班组长基本胜任素质能力提升
论如何提升班组长能力建设的思考与建议（五篇范文）
论如何提升班组长能力建设的思考与建议（五篇范文）第一篇：论如何提升班组长能力建设的思考与建议论如何提升班组长能力建设的思考与建议《白国周班组管理法》以其精细的管理方法，及人性化的思维管理模式闻名全国，成为班组管理的楷模。
班组作为最企业的最低单元，是落实企业各项工作任务的前沿阵线，是体现企业活力的源头。
只有班组充满了生机，企业才会有兴旺盛的发达。
作为兵头将尾班组长则是班组的旗帜和“灵魂”，是掌控班组前进的“领头羊”，是企业实现奋斗目标的“加速器”。
班组长的整体素质高低，对于提高企业产品质量、降低生产成本、提高生产效率、实现安全生产，具有至关重要的保证和决定性的作用。
所以说，培养和造就高素质、高技能的班组长队伍，对企业的又好又快发展具带动和推广的效果。
根据《怎样提升班组长能力建设》这一问题，结合企实际并提出了看法和建议。
思考思考一：提升班组长能力建设是现代化企业发展的需要。
班组是执行上级各项决策的排头兵，同时也是决定企业生产效率高低、经济效益好坏和管理水平的源头。
班组长能力建设是班组管理的基础环节，是落实企业各项工作任务的“重中之重”，同时也是提高企业经济效益最为紧要的关键所在。
所以企业班组长能力的强弱、素质的高低，直接影响到整个班组素质的提高，影响着企业的向前发展水平。
思考二：提升班组长能力建设是现代化企业工作创新的需要。
能力是知识和智慧的综合体现。
班组长担负着落实上级指示精神的服从和执行任务，其理解能力、感知能力、分析能力、执行能力等综合能力必须过硬，能够适应形势的发展，满足工作创新的本质需求。
思考三：提升班组长能力建设是现代化企业管理的需要，是打造创新型企业的关键所在。
班组长在班组建设管理中起到承上启下的链接作用，传达企业的生产和管理政策，洛实单位生产目标和任务，因此班组长不但要有较高的政治文化素质、综合业务水平、基础管理技能及协调人际关系的能力。
同时还要能够以身作则，严以律己，身先士卒，埋头苦干，善于思考，勇于创新，懂得知人善任，挖掘班组职工内在潜能，富有创造性地开展班组工作，以自己的人格魅力，道德素质影响和带动班组成员，才能切实有效地提高班组管理水平。
班组长应具备的基本素质
班组长应具备的基本素质班组长作为工人队伍中的重要骨干，承担了指挥、协调、管理等方面的任务，对于保障项目的顺利进行和工人队伍的有效管理起着至关重要的作用。
然而，即便拥有一定的技术和管理经验，班组长能否胜任这一岗位的关键在于自身是否具备了以下几个方面的基本素质。
一、职业道德良好的职业道德是班组长必备的基本素质之一。
班组长应该以身作则，做到谦虚、诚实、勤劳、守时、纪律，具有强烈的责任感和使命感。
班组长应该尊重工作的平等性和公正性，遵守国家法律法规，不以个人利益为重，保护劳动力和知识产权。
同时，班组长还应该以高尚的品德、团结的精神、谦虚的心态注重为团队、为企业创造价值。
二、沟通能力班组长作为工人队伍中的管理者，需要与上级、下级以及同级之间进行频繁的沟通。
因此，班组长应该具备良好的口头表达和书面表达能力，能够清晰表达工作计划、任务分配、进度安排等信息。
同时，班组长还应该具备好的聆听能力，能够倾听工人的意见和建议，针对问题给出合理的解决方案。
三、组织能力班组长应该具备良好的组织能力，能够根据不同的任务要求和时间要求，制定相应的工作计划和进度表，并合理安排工人的工作。
班组长还应该根据工人的不同能力和特点，制定个性化的培训计划和职业规划，提高工人的综合素质和能力水平。
班组长还应该具备协调能力，能够协调各方面的工作，化解内部纠纷和矛盾。
四、岗位技能班组长应该具备岗位所需的技能和知识，能够解决在工作中遇到的技术和管理难题。
班组长需要具备防范和解决安全事故的能力，熟悉专业工艺和工作流程，加强对新设备、新技术和新材料的研究和学习。
同时，班组长还应该具备系统思维能力，能够对工作进行全局性的分析和判断，制定相应的工作方案和应对措施。
