IPD流程在华为年发展历程
透过华为看IPD
透过华为看IPD回溯16年前，在西方圣诞节前一周，时任华为掌舵人的任正非在访问了美国休斯公司、IBM公司、贝尔实验室与惠普公司后，写下了那篇著名的《我们向美国人民学习什么》，说到这里就不得不提任正非写下这篇文章的背景，那时，距离华为成立已经10年了，应该说，这是比较辉煌的十年。
然而，在华为产品研发快速发展的辉煌中，累积的问题也越来越多，一位资深的产品负责人曾这样评价，“华为的研发，每天都处于捉襟见肘、疲于应付的局面。
老版本尚未完全稳定，又要进行新版本的升级，旧的功能还没完善，又要增加新的功能，老系统要维护，市场又迫使做新的。
产品质量得不到根本保障，顾客满意度逐渐降低。
”而这些问题单靠华为自身来解决，已是不现实的了。
此时的华为迫切的需要一个突破口，借助外力去实现自身转变。
也正是在此时，离解体只有一步之遥的IBM一系列成功变革自救的举措，给了年轻的华为依稀曙光。
提到IBM变革，就不得不提到IPD（即集成产品开发，Integrated Product Development，这是一套产品开发的模式、理念与方法。
着重于显著缩短产品研发周期、普遍提高产品质量;）。
正如六西格玛之于摩托罗拉，IPD之于IBM，便是这样一个不可或缺的存在。
1992年IBM在激烈的市场竞争下，严重危机。
为了重新获得市场竞争优势，提高产品质量，IBM公司率先应用了集成产品开发（IPD）的方法，在综合了许多业界最佳实践要素的框架指导下，从流程重整和产品重整两个方面来达到缩短产品上市时间、提高产品质量、有效地进行产品开发、为顾客和股东提供更大价值的目标。
IPD作为先进的产品开发理念，其核心思想概括如下：a) 新产品开发是一项投资决策。
IPD强调要对产品开发进行有效的投资组合分析，并在开发过程设置检查点，通过阶段性评审来决定项目是继续、暂停、终止还是改变方向。
b) 基于市场的开发。
IPD强调产品创新一定是基于市场需求和竞争分析的创新。
为此，IPD把正确定义产品概念、市场需求作为流程的第一步，开始就把事情做正确。
IPD流程在华为年发展历程
IPD流程在华为15年发展历程…作者：发布时间：2014-2-10IPD流程在华为15年发展历程…华为自1999年启动IPD变革，到2013年6.5版本流程发布，在15年历程中IPD 在华为从引入到成长，逐步扎根并持续优化。
IPD流程体系和管理体系让华为在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出具有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。
下图清晰展示华为IPD流程从“先僵化，后优化”的整个过程；以及IPD流程对华为发展的作用。
在15年IPD历程中，1999年至2004年的5年时间内，华为基本上是消化、理解、细化IPD流程过程；此阶段就是大家所说“先僵化”，搞懂IPD，用好IPD。
从2005年后华为驾轻就熟IPD，开始结合自己的产品战略、产品开发特点进行大量优化。
华为的优化方向与优化点对中国企业具有重要参考意义。
华为5.0版本IPD是“后优化”的启程点、里程碑点。
其优化方向与优化点为：1.2005年，华为将IPD与MM、OR对接，实现了IPD端到端流程的衔接。
解决了IBM-IPD“规划—>开发”需求驱动不够、客户需求响应不够问题；将客户需求信息直通到产品开发人员手中，实现需求驱动产品开发。
此优化改进，让华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一样轻盈，快速、低成本地满足客户需求；这是华为从西方管理理论过渡到中国化的最大创举，让华为这只大象跳起街舞。
2.2005年，华为针对软件研发业务工作量大且相对独立特点，针对IPD流程进行软件开发适配，推出集成IPD-CMMI流程。
2007～2010年，华为继续在各产品线试点敏捷开发方法基础上；华为吸收敏捷方法在软件开发中优点，考虑电信嵌入式系统庞大而又复杂的差异；形成适合华为的IPD+敏捷开发流程，将软件从重型过程管理转向轻量过程管理。
3.2005年，华为针对电信市场整体解决方案特点，创造性全新地提出《IPD解决方案流程》，提出解决方案IPD开发模型；为客户提供产品、服务、全球培训、客户支持解决方案。
