方式激励部下。让部下参与计划，尽可能地
授权，让部下享有更多的自我支配、与部下资源共有、状况共 有、让部下做到自我命令…… • 是拟定一些奖励方法激励部下 • 是唤起部下的需求策略。
团队领导力
主讲人：老 孙
课堂公约
• 准时出席 • 关闭响闹装置，以免影响他人 • 请参与维护室内空气清新，不在室内吸烟 • 开放心灵，全心投入 • 积极发表意见，欢迎不同观点交流
课程总览
1. 谁是管理者？ 2. 管理者容易犯的毛病 3. 别让猴子跳回你背上 4. 打造高绩效团队 5. 激发下属潜能 6. 管理者的工具箱 7. 有效沟通的技巧 8. 管理者的MKASH
争取部属认同并能虚心接受
不花钱的激励方式
• 到员工的位置上，当面感谢他的辛劳 • 亲笔写张卡片，表达您的谢意 • 员工聚会或部门会意时当众表扬 • 请董事长、总经理等上级会见这位部属，感谢他的杰出表现 • 在公司刊物或同业的刊物上予以表扬 • 将杰出员工的像片挂在走廊的一面墙上,布置成《光荣板》 • 设计一张特殊奖章,表扬他的成就 • 买气球放在员工桌子上,计算机前面 • 设定感谢日,定期表扬绩效优良的员工
领导和领导力培训课件48张PPT.ppt
了解自己
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
注重自我学习，注重为所有员工营造一个学习的环境 促进与各个团队和领导者的良好合作关系，以满足员工的需求 发展同事及同行的人际网络，以建立专业性的学习群体 把过失和错误看成是发展领导能力的学习机会 以领导者和学习者的身份定期地参加员工发展
建立未来愿景
有一个清晰的愿景并且能够生动、清楚地加以表达 努力寻找机会并制定与愿景一致的战略 帮助个体定义与组织愿景一直的个人愿景和角色 定期地检查组织愿景、作出必要的修正，并让战略与愿景保持一致 能够放开过去的实践和期望，以便从一个未来愿景中创造出未来
通过沟通赋予意义
沟通方式
与骨干成员单独谈话； 与级差成员单独谈话。
上级安排的工作定期反馈； 自己的工作成果定期向上级汇报。
在下级的下属面前下级； 表扬进步最快的； 表扬成绩最好的； 表扬团队合作最好的。
定期汇报
单独谈话
公开表扬
沟通方式
制度？
美商网创始人童家威的故事
在总结自己被炒得原因是说：“自己的继任者每周甚至每天都给美国的董事会发一封电子邮件，而自己好几个月都不会董事会沟通一次。 ”
通过愿景唤起专注--方向管理 通过沟通赋予意义--意义管理 通过定位取得信任--信心管理 通过自重自我调整--自我管理
通过远景唤起专注
愿景—具有可能性的、理想的组织图景 共同的愿景就可以塑造、指导并协调人们的行为 愿景属于组织中的每一个人
愿景的塑造过程
创造一个愿景 培养对于愿景的投入度 愿景的制度化
领导的思想—基于现代经济
团队成功
组织成功
个人成功
组织成功
团队成功
组织成功
团队成功
组织成功
个人成功
团队成功
组织成功
注：反之则为小农经济
领导力与团队管理讲义PPT课件
5)失败是成功之母 爱迪生经过3000次失败之后才发明白炽灯 约翰 克里斯经过700次退稿后写出500多部小说 美国明里苏达州柴油公司赛德里亚分厂史密斯工
厂起死回生
10
一、重新认识“领导”
1.分析“领导”特点及自身特点 2.探索下属跟随领导的原因 3.增添领导的灵活性 4.关注影响领导方式的因素
力…………………..( ) 4.每一个团队成员都有一套使我们成功个人或团队
技 术……………………………………………………… 26
团队效能自我检测工具
5.团队的会议是有效而且是有乐趣的……………...( ) 6.我们的团队富于创造性，我们总是不断尝试新的