五、学习能力任何领域都在不断进步和发展，作为班组长更应该保持学习的韧性。
班组长应该时刻关注行业发展动向，学习新的技术、管理理念和法规政策，并将其转化为自身的实际操作和工作方案中。
同时，班组长还应该加强自我学习和提高，通过学习提高自身的知识水平和综合素质，把握工作机遇，逐渐成长为优秀的工人队伍中坚实的后盾。
班组长胜任素质能力及班组建设
班组长胜任素质能力及班组建设培训形式：■ 原理性讲授■ 案例分享■ 互动参与◇课程特点：1、本方案结合先进的体验式教学，使学习轻松快乐，记忆深刻，通过30%的理论讲授、50%的案例分析和互动交流、20%的项目实操演练等多种方式进行讲授。
2、借助手段工具，改善经营绩效，现场学会真功夫，并围绕经营活动，学习管理技能，追本溯源，边学边用；同时由咨询顾问结合企业的现状讲授，具有极强的针对性，由咨询顾问结合企业案例讲授，具有极强的操作性，从实务角度讲解，具有极强的启发性。
课程时间：2天课程大纲：模块一：班组长角色认知与心智修炼第一部分：班组长的角色境界1. 卓越企业看基层---企业千条线，班组一针穿2. 企业的使命感与班组长的角色要求3. 班组长---从业务精英转向管理精英的幸运儿4. 班组长---走向将军的第一阶段5. 班组长---企业管理的系统集成者6. 班组长---卓越企业的主力军7. 班组长如何成功地由技术精英转为管理精英第二部分：班组长的角色认知1. 企业需要怎样的班组长2. 企业班组管理的主要内容3. 领导与班员对班组长的要求与期望4. 班组长的全方位角色---对上、对下、对同级第三部分：班组长的心智修炼1. 自我心智---利己先利人，达己先达人2. 执行心智---企业目标实现、政策落地第一人3. 责任心智---班组管理，责任为先4. 团队心智---建和谐团队，借团队之力5. 改善心智---时时改善、事事改善6. 学习心智---工作学习化、学习工作化7. 荣誉心智---维贡献者鼓掌，为分享者喝彩第四部分：班组长的角色使命1. 致力于班组建设---全心全意为企业服务2. 主动积极地讲企业所有使命转换成班组“效益”3. 建设班组的精神花园—用班组文化鼓舞人4. 建设班组的乐业福田---用班组氛围凝聚人5. 建设班组的成长摇篮---用班组平台培养人6. 建设班组的成就舞台---用班组环境成就人第五部分：如何成为教导型班组长1. 班员的行为就是你的产品2. 班组教练的歌谣3. 班组教练的方法4. 如何培养班员的责任意识5. 如何激发班员的潜能6. 如何影响与改造问题员工7. 怎样对待班员的“老毛病”8. 企业标杆班组教导型案例分析模块二：班组长核心胜任能力修炼第一部分：班组长执行力修炼1. 管理体验与班组案例分析2. 班组是落实企业政策的第一阵线3. 班组长执行不力的根源4. 培养速度反映、马上行动的能力5. 提升班组长执行力的有效方法6. 执行的工具---PDCA第二部分：班组长激励力修炼1. 管理体验与班组案例分析2. 管理即激励3. 班组激励的基本原则4. 班组激励的十大方法5. 如何激发班组的工作激情6. 如何多用正激励、学会使用负激励第三部分：班组长沟通力修炼1. 管理体验与班组案例分析2. 班组沟通的白金法则3. 实现班组良好沟通的技巧4. 如何与班员进行执行力协作的沟通5. 如何与同级进行配合分享的沟通第四部分：班组长协作力修炼1. 管理体验与班组案例分析2. 管理就是“借力”3. 学会有效借力的技巧4. 提升办组织指派与授权能力方法5. 如何带领和谐的团队完成既定目标6. 如何讲协作的精神辐射到班组之间第五部分：压力管理能力修炼1. 班组长“累”的原因与解决方法2. 日常减压的有效方法3. 班组长如何消耗约工作压力4. 班组长如何处理班组冲突？5. 如何把牢骚当做一面镜子6. 班组长“发火”的艺术模块三：案例管理法—以实践为师第一部分：案例管理法的特有价值1. 案例是班组长最有效、最常用的工具2. 案例是化育企业文化的工具3. 案例是解决班组问题的工具4. 案例是传授班组经验的工具5. 