华为IPD
华为在整个企业内部改革中最重要的两个项目一个是ISC(集成供应链)，另外一个就是IPD。
用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。
其中IPD的项目是先行项目也是重点。
我在华为工作的两年间是华为推行IPD(集成产品研发)从初始试点到全面推广的阶段,并且先后担任过四个PDT的核心代表,因此对IPD的研发模式有些了解。
在此，我从下面几个方面谈谈我对华为IPD的粗浅认识，欢迎指正。
1．IPD的来源众所周知，IBM在91-93年间发生企业危机,"扭亏大师"郭士纳入主IBM,他对IBM作大改造，其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模式--IPD的前身。
2．IPD的特点我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。
IPD是将产品研发（这里的研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止）的相关环节统一到一个团队中--PDT(产品研发团队), 团队由核心组以及扩展组构成。
一般而言，核心组包括开发、测试、中试(产品的小规模批量生产)、用服、市场、财务。
各位核心代表虽然来自不同部门,但是在产品经理的领导下共同对一件或者多个产品负责，包括产品立项、设计、开发计划、产品发布情况等所有重大问题。
任何一个环节的审核、评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。
每个核心代表还负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项目经理。
中试扩展组包括有产品数据，工艺，结构等项目经理。
这里说的领导是产品研发组织活动上的领导不是资源关系上的领导。
IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品研发或者其他某个环节负责。
也就是说，如果某个产品的最终的效益不好，整个产品线都要负责任(奖金自然低了很多)。
一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不仅有财务指标，也有成本核算（华为用了相当长的时间和精力，建立起一套模型，将整个公司的成本几乎都折算到了各个产品线上了），华为公司总共有大大小小约一百多个产品线，我们比较熟知的IOD实际上只是华为很小规模的一个产品线。
IPD流程在华为发展历程
IPD流程在华为发展历程IPD（Integrated Product Development）流程是华为在产品开发中采用的一种集成的产品开发流程。
本文将从华为的发展历程中介绍IPD流程的重要性、应用、特点以及对华为的影响。
作为一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，华为在过去30多年中取得了快速的发展。
在这个过程中，华为始终致力于产品创新和质量提升。
然而，随着公司规模的扩大和产品线的多样化，传统的产品开发方法已经无法满足华为的需求。
因此，华为在20世纪90年代末引入了IPD流程，以应对产品开发的挑战。
IPD流程是华为自主开发的集成产品开发流程，包括产品规划、设计、开发、测试、验证、发布等各个环节。
通过IPD流程，华为能够实现从市场需求到产品交付的有效管理。
IPD流程的应用使华为能够更好地把握市场需求，并将其转化为创新的产品和解决方案。
首先，华为通过细分市场的调研和分析，明确产品的需求和机会。
然后，根据市场需求，制定合理的产品规划和设计方案。
在产品开发的过程中，IPD流程还可以确保各个环节之间的密切协作和高效率。
最后，通过测试和验证，华为可以确保产品的质量和可靠性，以满足客户的需求。
IPD流程的特点在于其集成性和迭代性。
首先，IPD流程将各个环节整合在一起，使得产品开发过程更加紧密和协调。
其次，IPD流程是一个迭代的过程，允许产品在不断的优化和改进中不断更新。
这种迭代性使得华为能够快速响应市场变化和客户需求。
IPD流程在华为的发展中发挥了重要的作用。
