我所了解的华为IPD
华为推行IPD给企业带来什么启示
华为推行IPD给企业带来什么启示？华为从创业到成长为行业乃至整个中国企业的标杆，成功因素很多，管理变革是其中最重要因素之一，而IPD（Integrated Product Development：集成产品开发）是华为实施的一项最重要管理变革！从1998年尝试导入IPD，1999年开始聘请IBM咨询，历经培训、设计、试点、推广、优化、固化等历程，从结果来看推行IPD大大提升了华为的产品创新能力和产品经营能力。
IPD源于研发实践，但不仅是研发管理体系，实质上是产品经营管理体系，会对企业产品经营成功做出巨大的贡献。
国内很多企业都向华为学习成功经验，其中推行IPD成了主要的学习方向，那么企业在引入IPD时需要考虑或者注意哪些方面呢？笔者基于在华为多年的工作经历和汉捷研发管理咨询实践，提出如下建议：1.需要借助专业的咨询公司，借用第三方力量推进IPD的变革落地华为IPD的实施经过了2个阶段，第一阶段从1998年初开始，当时华为开始自己摸索实施IPD，组建的项目组拿出了一套基于IPD的研发体系变革方案，并进行了试点、推广实施，但这次变革基本上是一次失败的尝试，主要原因有两个方面：一是内部项目组对IPD流程及精髓把握不够；二是缺乏足够的组织及流程变革推动力，这个推动力靠内部项目组是不够的。
第二阶段是在1999年引入IBM咨询公司，打破了华为以部门为管理结构的模式，转向以业务流程为核心的矩阵式管理模式。
在IBM顾问帮助下，经过近2年时间松土培训、设计、试点运行，2002年华为才开始全产品线的IPD组织及流程运作，后续华为每年都会基于IPD运行情况进行优化，推出优化的IPD版本，持续为产品高效经营提供服务。
基于此，企业如果要引入IPD，最好借助专业的咨询公司帮助，成功率会大大提升。
2.IPD变革首先是思想的变革，需要转变观念，上下对齐IPD项目实施的难点之一是员工思想观念的改变。
汉捷咨询在帮助企业实施IPD项目过程中，前期要进行大量的“松土”工作，在设计过程中进行反复的培训、研讨和沟通，使管理层及核心员工真正理解IPD的思想和方法，同时通过项目试点让参与人员更深入理解IPD的相关流程和工作要求，确实感受到IPD给当前工作带来的好处，从而在内心中真正接受IPD、工作中更愿意使用IPD。
华为IPDCMM项目管理培训教材课件
1、了解项目管理的基本概念及方法 2、了解IPD-CMM项目管理规程
•1
课程主要内容
一、项目管理概述 二、IPD-CMM项目管理规程
•2
IPD-CMM项目管理
一、项目管理概述
•3
1、项目管理基本概念
（1）什么是项目？ 项目是为完成某一独特的产品和服务所做的一次性努力。 所谓一次性，是指项目有明确的开始时间和结束时间。 所谓独特，是说项目所创造的产品或服务与所有的其它产品或服务 相比较，在某些方面有明显的差别。项目要完成的是以前未曾作过 的工作，所以是独特的。
根源分析报告（RCA Report）
项目发布
项目结束
项目结束会议
项目结束报告
•13
2、组织结构与角色职责
（1）组织结构:
RDPDT 开发代表
PL
质量保 证人员
QA
配置管 理员 CMO
风险管 理员 RMO
测试协 调员 TC
项目组成员 TM
度量协调员 MC
•14
2、组织结构与角色职责
（2）角色职责:
（3）PL的例行报告
项目状态报告
每周
阶段结束/月度 评估报告
阶段结束 /每月
项目组成员 PDT开发代表
QA
项目关闭报告
项目结束
•26
3、阶段项目管理--项目监控阶段
（4）QA的例行报告
PL
客户代表
每周
SQA经 理
•27
3、阶段项目管理--项目监控阶段
（5）项目组会议
与会人员
QA、项目组所有成员、PL指定的其他人员
项目控制和 报告
周例会、阶段/月 度评估会议
估计结果/报告 过程手册PHB 软件开发计划PPL 任务分解书WBS 配置管理计划CMP 风险管理计划RMP 缺陷预防计划DPP 测试策略TS
-IPD学习文档(华为)