案例是避免班组事故的工具6. 案例是激发班组潜能的工具第二部分：用案例管理班组，用案例培训班组1. 案例在班组管理中的地位与常用方法2. 案例在班组培训中的地位与运用策略3. 案例---以人为本、激励管理4. 案例---创新精神、改善管理5. 案例---工作学习化、学习工作化6. 案例---培训即管理、管理即培训7. 案例---以工作为师、向实践学习8. 案例---以工友为师、向标杆学习9. 案例---以问题为师、以分享为师10. 班组的案例分析第三部分：案例的制作与发布1. 什么是班组案例2. 如何发现案例---案例的来源3. 如何制作案例---案例的主体4. 如何发布案例---案例的分享第四部分：案例管理法的班组实践1. 如何实施案例管理法2. 实施案例管理法的注意事项3. 如何发挥案例管理法的最大效用模块四：班组日常化管理模式建设第一部分：班组组织建设1、班组组织建设与管理智能完善2、组织建设的成功模式3、班组组织建设的关键性指导"班组组织建设的基本知道原则"卓越班组的基本组织结构设置"班组组长与班委会的责任与职能"班组安健环管理小组建设"班组基础管理小组建设"班组民主管理小组建设"班组技术管理小组建设第二部分：班组文化建设1、班组---精神文明建设的第一阵地2、班组文化建设的四大功效---人本管理"变“管理人”为“引导人”"变”约束人”为“规范人”"变”改造人”为“塑造人”"变”满足人”为“激活人”3、班组文化建设---最高级的管理境界"如何将班组建设成为班员的精神家园"如何将班组建设成为班员的乐业福田"如何将班组建设成为班员的成长摇篮"如何将班组建设成为班员的成长舞台4、如何推进卓越班组文化建设？"班组文化理念系统的开发---怎样凝结班组文化"班组文化化育系统的建设---怎样践行班组文化"班组文化表现系统的搭建---怎样表现班组文化第三部分：班组制度建设1、实效制度是班组正常运转的保证2、班组制度建设存在的难点3、掌握班组实效制度建设的方法"制度与公约的区别"制度公约化---如何将价值观管理融入强制性管理"建设有执行力制度的策略"优化完善班组制度的方法第四部分：班组透明化建设1、透明化管理的本质---企业“三公”平台建设"公平---员工最基本的需求"公正---管理与激励的根本基础"公开---阳光是最好的消毒剂"心里公平与管理透明化原理"责任公平与人人参与2、掌握透明化管理系统建设的核心要素3、如何开展班组透明化建设"掌握班组透明化建设的基本工具"日常管理看板建设"生产（现场）管理看板建设"运行管路看板、检修管理看板建设……"文化园地看板建设"学习交流看板建设"荣誉展示看板建设"掌握班组透明化建设的日常推进方法"早晚会---目标透明化、绩效透明化"上传下达---实现制度透明化"每日一问---实现问题透明化"民主生活会---实现管理透明化第五部分：班组管理机制建设1. 人生管理机制---做激励型领导者2. 分享管理机制---互动为师、工友为师3. 荣誉管理机制---人本赞许、分享成长4. 轮值管理机制---全员有责、全员管理5. 评议管理机制---思考、反思、进步6. 赛马管理机制---主动、积极、超前7. 活力管理机制---激发潜能、缓解压力第六部分：如何开好班前班后会？1、班组例会管理"班组工作几乎管理"班组工作士气管理"班组工作学习管理"班组工作绩效管理2、怎样开好班前会"现场演练与点评班前会"班前会的特色"标杆班组的班前会是怎样的？"