首先，IPD流程使华为能够更快地推出新产品和解决方案，从而满足市场的需求。
其次，IPD流程使得产品开发的过程更加规范和系统化，减少了项目风险和不确定性。
同时，IPD流程还促进了不同部门之间的合作，提高了组织的整体效率。
最后，IPD流程对于华为员工的培养和成长也起到了积极的影响。
通过IPD流程，华为的员工可以积累更多的项目经验和知识，不断提高自己的专业能力和创新能力。
华为数字化转型之道-读书心得
数字化转型规划的三阶十二步法
数字化转型规划的三阶十二步法
数字化转型规划的三阶十二步法
华为数字化转型规划工作的主线
以ROADS体验为驱动和 牵引，面向客户、消费者、 伙伴、供应商、员工5类 用户提升体验；实现“大 平台支撑精兵作战”，在 提升平台能力和服务水平 的同时，构建一线数字化 作战能力。
渠道伙伴业绩激励 60 秒到账。 • 消费者业务的数字化门店体系已覆盖 5000+体验店，支撑门店交易、用户经营和门店运营; • 全球物流业务中有 80%的确定性作业实现了自动化;智能仓储实现订单快速出库，手机终端产品的
出库时间缩短 50%。 • 推行智能制造，从物料上线到最后手机包装完成的整个流程只需要14个人，每28.5秒产出一部手
• 华为的IT部门实际上已超过2000多人，IT投资占比达到了销售收入的2%-2.5%，每年 约20亿美金。数字化开始支撑业务运行、服务大客户、服务消费者，三种交易模式对 于IT系统的要求差异巨大。客观上说，IT部门开始从职能部门走向生产力部门，成为 集团业务的一个支撑。
三重底线
企业盈利
社会责任
环境责任
数字化转型是企业的必 答题
构筑产业链端到端竞争 优势
数据成为生产要素，实 现企业智能升级
数字化转型带来的变化
发展阶段 管理系统
特征 信息记录、流程固化
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重功能建设，容易孤岛，切换困难
重上线、 轻运营
基于功能诉求，项目触发，功能验收交付 即完成
相对稳定
信息线上化和流程固化
数字化转型 作业平台 体验优先
2024版最完善IPD培训华为IPD培训
•IPD培训概述•产品开发流程梳理与优化•市场需求分析与产品规划•技术创新与知识产权保护目•质量管理体系建设与持续改进•团队建设与激励机制设计录01IPD培训概述IPD定义与核心理念IPD（Integrated Product Development）即集成产品开发，是一种先进的产品开发理念和方法。
IPD的核心理念包括市场导向、跨部门协同、结构化流程、并行工程等。
IPD强调以市场需求为出发点，通过跨部门协同工作，采用结构化流程进行产品开发，以实现快速响应市场需求、提高产品质量和降低开发成本的目标。
华为IPD发展历程及成果华为自1998年开始引入IPD理念和方法，经过多年的实践和发展，已经形成了具有华为特色的IPD体系。
华为IPD体系在产品开发流程、组织结构、人员技能等方面进行了全面优化和改进，取得了显著的成果。
华为IPD体系的成功实践为其他企业提供了宝贵的经验和借鉴，推动了IPD理念和方法在中国的广泛应用。
IPD 培训课程包括IPD 理念、产品开发流程、市场需求分析、产品规划、概念设计、详细设计、测试验证等方面的内容。
培训采用案例分析、角色扮演、小组讨论等互动式教学方法，以提高学员的学习兴趣和参与度。
IPD培训的目标是提高学员对IPD理念和方法的理解和掌握程度，提升其在产品开发中的实际应用能力。
培训目标与课程设置02产品开发流程梳理与优化通过市场调研、竞品分析等手段，明确产品方向和目标用户，制定产品规划和开发计划。
市场需求分析与产品规划设计与开发阶段测试与验证阶段上市与推广阶段包括概念设计、详细设计、样机制作等环节，确保产品功能、性能和外观满足市场需求。
通过严格的测试和验证流程，确保产品质量和可靠性，降低市场风险。
制定上市策略和推广计划，提高产品知名度和市场占有率。
典型产品开发流程分析流程优化方法及实践案例分享针对现有流程中的瓶颈和问题，进行流程重构和优化，提高开发效率和质量。
采用并行工程方法，将开发流程中的各个环节并行进行，缩短开发周期。
华为推进IPD项目的过程
华为推进IPD项目的过程华为，一匹黑马的成长历程华为是一家以眼光长远见长的通讯设备运营商，任正非一开始被外界称作华为的“毛泽东”，在华为创业初期从管理到业务事事亲力亲为。