事 物…………………………………………………........... .....( ) 7.每个人都知道该如何配合团 队……..………………( ) 8.我们团队都利用好的、充分的资料做决定…..( ) 9.我们的团队领导人帮助我们竭尽所能做最好的表 现……………………………………………………… …………..( )
14
主管的工作職責
技術的管理
-维持工作的产出和效益 -维持工作品质和产出效率
人員的管理
-指挥工作及研拟酬劳 -维持员工的安全卫生 -安排人力
15
主管的责任图
主管要透过部 属完成任务
上
士
司
气
产
产
训
量
品
主 管
练部
属
品
交
质
服
期
成
务
同
本
事
16
领导形态的类型
1.9
员 俱乐部型
9.9
团队型
工
中间型
5.5
导
理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到 共同的目标；团队内的成员在工作上相互依附，在心理上彼 此意识到对方，在感情上相互影响，在行为上有共同的规范。
厂起死回生
10
一、重新认识“领导”
1.分析“领导”特点及自身特点 2.探索下属跟随领导的原因 3.增添领导的灵活性 4.关注影响领导方式的因素
力…………………..( ) 4.每一个团队成员都有一套使我们成功个人或团队
技 术……………………………………………………… 26
团队效能自我检测工具
5.团队的会议是有效而且是有乐趣的……………...( ) 6.我们的团队富于创造性，我们总是不断尝试新的
事 物…………………………………………………........... .....( ) 7.每个人都知道该如何配合团 队……..………………( ) 8.我们团队都利用好的、充分的资料做决定…..( ) 9.我们的团队领导人帮助我们竭尽所能做最好的表 现……………………………………………………… …………..( )
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主管的工作職責
技術的管理
-维持工作的产出和效益 -维持工作品质和产出效率
人員的管理
-指挥工作及研拟酬劳 -维持员工的安全卫生 -安排人力
15
主管的责任图
主管要透过部 属完成任务
上
士
司
气
产
产
训
量
品
主 管
练部
属
品
交
质
服
期
成
务
同
本
事
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领导形态的类型
1.9
员 俱乐部型
9.9
团队型
工
中间型
5.5
导
理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到 共同的目标；团队内的成员在工作上相互依附，在心理上彼 此意识到对方，在感情上相互影响，在行为上有共同的规范。
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- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
2. 请把各组的六个特点分别写在下列表内；
陈先生是财务部一个科的经理，他定期召开小组会，每次都开得生动活泼， 参加会的所有人都发表自己的观点。如果出现分歧，小组的成员自己就会设 法解决。每个人都乐于为解决问题和做决定贡献力量。如果某个重大项目期 限快到了，所有人都会承担起按期完成任务的责任。如果某个成员的工作没 有达到标准，整个小组会一起讨论解决问题的办法，以便提高小组的整体业 绩。小组会往往是在工作时间以外开，不太正式，小组成员之间有很强的友 谊。
领导力与团队管理培训
1
领导力与团队管理 Team Work and Leader Skill
2
Four Levels of Effectiveness
影响力的四个层次
组织 管理
人际关系
个人
WPeMrMso/n7aHl Inter7pHersonal
Man4aRgerial Organ4izRational