班前会的规范程序"开好班前会的关键点3、怎样开好班后会"现场演练与点评班后会"班后会的特色"标杆班组的班后会是怎样的"班后会的规范程序"开好班后会的关键点4、如何将班前会与班后会合一模块五：班组的关键要素建设第一部分：安全型班组建设（班组安全建设）1、班组的安全文化建设"班组安全物质文化"班组安全制度文化"班组安全精神文化"班组安全行为文化2、如何将“安全第一，预防为主”落实到位3、如何将安全与生产的关系落实到位4、班组长应有的安全工作领导艺术"制定落实安全制度的制度"班组安全工作的谋势三法"如何抓好安全工作典型"班组安全建设的五个创新"班组安全工作应注意征求反面意见"如何挖掘班员的安全潜能"如何对待“习惯性违章”第二部分：学习型班组建设（班组学习建设）1、企业创建学习型班组的特征2、班组长在创建学习型班组中的角色3、切创建学习型班组案例分析4、明确学习型班组创建的组织工作5、班组创建学习型班组的策略与方法"每日一问---以问题为师"每日一题---以分享为师"每日一新---以标杆为师"每日一例---以实践为师"每周荣誉评选学习是成就事业的基石"每月一书学习"开展好班组劳动竞赛"组织好合理化建议活动6、班组学习的实施方法7、如何进行班组的技术学习8、如何进行班组的安全学习。
加工中心班组长个性特征,职业操守,主要胜任素质
加工中心班组长个性特征,职业操守,主要胜任素质1.职业道德素质（1）要有强烈的事业心。
车间主任和班组长要热爱本职工作，坚信自己的工作是有价值的。
遇到困难和挫折不泄气、不消极，勇于开拓，勇往直前。
（2）要有原则性和民主意识。
车间主任和班组长处理日常工作时既要果断，又不应武断。
在工作中要不断努力加强团队建设，要坚持民主集中制，经常召开民主生活会，听取下属的意见和建议。
要敢于和不良行为斗争，绝不能维护错误思想和错误行为，要树新风、立正气，使基层工作既有原则性，又有民主意识。
（3）要有高尚的情操。
车间主任和班组长为人处事要诚实正直，用现代社会礼仪道德规范约束自己，做遵守社会公德和职业道德的典范；要平等待人，在团队中不厚此薄彼；要心胸开阔，团结意见不同的人一道工作；要勇于承担责任，善于进行批评和自我批评。
职业道德素质与其他素质结合在一起，将使企业车间和班组建设的基础更加坚实。
2.专业技术素质车间主任和班组长的专业技术素质，是指其应具备的专业知识。
车间主任和班组长要熟悉管辖范围内各工种的基础理论知识和基本操作技能，熟悉所有设备工装的性能，并能正确使用和维护保养。
此外，随着技术和信息的快速发展，企业技术更新越来越快，因此，车间主任和班组长还要对本企业的技改更新和国外引进的新设备、新技术、新工艺有较快的消化吸收能力。
3.组织管理素质组织是按照一定的目的、任务和形式构成的一种系统。
组织管理是对组织按一定程序和要求进行管辖治理的总称。
车间和班组是根据企业内部劳动分工与协作的需要，按照不同工艺或产品的要求，把生产经营过程中相互联系的有关人员组织在一起从事企业生产经营活动的基本单位，也是企业的基层管理组织。
车间主任和班组长都是生产现场的管理者。
尤其是有些班组长，既是不脱产的“兵”，又是指挥一班人的“将”，因此被称为企业的“兵头将尾”。
古语云：“兵不在多在于精，将不在勇在于谋。
”兵要“精悍”，将要“谋略”，班组长集“兵”、“将”特色于一身，必须既具备“兵”的实干，又具备“将”的韬略。
班组团队的灵魂--班组长的四项修炼
班组团队的灵魂--班组长的四项修炼班组长作为班组团队的灵魂，其自身的修炼也很重要。
要知道，一个班组团队建设的好坏，往往取决于是否拥有一个优秀的班组长。
班组长如何才能变得优秀?四项修炼必不可少!俗话说：“不想做将军的士兵不是好士兵”。
对于基层班组长而言，做好班组长是成为组织卓越领导人的第一步。
作为企业里的“兵头将尾”，作为班组团队的灵魂，班组长承担着确保组织一线高效运转的重任。
在企业界，公认这样一句话：卓越企业看基层，优秀企业看中层，一般企业看决策。
但凡世界闻名的卓越型企业，一定拥有稳定、高效、活力的基层，如何营造稳定、高效、活力的基层，则是基层班组长最直接的责任所在!据权威机构统计数据表明：在中国企业内部目前人才供需缺口最大的不是高级经营人才，而是具有卓越才干和高胜任力的基层班组长。
如何成为一名契合企业需求的优秀班组长?优秀班组长应该具有怎样的胜任素质能力?是当前企业基层管理，同时也是培训界的一大课题!基于多年服务于企业基层组织建设及基层班组长胜任力建设的成功经验，我们89MC认为班组长需经四大能力修炼，才能实现胜任力的提升和完善，适应现代组织发展和企业运营的要求。