和毛主席一样，任正非爱写文章，尤其是企业管理方面的文章。
但是显然，任总的理想不是建立一个高度集权的现代通信设备企业，而是用现代化的管理机制让企业能够成功地持续运作下去。
他在自己的《一江春水向东流中》写到：“今天的接班人们，个个都是人中精英，他们还会不会像我那么愚钝，继续放权，发挥全体的积极性，继往开来，承前启后呢？他们担任的事业更大，责任更重，会不会被事务压昏了，没时间听下面唠叨了呢……相信华为的惯性，相信接班人们的智慧。
”要让成功变成惯性，任正非所做的尝试之于中国的企业家来说具有了更加深远的意义和启迪。
《华为基本法》：第一部企业管理大法90年中期，华为发展面临新的问题：第一，企业迅速的发展令华为对人才的需求前所未有地膨胀；第二，同时，伴随大量涌入的新员工，企业文化的落地遇到困难。
第三，员工的数量增长使得高层与基层员工的沟通越来越少，距离产生的不是美感而是生疏和漠然。
《华为基本法》就是在这样的背景下诞生了。
在拟订之前，总裁任正非就指派一位副总监与中国人民大学的几位教授联系，系统梳理华为的文化，总结成功经验，对《华为基本法》做出定位。
《华为基本法》从1995年萌芽，到1996年正式定位为“管理大纲”。
外界对华为基本法表现出了强烈的兴趣，主要是因为华为实在是太低调了，因此高调对外宣布的《华为基本法》就成了外界了解华为不多的途径之一。
华为董事会对外公布的《华为基本法》主旨包括：说明华为要往何处去，要成为一个什么样的企业，华为的使命、追求和愿景是什么？华为管理效率问题，围绕效率华为应该建立什么样的内部规则体系，避免因快速扩张而导致管理失控？解决员工的成就感问题，通过确立什么样的文化理念与人力资源政策使员工对企业有文化认同，有成就感？1998年3月，华为基本法审议通过，整个拟订过程耗时三年。
【创新之路】华为IPD流程的发展历程
【创新之路】华为IPD流程的发展历程创新之路：华为IPD流程的发展历程1. 引言华为，作为全球领先的通信技术解决方案提供商，始终坚持以客户为中心，以创新为动力。
为了更好地满足市场需求，提高产品开发效率，华为在2000年引进了集成产品开发（Integrated Product Development，简称IPD）流程，以实现产品开发过程的优化和持续改进。
本文将详细介绍华为IPD流程的发展历程。
2. IPD流程的引进与初步实践2.1 引进背景在面对激烈的市场竞争和快速变化的市场需求时，华为意识到原有的产品开发流程已无法满足企业发展的需求。
为了提高产品质量和开发效率，华为决定引进集成产品开发（IPD）流程。
2.2 IPD流程的初步实践2000年，华为开始引进IPD流程，并在公司范围内进行推广和实践。
在最初的实践中，华为对IPD流程进行了本土化改造，以适应公司的实际情况。
改造后的IPD流程包括以下几个关键环节：- 需求分析：通过与客户沟通，了解市场需求，明确产品目标。
- 产品规划：根据需求分析结果，制定产品规划，明确产品的功能、性能和技术指标。
- 设计开发：根据产品规划，进行详细设计，并开展研发工作。
- 验证测试：对研发完成的产品进行验证测试，确保产品符合市场需求。
- 上市推广：将产品推向市场，开展营销活动，满足客户需求。
3. IPD流程的持续优化与改进3.1 流程优化的重要性随着市场竞争的加剧，华为意识到持续优化IPD流程的重要性。
为了提高产品开发效率和质量，华为开始对IPD流程进行持续优化和改进。
3.2 优化举措华为在IPD流程优化方面采取了以下几个关键举措：- 强化需求管理：通过建立需求管理体系，确保需求的准确性和完整性。
- 提高研发效率：通过技术革新和团队协作，提高研发效率。
- 优化测试流程：通过引入自动化测试和端到端测试，提高测试效率和质量。
- 强化跨部门协作：通过搭建协同平台，提高跨部门协作效率。
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I P D流程在华为年发展
历程
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IPD流程在华为15年发展历程…
作者：发布时间：2014-2-10
IPD流程在华为15年发展历程…