每当一只大雁掉队，它会突然感到单独飞行的阻力。于 是它会很快飞回队形以利用前者所提供的升力。当领队的大 雁感到疲惫时，“Ｖ”字队形中的另一只大雁就会充当领队。 后面的大雁会发出呜叫声，鼓励前面的雁保持速度。
最后，当一只大雁病了，或受了枪伤，掉下来时，另外 两只大雁会离开队形，跟着它下来，以帮助和保护它。它们 守着这只大雁，直到它能重新飞行或死去，然后它们靠自己 的力量再次出发或跟随另一队大雁去追上自己的队伍。
更多相关资讯 * 建立团员个人特色 * 提供援助及指导
团队/个人 彼此了解有限
19
能力
培训后，无教练与辅导的效果图
业绩 效果
培训
无教练过程
时间
20
能力
培训后，加强教练和绩 效果
时间
21
解决问题案例：学会开会（一）
罗小贝说：我选了你们在座的15人，进入这个小组。因 为管理层对专题组得出的结果十分担忧。你们知道，成 立专题组是为了测评顾客对我们商店服务感到满意的程 度。他们的反馈表明，满意程度很低。管理层希望我们 做些事情，来提高满意程度。我们都在商场部工作，彼 此都很熟悉。我们应该能做到这一点。有什么想法吗？
9
团队的六大基本要素
1、人数不多； 2、互补的技能； 3、有意义的目的； 4、具体的业绩目标； 5、明确的工作方法； 6、相互承担责任；
10
团队的特征
陈先生和李先生分别是同一家公司负责不同项目的两个经理。他们各自 负责一组员工。其中一组人是个有效的团队，另一组仅是一堆相互合作的工 作人员。
1. 请问哪个经理带的是一个团队，哪个带的是“一堆人”；
谁有之效过吗？？
16
领导的技巧 有效沟通与有效授权 绩效评估
17
领导的技巧
个人成长：
•时间管理 •空间管理 •目标管理
培训，教练与辅导 开会的技巧 有效沟通与有效授权 绩效评估
18
领导者所扮演角色及行为
团队/个人 加强互助合作技巧，形成默
契，达到自动自发
* 提出问题 * 需要时解答 * 需要时提供所需 * 支持
伙伴/教练
咨商员/辅导员 过程观察员
* 提供辅导 * 挑战性 * 允许团队达成自定目标 * 必要时给予回馈分享
团队/个人 各方面皆有良好互动技能
团队/个人 具有基本合作技巧的团队
能达成简易任务
* 居中调节 * 更进一步阐释问题 * 协商 * 引领指导
老师/伙伴
专业指导员
* 解答 * 针对目标及任务提供
7
团队与领导 A Team and A Leader 一、什么是团队(What a team is)
a. 我的定义(My Definition)：
b. 我们小组的定义(Our definition)
8
二、什么是领导(What a team leader is)： 三、为什么需要团队(Why team)：
11
团队发展四阶段
团队/个人 加强互助合作技巧，形 成默契，达到自动自发
* 清楚明白职责 *了解彼此行事风格 * 目标明确 * 任务为先，目标第一
规范期 (Norming):凝聚力形成
绩效表现期(Performing): 彼此信任相互依赖
* 着眼于各项任务的完成 * 厘清角色扮演与职能所在 * 能吸收吸引新成员
5
员工所仰慕的公司…
•为员工提供足够发挥能动自主的空间。 •有明确的愿景, 价值观, 使命及策略。 •有效的系统和流程。 •稳定的领导和企业文化。 •值得自豪的业绩。
6
大雁的启示
当你看到大雁排成“Ｖ”字形向南飞行去过冬时，你也 许知道科学家已经发现他们为什么那样飞行。研究表明，当 每只鸟扇动翅膀时，它为紧随其后的鸟创造了一股向上的升 力。按照“Ｖ”字队形飞行，整个鸟群会比每只鸟单独飞行 至少增加71%的飞行距离。
3
管理与领导
• 把事情做对 • 效率 • 速度 • 底层 • 方法 • 实践
• 当局者
• 拼命往上爬
•做对的事情 •有效 •方向 •高层 •目的 •原则
•观察者
•“梯子是否靠对了 墙?”