1.角色与职业精神修炼“我是谁?”——自古希腊时代便开始了对这一命题的探讨，人的角色反映了人存在的价值，所以拥有清晰的个人角色是班组长成就优秀的第一步。
班组长的最大角色是什么——首先要明确的是“管理者”，这也是班组长差别于普通员工的最大不同!现实中，很多班组长不明确自己的角色所在，把自身等同于一线员工，工作上勤勤恳恳、兢兢业业，却看不到绩效，原因就在于缺乏角色转换。
班组长的角色价值不在于自身拥有超强的业务能力和吃苦精神，而在于如何通过有效管理、协调、激励和督导带领基层员工实现最大化的组织绩效。
从这个意义上而言，班组长是一个领导组织者而非冲锋陷阵者，是一个主动管理者而非被动等待者，是一个激励支持者而冷眼旁观者。
班组长的角色感塑造需要从成就动机等方面给予引导，同时需要在工作实践中去锻炼提升，引进催化式培训不失为一种有效选择。
如何当好班组长心得体会【优秀6篇】
如何当好班组长心得体会【优秀6篇】（经典版）编制人：__________________审核人：__________________审批人：__________________编制单位：__________________编制时间：____年____月____日序言下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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班组长胜任素质能力及班组建设
班组长胜任素质能力及班组建设前言班组长是工作中至关重要的一环，他们需要具备多方面的素质能力，才能够胜任班组工作。
本文将着重讨论班组长必备的素质能力，以及如何建设一支高效的班组。
班组长胜任素质能力协调能力班组长需要协调各种资源，包括人力、物力、财力等，以确保班组顺利运作。
为此，班组长需要具备较强的协调能力。
协调能力可以通过多方面的方式训练和提高，包括参加协作和导向性培训、积累专业经验、增强沟通能力、提升决策能力。
领导能力班组长需要具备一定的领导能力，与团队沟通并协调团队工作。
此外，班组长还需要能够根据公司的目标和使命，引领团队完成任务。
领导能力的提高，可以通过学习领导学课程，参与团队工作实践，懂得更好地引导和影响他们的团队成员。
品质意识良好的品质意识是班组长最基本的素质之一。
班组成员的产品和服务质量对于公司的声誉和发展具有决定性作用。
班组长要养成良好的品质意识，确保公司的产品和服务都能稳步提高质量水平和客户满意度。
如何建设一支高效的班组设定清晰的目标和使命班组的目标和使命要尽可能明确和具体化，让每个成员明确自己的职责和任务。
制定周密的计划和策略，确保班组成员有时序的动力，一步步合理地完成目标。
团队成员多层面合作有效的合作可以最大程度地发挥班组成员的优势。
班组长要根据团队成员的决策和实践情况，找到最佳的策略和方法，明确团队成员的职责和分工，从而保证班组的运作顺畅。
不断地营造积极的氛围班组成员都是有情感的人，他们需要感受到支持和信任。
班组长应为员工提供一个良好和谐的工作环境，使工作变得更加有趣，同时也是为了提高生产效率和质量。
班组长可以通过团队建设、组织项目活动、集体拓展等方式，加强员工之间的交流沟通，增进班组成员之间的关系，提高团队合作效率。
统计和分析数据班组成员必须设定可以量化的度量标准以便追踪和控制成果的质量。
从分析这些计算量数据，可以得出和建议，进而推进质量改进和基于风险推动业务发展的改善过程，用实际结果证明班组的价值。
班组长的岗位能力素质要求
班组长的岗位能力素质要求一、班组长的素质要求作为基层管理者，班组长应具备以下素质：1.职业道德人如果没有道德，能力再强也不会成功，道德应该被置于首要位置。
作为班组长，其职业道德包括两项内容：奉献精神和带头表率。
要点提示班组长的职业道德包括：①奉献精神；②带头表率。
2.业务素质管理者越是接近基层，对其业务素质要求越高。
班组长作为最基层的管理者，技术必须过硬，这样说话才有分量。