华为自1999年启动IPD变革，到2013年版本流程发布，在15年历程中IPD在华为从引入到成长，逐步扎根并持续优化。
IPD流程体系和管理体系让华为在产品开发周期、产品质量、成本、响应客户需求、产品综合竞争力上都取得了根本性的改善，从依赖个人英雄转变为依靠管理制度来推出具有竞争力的高质量产品，有力地支撑了华为快速发展和规模的国际化扩张。
下图清晰展示华为IPD流程从“先僵化，后优化”的整个过程；以及IPD流程对华为发展的作用。
在15年IPD历程中，1999年至2004年的5年时间内，华为基本上是消化、理解、细化IPD流程过程；此阶段就是大家所说“先僵化”，搞懂IPD，用好IPD。
从2005年后华为驾轻就熟IPD，开始结合自己的产品战略、产品开发特点进行大量优化。
华为的优化方向与优化点对中国企业具有重要参考意义。
华为版本IPD是“后优化”的启程点、里程碑点。
其优化方向与优化点为：
1.2005年，华为将IPD与MM、OR对接，实现了IPD端到端流程的衔接。
解决了
IBM-IPD“规划—>开发”需求驱动不够、客户需求响应不够问题；将客户需
求信息直通到产品开发人员手中，实现需求驱动产品开发。
此优化改进，让
华为10万人规模开发团队与中小企业开发团队一样轻盈，快速、低成本地满
足客户需求；这是华为从西方管理理论过渡到中国化的最大创举，让华为这
只大象跳起街舞。
2.2005年，华为针对软件研发业务工作量大且相对独立特点，针对IPD流程进行
软件开发适配，推出集成IPD-CMMI流程。
2007～2010年，华为继续在各产品线试点敏捷开发方法基础上；华为吸收敏捷方法在软件开发中优点，考虑电
信嵌入式系统庞大而又复杂的差异；形成适合华为的IPD+敏捷开发流程，将
软件从重型过程管理转向轻量过程管理。
3.2005年，华为针对电信市场整体解决方案特点，创造性全新地提出《IPD解决
方案流程》，提出解决方案IPD开发模型；为客户提供产品、服务、全球培
训、客户支持解决方案。
解决来自多产品线或者多合作方、针对关键细分市
场业务和服务进行全新开发过程控制。
IBM-IPD流程体系解决是如何开发一个赢利的产品，而“IPD解决方案流程”提出让华为从卖产品的公司迈向卖解决方案与服务的公司。
推动华为进入一个更大市场范围，让华为销售稳步迈向
2000亿以上台阶。
4.2008年后华为开始降低IPD的厚重性要求，IPD流程运作与PM项目管理更高
效、实用与灵活。
针对客户开发、小产品开发推出IPD小项目流程。
规避因
过分关注研发领域而忽略其他功能领域管理；如DFx要求引入、QMS质量管理引入、建立分层分级IPD流程评审体系……。
15年来，华为并没有一直僵化地使用IBM-IPD，而是在掌握IPD精髓之后，开始优化IPD流程、让流程运行得更具现实且有效率，成为华为不断发展的助推器。
前三项改进是华为对IPD理论实践的创举与发展。
除华为外，中国最早引入IPD项目咨询的企业是在2002年，之后在国内有很多企业引入IPD。
从我们了解的情况，大部分企业IPD流程仍停留在如何“低成本、高效、高质量地开发产品”，产品开发流程上并无变化：导致以下问题：
没有建立需求驱动产品开发过程，没有建立需求端到端流程；将会出现发下两种情况：一是IPD流程成为研发搪塞市场需求的工具，IPD流程成为研发推诿责任的工具；二是在市场冲击下，由于IPD建设不合理，僵化无法面对市场；
企业无奈地启用以前流程，以前怎么走还是怎么走，IPD成为历史。
企业建立的IPD流程厚重，流程效率极低，IPD流程与公司运营流程脱节。
加上市场在变，业务在变，IPD流程一直僵化在版本；没有优化，认为好东西就不用变化。
IPD流程实施后并没有带来显着的竞争力提升，IPD流程成为痛心之
点。
高科技企业软件开发工作量占绝大多数，而多数企业仍以IPD流程模型支撑软件开发，软件开发效率与效果均不理想，软件质量差。
企业没有想到可以使用
“IPD+CMM”或“IPD+敏捷开发流程”；解决软件管理问题。
2014年我们将会总结咨询过程中的经验；推出更多分析与总结文章。
为中国企业发展、走向世界贡献我们的知识。
我们将推出：
如何建立研发驱动机制（需求、技术、规划驱动），如何建立端到端需求流程；
如何将敏捷开发流程溶合到IPD流程体系中，提高高科技企业研发效率；
介绍IPD解决方案流程建设要点、介绍技术与CBB平台流程建设要点。