IPD基本知识(华为)目录序言第一章、前言 (1)第二章、IPD基础知识 (3)2.1、IPD的基本概念2.2、IPD 框架2.3、流程重整2.4、产品重整2.5、IT工具在IPD中的应用第三章、IPD工程的进展及第一阶段的主要发现 (13)3.1、IPD工程的进展3.2、IPD工程第一阶段的主要发现第四章、IPD工程第二阶段的工作思路 (15)4.1、结构化流程与试点PDT4.2、组织4.3、IT工具第五章、结束语 (19)序言历经十几年的发展，华为公司已经取得了很大的进步。
但面对世界级的竞争对手和日益白热化的竞争环境，公司在迈向世界级领先企业的进程中还有许多障碍需要跨越。
为了更好地实现华为的业务愿景，公司于1998年7月与IBM公司合作，开展了IT策略与规划（IT S&P）咨询工程的工作。
1999年2月，IT S&P 工程第三阶段为公司规划了未来3-5年需要实施的八个业务变革工程（BR）和五个IT工程。
八个业务变革工程分别是：集成产品开发、市场管理、MRPII 改进、全面供应链管理可行性、售后客户服务、工程投资管理、成本核算、预算与预测；五个IT工程分别是I/T 流程、技术和产品标准、网络基础设施、业务恢复、企业数据模型。
这些工程将在3-5年陆续实施完成，具体启动时间每年进行重新审视。
本课程是关于业务变革工程的介绍，下面对八个业务变革工程简要介绍如下：集成产品开发（IPD）：IPD从流程重整和产品重整两个方面对产品开发流程进行重整，强调以市场需求作为产品开发的驱动力，将产品开发作为一项投资来管理。
市场管理（MM）：MM是IPD的前端，其输出是IPD的输入。
具体包括理解市场、细分市场、行业/客户群评估、投资组合分析、制定业务策略和计划等方面。
MRPII 改进：对目前MRPII运作进行改进，利用公司已有的流程和系统获得最大利益，为ISC实施提供一个坚实的系统基础。
全面供应链管理可行性：评估实施全面供应链管理的可行性。
IPD流程在华为发展历程
IPD流程在华为发展历程IPD（Integrated Product Development）流程是华为在产品开发中采用的一种集成的产品开发流程。
本文将从华为的发展历程中介绍IPD流程的重要性、应用、特点以及对华为的影响。
作为一家全球领先的信息和通信技术（ICT）解决方案供应商，华为在过去30多年中取得了快速的发展。
在这个过程中，华为始终致力于产品创新和质量提升。
然而，随着公司规模的扩大和产品线的多样化，传统的产品开发方法已经无法满足华为的需求。
因此，华为在20世纪90年代末引入了IPD流程，以应对产品开发的挑战。
IPD流程是华为自主开发的集成产品开发流程，包括产品规划、设计、开发、测试、验证、发布等各个环节。
通过IPD流程，华为能够实现从市场需求到产品交付的有效管理。
IPD流程的应用使华为能够更好地把握市场需求，并将其转化为创新的产品和解决方案。
首先，华为通过细分市场的调研和分析，明确产品的需求和机会。
然后，根据市场需求，制定合理的产品规划和设计方案。
在产品开发的过程中，IPD流程还可以确保各个环节之间的密切协作和高效率。
最后，通过测试和验证，华为可以确保产品的质量和可靠性，以满足客户的需求。
IPD流程的特点在于其集成性和迭代性。
首先，IPD流程将各个环节整合在一起，使得产品开发过程更加紧密和协调。
其次，IPD流程是一个迭代的过程，允许产品在不断的优化和改进中不断更新。
这种迭代性使得华为能够快速响应市场变化和客户需求。
IPD流程在华为的发展中发挥了重要的作用。
首先，IPD流程使华为能够更快地推出新产品和解决方案，从而满足市场的需求。
其次，IPD流程使得产品开发的过程更加规范和系统化，减少了项目风险和不确定性。
同时，IPD流程还促进了不同部门之间的合作，提高了组织的整体效率。
最后，IPD流程对于华为员工的培养和成长也起到了积极的影响。
通过IPD流程，华为的员工可以积累更多的项目经验和知识，不断提高自己的专业能力和创新能力。
05我对IPD的理解-内心的疑问
提问与应答
对照企业研发系统成熟度分级,我们上完PLM处于哪个位置？
提问与应答
➢ 产品开发要作为投资去管理 ✓投资管理的组织层次应该定义在哪里?