3.人格魅力即要求班组长必须具有良好的群众基础。
4.心理素质班组长有时不能随便说话，要有良好的心理素质，学会调整自己。
5.身体素质班组长需要处理很多事情，工作强度较大，对身体素质有较高要求。
关于合格班组长的素质要求，古人提出“德”、“法”、“术”三个字。
“德”被摆在最前面，人没有德性是不行的；“法”就是制定规则；“术”，就是灵活性，反映在六个字上：琢磨事、琢磨人。
班组长水平的高低也体现在六个字上：原则性、灵活性。
原则性指不能挑战底线，如涉及质量安全等要坚持原则。
在具体工作中，又需要适当灵活，处理问题时要有点小技巧，比如善意的谎言等。
治长以德，治短以术。
所谓治长以德，即班长要想当的长久，要靠德行。
所谓治短以术，即处理具体矛盾，需要艺术的处理技巧。
“术”除了灵活性，还涉及如何用的问题，因公用它，叫领导艺术；因私用它，就是玩弄权术。
两者的出发点不同，达到的结果也不一样。
二、班组长的能力要求作为管理者，首先，要有德；其次，在工作中要有技巧和谋略，即工作能力。
班组管理者要满足以下能力要求：1.班组长的基本能力要求班组长的基本能力要求包括三个方面：见识、人情、技术。
“见识”班组长的见识能力，是指制定政策、决策的能力。
“人情”人情，这里不仅包括人情世故，还包括协调沟通能力。
“技术”技术，主要指业务方面。
对班组长技术方面的要求即对其业务能力的要求。
对于这三种能力，不同层级的管理者，所占权重是不一样的，如表1所示。
表1 不同层级管理者三种能力占比（%）由表1可知：第一，对于高层管理者而言，企业对其见识要求较高，因为他们需要制定战略决策、政策，关系企业发展大局；在技术方面的要求比较低，可以不会做，但必须要懂，不能是外行。
《电力行业班组建设与班组长胜任素质能力提升》试题
《电力行业班组建设与班组长胜任素质能力提升》考试题选择题1、班组管理人员的使命（ABCD）A、提高产品与服务质量B、提高生产效率C、降低成本D、防止工伤和重大事故2、班组管理人员作为下属的管理者的责任有（CD）A、制定工作计划分配工作任务B、确定或修正部门的目标C、执行领导制定的方针政策D、传达领导确定的工作目标3、班组管理人员作为同事的管理者的责任有（ABC）A、协助同事完成工作B、共同实现企业目标C、同事是我的内部客户D、其他部门给我做事是应当的4、作为上司的管理者的七种角色中，规划者描述正确的是（ A ）A、确定或修正部门的目标B、制定工作计划分配工作任务C、发现下属的优势和潜力D、下属主动工作的能力5、树立管理者的个人权威最有效的权力是（ C ）A、法定权B、专长权C、感召权D、奖励权6、由班组长来负责的培训途径是（ B ）A、SDP自主式培育B、OJT教练式培育C、OFF-JT系統式培育7、以下关于工作行为描述正确的有（AB）A、指导性行为B、领导者清楚说明个人或组织的责任的程度C、支持性行为D、领导者进行双向或者多向沟通的程度8、工作教导的要领（ABCD）A、说给他听B、做给他看C、让他做做看D、回馈更正9、执行的驱动系统是指（ D ）A、制度体系B、标准体系C、流程体系D、制定目标，层层分解10、以下关于双因素理论描述正确的是（CD）A、保健因素是激励职工的工作热情B、激励因素是防止职工产生不满情绪C、保健因素是防止职工产生不满情绪D、激励因素是激励职工的工作热情11、认可赞美的前提是（ A ）A、信任B、宽容C、改变D、表扬12、认可赞美的要点（ABCD）A、要及时B、要公开C、要具体D、要真诚13、沟通方式有（ABCD）A、书面方式B、口头方式C、电子媒介D、非语言方式14、PAC沟通理论中A是指（B）A、通常表现为命令、训斥、责骂等家长式的专制作风。
B、通常表现为冷静理智地根据事实进行客观分析C、通常表现为时而天真好奇，时而耍赖无理。
怎样做好一名合格的班组长
要想做一位好的班组长,管理好本班组人员,班组长必须有威信、技术和一个积极的心态，做事要果断、公平、公正要一身做则。
要求别人做到的自己首先要做到，只有做到这些才有凝聚力，才能更好的工作。