4
组织所需要的员工 …
•主动积极，有责任心 •有明确的工作目标 •高效，组织能力强 •具备双赢及富足心态 •团队精神，互相合作 •不断创新, 持续改进
团队/个人 各方面皆有良好互动技能
团队/个人 具有基本合作技巧的团队
能达成简易任务
* 各有想法及意见 * 个性相异产生冲突 * 意见分歧 * 权力运用 风暴期(Storming):冲突产生
形成期(Forming):依赖依靠
* 提出问题 * 界定角色 * 了解目标及任务
团队/个人 彼此了解有限
12
团队的业绩曲线
李先生的小组负责华北地区销售。所有业务员直接向李先生负责。小组 内竞争精神很强。每月召开小组会，公开评比销售数字，做得最好的业务员 得到一份奖金。每个成员自己有一份顾客联系办法，相互之间守口如瓶。小 组内有一个不成文的规定：即使顾客联系不上负责自己的业务员，其他业务 员也不应该设法帮助这位顾客，除非三天以后这个顾客还是找不到那个业务 员。
业
绩优团队
绩
影 响
真正的团队
潜在团队 工作组
伪团队
团队效用
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团队合作游戏：森林火灾 团队角色自我测试
达成共识的十条策略 团队升级的十个技巧
16方格的发现 交差手的发现
团队体验
14
领导的技巧
个人成长：
•时间管理 •空间管理 •目标管理
培训，教练与辅导 开会的技巧 有效沟通与有效授权 绩效评估
15
陈先生是财务部一个科的经理，他定期召开小组会，每次都开得生动活泼， 参加会的所有人都发表自己的观点。如果出现分歧，小组的成员自己就会设 法解决。每个人都乐于为解决问题和做决定贡献力量。如果某个重大项目期 限快到了，所有人都会承担起按期完成任务的责任。如果某个成员的工作没 有达到标准，整个小组会一起讨论解决问题的办法，以便提高小组的整体业 绩。小组会往往是在工作时间以外开，不太正式，小组成员之间有很强的友 谊。
领导力与团队管理培训
1
领导力与团队管理 Team Work and Leader Skill
2
Four Levels of Effectiveness
影响力的四个层次
组织 管理
人际关系
个人
WPeMrMso/n7aHl Inter7pHersonal
Man4aRgerial Organ4izRational
每当一只大雁掉队，它会突然感到单独飞行的阻力。于 是它会很快飞回队形以利用前者所提供的升力。当领队的大 雁感到疲惫时，“Ｖ”字队形中的另一只大雁就会充当领队。 后面的大雁会发出呜叫声，鼓励前面的雁保持速度。
最后，当一只大雁病了，或受了枪伤，掉下来时，另外 两只大雁会离开队形，跟着它下来，以帮助和保护它。它们 守着这只大雁，直到它能重新飞行或死去，然后它们靠自己 的力量再次出发或跟随另一队大雁去追上自己的队伍。
更多相关资讯 * 建立团员个人特色 * 提供援助及指导
团队/个人 彼此了解有限
19
能力
培训后，无教练与辅导的效果图
业绩 效果
培训
无教练过程
时间
20
能力
培训后，加强教练和绩 效果
时间
21
解决问题案例：学会开会（一）
罗小贝说：我选了你们在座的15人，进入这个小组。因 为管理层对专题组得出的结果十分担忧。你们知道，成 立专题组是为了测评顾客对我们商店服务感到满意的程 度。他们的反馈表明，满意程度很低。管理层希望我们 做些事情，来提高满意程度。我们都在商场部工作，彼 此都很熟悉。我们应该能做到这一点。有什么想法吗？
9
团队的六大基本要素
1、人数不多； 2、互补的技能； 3、有意义的目的； 4、具体的业绩目标； 5、明确的工作方法； 6、相互承担责任；
10
团队的特征
陈先生和李先生分别是同一家公司负责不同项目的两个经理。他们各自 负责一组员工。其中一组人是个有效的团队，另一组仅是一堆相互合作的工 作人员。
1. 请问哪个经理带的是一个团队，哪个带的是“一堆人”；
谁有之效过吗？？
16
领导的技巧 有效沟通与有效授权 绩效评估
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领导的技巧
个人成长：
•时间管理 •空间管理 •目标管理
培训，教练与辅导 开会的技巧 有效沟通与有效授权 绩效评估