PLM项目在IPD的V型模型中分布范畴
charter 概念
生命周期 发布
计划
开发
验证
需求 目前
我对影响IPD上马的因素认知
• 以客户为中心，创造价值——如何正确识别商业目标和客户需求，避免最后的系 统失效表现
• 领导的作用——不学习的领导进行TR和DCP检查决策带来对IPD客观原理的违背 • 全员参与——把IPD作为经营体系而不是作为研发体系 • 过程方法——变革过程本身就应该作为项目来按照IPD方法论管理 • 系统的方法——有明确规划地分步实施，避免变革范围与组织能力不配备 • 基于事实的决策——避免怀疑一切、变更一切，避免完美主义的停滞不前 • 客观承认功能型组织是流程性组织的基础——在功能性组织中没有权威的项目经
的部分和无形的部分。IPD体系用offerings来代替产品，中文译为“产品 包”。
➢ 产品包需求（OR,offering requirement) 对原始需求进行分析、判断和加工，最终向客户（包括外部客户和内
部客户）交付的需求，是对产品包正式、完整、准确的描述，是对产品包 进行开发、验证、销售、交付的依据。 ✓ 产品包需求包含两个部分
STEP3：进行组合分析
➢ 市场吸引力分析 ➢ 竞争地位和差距分析 ➢ 财务分析 ➢ 排序并选择投资机会 ➢ 选定细分市场的SWOT分析
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文
华为集成产品开发管理IPD体系详细介绍-超级干货PPT图文！集成产品开发（IPD Integrated Product Development）来源于PACE（Product And Cycle Excellence，即产品周期优化法，为全球领先的研发咨询机构PRTM 公司提出的研发管理模式），是经过IBM等领先企业的实践，总结出来的一套先进、成熟的研发管理思想、模式和方法。
在美国，众多著名企业纷纷实施IPD，以提升创新能力。
在国内，华为公司从1998年开始率先引进并实施IPD，使产品创新能力和企业竞争力大幅度提升。
那么，IPD究竟是一套什么样的系统？IPD如何解决企业研发管理中的一些顽症（如：市场导向不足、规划流于形式、部门协调困难、研发与市场脱节、研发流程执行不力、研发绩效难以评价等等）？为何业界越来越多的企业在学习IPD、实施IPD?为何有些企业实施IPD后效果不佳？IPD是否适合于中小企业？IPD是否适用于各个行业？IPD的精髓是什么？IPD与其它研发管理模式有何关系和不同？IPD的基本方法是什么？如何实施IPD?......针对以上诸多问题，华为公司对外内训和咨询资深讲师和顾问、《智慧研发管理》作者谢宁老师特撰写本文，以供各位参考学习。
一、集成产品开发管理IPD对企业的价值贡献到底是什么？谢宁老师在培训课程中，经常抛出这样的问题：企业为什么要学习了解IPD？IPD对企业的根本价值贡献到底是什么？从企业对这个问题思考的深度，可以看出企业对IPD的认知价值。
对于这个问题的思考，有兴趣交流的同学可以私信给谢宁老师。
华为认为为客户服务是华为存在的唯一理由。
从公司发展层面看，为客户创造价值的2大1小主业务流：围绕三个“端到端”业务开展：从客户需求到产品上市的开发端到端、从销售机会到合同交付的端到端、客户问题处理与客户服务的端到端（如下图所示）。
二、华为IPD的实践历程早在1998 年，华为就开始自己学习研发管理体系，摸索实施研发管理优化。
华为ipd产品开发流程
华为ipd产品开发流程
华为ipd产品开发流程是一个全面的流程，它涵盖了产品规划、
设计、开发、测试和实施等过程，以确保最终产品的成功交付。
以下
是华为ipd产品开发流程的详细介绍：
1、产品规划阶段
在产品规划阶段，我们需要确定产品的市场需求、竞争对手和目
标用户。
这些信息将有助于确定产品的功能和特性。
此外，产品规划
还需要确定时间表、资源和预算。
2、设计阶段
在设计阶段，我们需要制定详细的产品规格，包括硬件、软件、