一、做一位合格的班组长首先要先做到以下几点：1、勤学：一定要不断的学习技术和各种相关的《规章考核制度》，并且要比员工掌握的知识、技术更多，理解的更透彻。
2、勤看：在工作当中一定要不断的去观察，本班组的员工工作情况及其他方面的问题，一旦发现问题要及时做出反映，观察的越细致对你的工作越有帮助，只有这样才能把工作做的更好。
3、勤做：对于做错事的员工和不会做的员工，一定要亲自动手示范、认真去教，直到他们学会为止。
给员工一种亲情感让他们觉的你与他们的距离很近。
这样会对你的工作有很大的帮助。
4、勤说：在发现问题和员工做错事后，一定要注意自己的工作方法，要有少许的耐心，不要以上来就劈头盖脸的去说他们，那样员工会对你有一种逆反心理，时间长了会对你的工作不利，当他们知道自己错了以后在根据相关的规章制度去处罚他们，他们就容易接受了。
5、勤检查：每天班前会、生产当中安排的工作，要不断的去检查通过不断的检查给员工一种紧迫感，让员工感觉到时时刻刻都有人在监督的自己的工作，自己不得不去认真工作，时间长了就容易养成一种良好的工作态度，对你的工作有很大的帮助，对于当天工作中出现的问题，要做好笔记便于第二天的工作安排和避免多次出现类似的的失误。
6、要不断创新：通过长时间对规章制度和考核办法的理解，结合工作中的实践对相关的《规章管理、考核制度》进行合理的修改，对各项考核制度一定要不断的修改完善再修改再完善。
对工作中的一些好的想法和办法，要勇于去尝试和时间不要害怕失败。
7、要有虚心、爱心、敢于承担责任：要虚心的去接受别人的意见和好的工作方法。
再别人给提意见和交流是，无论这个人是你的上级还是下级都要一样去接受他的意见，无论你认为对于错都要认真的去聆听，给别人一种好的印象，这样别人才会不断的去和你交流。
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•案例来源 •身边的人 身边的事 •具体的人 具体的事 •真实的人 真实的事
班组长基本胜任素质能力提升
案例管理法在班组中的作用
案例管理法本身的价值： ➢ 案例管理法有助于宣扬班组精神 ➢ 案例管理法有助于学习班组经验 ➢ 案例管理法有助于解决班组问题 ➢ 案例管理法有助于规避班组风险
中国式管理障碍
•针对于中国人的民族性该如何管理
班组长基本胜任素质能力提升
班组管理认知及现状
•班组管理特点： 系统性管理 复杂性管理 适用性管理
•班组管理难点： 有目标无保障 有规范无执行 有奖罚无动力
班组长基本胜任素质能力提升
卓越班组建设的新思维
•人本管理与传统管理的思考
•管理哲学的转变
班组长基本胜任素质能力提升
心智模式的形成
•行动 •信念 •形成结论 •根据意义形成假设 •赋予这些资料意义 •我选择的资料 •存在的资料
班组长基本胜•中任素美质日能的力提教升育
•日常化的修炼平台
强化与自我强化 被动强化与主动强化
• 无论什么见解、计划、目的，只要以强烈的期待进行多次反复
地思考，那它必然会置于潜意识中，成为积极行动的源泉。”
班组管理机制建设
活力管理机制
轮值管理机制
赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制
班组长基本胜任素质能力提升
•35
轮值管理机制的班组实践
例会主持 日常管理 技术学习 安全培训 案例分享 ……
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•36
轮值管理——促进团队成长力
第三部分：案例管理法的应用与实践 第四部分：卓越班组日常管理机制与模式建设
班组长基本胜任素质能力提升
班组长班组管理全系内容
•4 •基础管理体系建设
管
理
1. 班组案例管理 2. 班组荣誉建设 3. 班组制度建设 4. 班组工作管理 5. 班组士气管理
千 条 线 班 组
6. 班组例会管理
一
7. ……
3. 文化型班组建设
•3 •高效班组管理模式建设
4. 学习型班组建设 5. 安全型班组建设