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领导者所扮演角色及行为
团队/个人 加强互助合作技巧，形成默
契，达到自动自发
* 提出问题 * 需要时解答 * 需要时提供所需 * 支持
伙伴/教练
咨商员/辅导员 过程观察员
* 提供辅导 * 挑战性 * 允许团队达成自定目标 * 必要时给予回馈分享
团队/个人 各方面皆有良好互动技能
团队/个人 具有基本合作技巧的团队
能达成简易任务
* 居中调节 * 更进一步阐释问题 * 协商 * 引领指导
老师/伙伴
专业指导员
* 解答 * 针对目标及任务提供
7
团队与领导 A Team and A Leader 一、什么是团队(What a team is)
a. 我的定义(My Definition)：
b. 我们小组的定义(Our definition)
8
二、什么是领导(What a team leader is)： 三、为什么需要团队(Why team)：
11
团队发展四阶段
团队/个人 加强互助合作技巧，形 成默契，达到自动自发
* 清楚明白职责 *了解彼此行事风格 * 目标明确 * 任务为先，目标第一
规范期 (Norming):凝聚力形成
绩效表现期(Performing): 彼此信任相互依赖
* 着眼于各项任务的完成 * 厘清角色扮演与职能所在 * 能吸收吸引新成员
5
员工所仰慕的公司…
•为员工提供足够发挥能动自主的空间。 •有明确的愿景, 价值观, 使命及策略。 •有效的系统和流程。 •稳定的领导和企业文化。 •值得自豪的业绩。
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大雁的启示
当你看到大雁排成“Ｖ”字形向南飞行去过冬时，你也 许知道科学家已经发现他们为什么那样飞行。研究表明，当 每只鸟扇动翅膀时，它为紧随其后的鸟创造了一股向上的升 力。按照“Ｖ”字队形飞行，整个鸟群会比每只鸟单独飞行 至少增加71%的飞行距离。
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管理与领导
• 把事情做对 • 效率 • 速度 • 底层 • 方法 • 实践
• 当局者
• 拼命往上爬
•做对的事情 •有效 •方向 •高层 •目的 •原则
•观察者
•“梯子是否靠对了 墙?”
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组织所需要的员工 …
•主动积极，有责任心 •有明确的工作目标 •高效，组织能力强 •具备双赢及富足心态 •团队精神，互相合作 •不断创新, 持续改进
团队/个人 各方面皆有良好互动技能
团队/个人 具有基本合作技巧的团队
能达成简易任务
* 各有想法及意见 * 个性相异产生冲突 * 意见分歧 * 权力运用 风暴期(Storming):冲突产生
形成期(Forming):依赖依靠
* 提出问题 * 界定角色 * 了解目标及任务
团队/个人 彼此了解有限
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团队的业绩曲线
李先生的小组负责华北地区销售。所有业务员直接向李先生负责。小组 内竞争精神很强。每月召开小组会，公开评比销售数字，做得最好的业务员 得到一份奖金。每个成员自己有一份顾客联系办法，相互之间守口如瓶。小 组内有一个不成文的规定：即使顾客联系不上负责自己的业务员，其他业务 员也不应该设法帮助这位顾客，除非三天以后这个顾客还是找不到那个业务 员。
业
绩优团队
绩
影 响
真正的团队
潜在团队 工作组
伪团队
团队效用
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团队合作游戏：森林火灾 团队角色自我测试
达成共识的十条策略 团队升级的十个技巧
16方格的发现 交差手的发现
团队体验
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领导的技巧
个人成长：
•时间管理 •空间管理 •目标管理
培训，教练与辅导 开会的技巧 有效沟通与有效授权 绩效评估
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