网络、安全和用户体验等方面。
设计阶段的输出是产品原型，这是下
一步开发的基础。
3、开发阶段
开发阶段是将设计转化为功能的过程。
在这个阶段，开发团队需
要实现产品的各种功能，包括软件开发、硬件设计和网络配置等方面。
此外，为确保产品的质量，开发阶段还需要进行软件和硬件的验证和
测试。
4、测试阶段
测试阶段是确保产品质量的关键步骤。
在测试阶段，我们需要测
试产品的各种方面，包括功能、性能、兼容性和安全等方面。
如果测
试过程中发现了问题，将需要对其进行修复并重新进行测试，直到满
足预期的质量要求。
5、实施阶段
在实施阶段，产品将被交付给最终用户。
在此之前还会有一个上
线前的准备工作，包括培训、文档编写和用户反馈机制的建立等方面。
用户反馈将帮助我们了解产品质量，并在需要的时候进行修复和改进。
以上是华为ipd产品开发流程的主要步骤，一旦完成整个流程，
我们会收获一个能够满足用户需求的高质量产品。
华为IPD体系中三大流程之IPD流程的六个阶段和七个评审点
华为IPD体系中三大流程之IPD流程的六个阶段和七个评审点IPD流程承接的是Charter（开发说明书、项目章程），基于Charter开始开发产品，并且将成功开发的具有竞争力的产品推向市场和客户，并取得商业成功。
根据华为的定义，IPD流程有六个阶段，分别是：概念阶段、计划阶段、开发阶段、验证阶段、发布阶段、生命周期管理阶段。
其中生命周期管理阶段又可细分为停止销售、停止生产、停止服务与支持三个子阶段。
每个阶段通过相应的决策评审点后进入下一个阶段。
示意图如下：一、华为IPD流程的六个阶段主要工作和要点说明1、概念阶段：保证PDT根据项目任务书，对市场机会、需求、质量、潜在的技术和制造方法/风险，成本/进度预测和财务影响进行评估和归档（概要地）。
2、计划阶段：将产品包/解决方案业务计划扩展成详细的产品包定义，启动对开发方法的正式规划，包括完整的产品定义、开发与制造方法、销售与营销计划、项目管理计划、产品支持计划、详细的进度以及财务分析。
3、开发阶段：包括产品设计、集成和验证、制造工艺设计/实施、性能、技术或构建模块和制造风险评估的各个方面。
4、验证阶段：以成功完成内部测试和向制造发布为起点。
包括进行硬件/软件压力测试，标准和规格的一致性测试，以及获得专业认证。
5、发布阶段：以决定继续进入到产品包发布和GA（一般可获得性，General Availability）开始的，发布阶段包括达到量产的准备，填充管道和制定最终的盈亏计划。
6、生命周期阶段：在GA开始，包括产品生命周期内对产品包营销/销售，生产及服务的监控。
根据营销与生产活动，以及LMT整体计划，在生命周期阶段会出现停止生产（EOP）检查点、停止销售（EOM）检査点和停止服务与支持（EOS）检査点。
与销售、生产和服务管理相关的活动由LMT处理，根据LMT的分析并行做出停止销售和停止生产的决策。
既可以先停止销售，也可以先停止生产。
当所有与停止服务及支持相关的活动都完成时，生命周期阶段就结束了。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
我所了解的华为
IPD
华为在整个企业内部改革中重要的两个项目一个是isc（集成供应链），另外一 个
就是IPD.用任正非的话讲，这两项改革关系到华为的生死存亡。其中IPD的项 LI是先
行项H也是重点。我在华为工作的两年间是华为推行IPD（集成产品研发）从 初始试
点到全面推广的阶段，并且先后担任过四个PDT的核心代表，因此对IPD的 研发模式
有些了解。在此，我从下面儿个方面谈谈我对华为IPD的粗浅认识，欢迎 指正。
1. IPD
的来源
众所周知，IBM在91-93年间发生企业危机，“扭亏大师”郭士纳入主IBM,他 对
IBM
作
大改造，其中在研发方面的改造措施就是今天高科技企业中流行的研发管理模 式一
IPD
的前身。
2. IPD
的特点
我认为IPD的模式本质特点是纵横管理，跨团队产品研发。IPD是将产品研发 （这
里的
研发是指从立项一直到产品试验局验证之后，生产人员可以大批量复制为止） 的相
关环
节统一到一个团队中-PDT（产品研发团队），团队由核心组以及扩展组构成。 一
般而言，
核心组包括开发，测试，中试（产品的小规模批量生产），用服，市场，财务。
各位核
心代表虽然来自不同部门，但是在产品经理的领导下共同对同一件或者多个产 品负
责，
包括产品立项，设计，开发计划，产品发布情况等所有重大问题，任何一个环 节的
审核，
评估都是所有核心代表一起商议决策，任何一个代表否决都不能通过。每个核 心代
表还
负责领导一个扩展组，比如开发扩展组包括有资料开发，软硬件开发等项LI经
理。中试
扩展组包括有产品数据，工艺，结构等项H经理。这里说的领导是产品研发组 织活
动上
的领导不是资源关系领导。IPD是对产品的最终市场效益负责而不是只对产品
研发或者
其他某个环节负责。也就是说，如果某个产品的最终的效益不好，整个产品线 都要
负责
任（奖金自然低了很多）。一个IPD实际上就是一个小型的独立运作的公司，不 仅
有财
务指标，也有成本核算（华为用了相当长的时间和精力，建立起一套模型，将 整个
公司
的成本儿乎都折算到了各个产品线上了），华为公司总共有大大小小约一百多 个产
品线，
我们比较熟知的IOD实际上只是华为很小规模的一个产品线。类似的产品线在 一起
组成
一个大的产品线，如无限产品，只能产品，交换产品等。每个大的研发产品线 都有
一个
IPMT
（集成产品研究管理委员会），他们是山总监级（现在改为产品线总裁）或
者 资深的
产品专家组成，负责对旗下各个产品线的研发活动作关键环节（立项评估，讣 划决
策，
实验局评估等）的监控和评估，以决定是继续还是终止某个产品的研发活动。
监控和评
估的主要一句就是看这个产品研发成本投入和未来市场效益的比较，以及技 术，资
金，
人力等方面的可行性。IPD模式另外一个重要特点就是纵横制管理，也就是说
PDT
中的
成员（包括核心组和扩展组成员）都是处在产品线以及部门领导饿纵横交汇点
上。理想
模式下，各个部门是资源池，提供产品研发需要的人力资源，技术资源等，而 产品
线成
员的活动是围绕产品研发展开。
3. 华为IPD
的推行情况
2000年我进入华为的时候，耳边就满是IPD
的名词，从新员工培训到管理干部 会
议还
有华为公司的各项内部宣传材料，儿乎都可以看到这个字眼。那个时候，各个 产品
的研
发从组织架构上已经基本形成了 PDT的雏形，各种计划，文档，研发活动也是 套
IPD
里的模式。但是这个时期，IPD在华为公司内还只是个概念，可以毫不夸张地 说，
除了
华为公司成立的IPD项口组（和IBM配合，制定符合华为公司情况的IPD具体 流
程以
及相关模版）里的人，儿乎没有人能说清楚IPD到底是怎么回事。那个时候研 发流
程用
的所谓的IPD1. 0,但是IPD的实际效用完全没有发挥出来。大家只是在研发活 动
的称谓
以及重要文档的输出上是按照PDT1. 0流程规定照葫芦画瓢。而IPD的核心组 决
策，
IPMT
的审议监控等关键措施并没有施行，只是在两个产品线上作试点，摸索实际推 行
IPD的经验和问题。这个过程持续到了 2001年，从2001
年开始，华为公司规 定，公
司内30%的产品线必须严格按照IPD2. 0流程运作，其他产品线继续以葫芦 画瓢按照
这个流程走。到了 2002年，华为公司规定，到2002年底，所有产品线必 须完全按照
PD2.0的流程运作。此时，支撑PDT
流程的相关人事制度，财务制度， 以及绩效考核
制度等已建立起来。更关键的事，这个时候，华为公司从高层领导到 儿层产品研发管
理者都对PDT的思想和流程有了比较清晰深入的认识，因此已经具 备全面推行PDT的
客观条件。我所有在四条产品线既有早起模仿PDT模式运作的， 也有正式按照PDT模
式运作的。
4. PDT
模式的意义
我个人认为PDT模式的意义有以下儿点“
a.
有效整合产品研发相关环节的资源，形成统一团队。
b. 建立严格的产品研发审议监控机制，避免盲口立项，盲H开发。c.
打通 了产品
线上个环节，形成产品研发过程中的消息传递通道和机制，形成产品需
求以及问题的高效反馈和跟踪机制。
d.
真正形成了市场驱动，产品效益考核机制、
e.
使得公司能够准确把握成本投入与效益产出。
5. PDT
的弊端
到LI前为止我所能看到的PDT的弊端只有一条，就是纵横管理带来的多头领 导，
产品线和资源线可能为了各自利益，对处于交汇点上的人员提出不同其至相互 矛盾的
工作牵引，使得产品线人员经常到无所适从。我本人就深深体会到了这点。 但是我认
为这个问题的根源不是在于PDT模式本身，而是执行这一模式的基层管理 者还没有完
全认识到PDT的精髓和价值，或者是为了维护小集体利益造成的。
6. 为推行PDT
中所遇到的主要问题
我感到，华为决心推行PDT并不难，难在准确把握在推行PDT中可能遇到的各 类
问题，并可以正确解决。PDT模式在IBM已经证明是成功的模式，华为的产品结 构以
及运作特点和IBM极为相似，因此理想地看，按照PDT模式运作，没有理山不 提升公
司效益。可是有相当一部分人认为，华为毕竟是中国的企业，中美两国文化 差异巨
大，PDT适合IBM未必适合华为。对此，任正非首先自上二下地统一思想， 在要求
30%
产品线推行PDT的时候，他强调，基层员工不理解PDT不要紧，但是公 司管理层，以
及产品线领导必须深刻领会PDT思想。他一再强调，华为要做的是国 际企业，要作国
际企业就不能总是强调中国特色。华为最终要面对的是在国际领域 内的与国际通信场
上巨头竞争，必须要削足适履，学穿美国鞋，五年不变，真正领 会时再考虑改造
PDT
的问题。为此，华为在中高层管理干部中作了大量的培训。可 以说，推行的PDT的前
提是对人的思想改造，而这个改造过程是从上而下的。第二 个问题，是遵从制度和提
高效率的矛盾。儿乎每个IPT在刚刚按照PDT流程运作的 时候，都感到，按照PDT流
程，是研发管理变得非常复杂，效率低下。而那个时 候，华为的市场竞争压力非常
大，每个产品线首先关注的都是如何快速适应市场需 求，纷纷表示不愿意按照PDT流
程运作，或者实际运作中偷工减料，应付了事。为 此，任正非强调，在2001年，对于
按照PDT流程运作的产品线可以适当降低对它 们在市场绩效方面的考核，但是强调他
们推行PDT的质量，并且建立起严格的QA 制度，对研发过程做严格监控。笫三个问
题，就是产品线人员的绩效考核。前面谈 到，按照传统思维，员工的考核主要在部
门，工作也是部门布置和评估的。但是施 行PDT后，员工和部门的关系越来越松散，
很多员工长时间在产品线上工作，从办 公地点以及工作讣划和部门没有什么关系。而
部门领导并不习惯这样管理本部门员 工，而且有些部门本身也背有考核指标，依赖所
有员工共同完成，因此会用手中掌 握的对员工的考核来限制员工过多地参与对产品线
有利而对部门无益的工作。
为此，华为调整了对员工的考核制度，起初是引入产品线相关考评，但是相关考评 只
能是部门最终考评的一个参考因素，部门完全可以不理会这个考评，因此仍然出 现某
个员工在产品线上考评非常出色，可是部门考评却比较差。到我离开华为时， 这个状
况仍然没有改变，但是，华为一直强调，员工考评迟早会和产品利益保持一 致，这个
阶段也许现在已经实现了。
我对华为PDT的简要理解就是这些，限于篇幅，很多体会不好在此全部写出 来。
PDT
的思想远非我这个普通基层员工能够全部体会的，借这个机会谈出来就当 时工作
之余的一个兴趣交流。至于我们公司是否适合IPD模式或者如何推行IPD, 我不敢妄自
评论。