1. 人本管理模式 2. 自主管理 3. 全员管理 4. 全方位管理 5. 全过程管理
•科学管理是一场 •全面的心理革命
6. 服务型班组建设 7. 绩效型班组建设 8. ……
•一切管理基于班组！
• 八九点管理培训研究网
案例管理法运作的价值： ➢ 实现班组全方位积极正向的沟通 ➢ 实现更有效的心理认同 ➢ 实现班组成员紧密凝聚 ➢ 案例管理法有助于提升班员素质 （沟通表达的能力、发现问题的能力、解决问题的能力等） 案例管理法有助于提升班组长管理能力
班组长基本胜任素质能力提升
课程纲要
第一部分：角色认知与能力提升 第二部分：卓越班组管理新思维 第三部分：案例管理法的应用与实践
轮值管理是一种换位思考
班组中推行轮值管理，是一种消除惰性、变消极被动为 积极主动的换位思考。有这么一句话：屁股决定脑袋， 位置决定眼界。意思是，人只有处在一定的位置，才能 有相应的思维和对事物全面的认知。把普通班员放在班 组管理者的位置上，班员才会了解班组管理的繁杂性和 重要性，才能提高认识、转变思想对自身的责任和义务 有更深入、透彻的认知。
盖洛普认为这12个条件，是测评一个工作场所的优势， 最简单和最精确的方法，也是测量一个企业管理优势的12 个维度。是盖洛普多年研究企业基层管理的维度，而由此 而得出的数据，不仅是一个测试，而是企业管理的行动实 践，能够推动企业改善工作环境，在一个充分认识并发挥 自己的优势的工作环境中，员工的工作质量和敬业度将得 到明显提高，企业和单位将在工作效率、利润、人才流动 、 客户忠实度等5个方面具有更好的业绩表现。
咨询热线：400-701-2389 班组长基本胜任素质能力提升
班组建设的系统性障碍
•学习
•安全
•创新
•和谐 •效益
要想建设好班组，就要有相应的落地措施与方 法。就要将班组建设的核心与关键即机制、模式 与方法有效地结合起来。班组的绩效就成了自然 而然的事情。
班组长基本胜任素质能力提升
第四部分：卓越班组日常管理机制与模式建设
班组长基本胜任素质能力提升
班组管理机制建设
活力管理机制
轮值管理机制 赛马管理机制 链锁管理机制 评议管理机制 荣誉管理机制 分享管理机制
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活力管理机制
情绪影响工作效果； 每个人都想奉献价值，只是未被激活； 活力机制就是营造一种氛围，塑造某种环境，激发员
子教会我们去量度我们的行为
训练我们成长和学习、随时 修正我们的偏差
•团队领袖
•日常牧师
•非亲家长 •制度规范
•平级协作
•第一教练
•成功源自对您人生之石的自我认知
班组长基本胜任素质能力提升
• 我们的角色——对公司
• 我们是谁？ •我们应该承担哪些责任？
班组长基本胜任素质能力提升
•我们的角色——对上级
• 我们是谁？ • 我们应该承担哪些责任？
班组长基本胜任素质能力提升
• 我们的角色——对同级
• 我们是谁？ •我们应该承担哪些责任？
•
班组长基本胜任素质能力提升
•我们的角色——对下属
• 我们是谁？ • 我们应该承担哪些责任？
班组长基本胜任素质能力提升
班组长对下属的五个角色
•以特有的 人格魅力引 领团队方向
•
————威廉斯（美国心理学家）
班组长基本胜任素质能力提升
课程纲要
第一部分：角色认知 第二部分：卓越班组管理新思维
第三部分：案例管理法的应用与实践
第四部分：卓越班组日常管理机制与模式建设
班组长基本胜任素质能力提升
•案例管理法——成就卓越的工具
• 案例是将我们身边发生的、看似微不足道的一件件小事，说出来或写出 来与大家共享的故事。它来源于实践，又服务于实践，是现代管理中一个非 常实用的管理方法。这种管理方法是发动大家进行管理，人人都是管理者， 它整合了大家的智慧，大大减少了管理者与被管理者之间的对抗。
说事形象化：用图片、图表、录像，或是幽默的语言等。 沟通畅通化：为员工搭建一个可以诉说心里话的平台，使
他们敞开心扉，畅所欲言。 说理启发化：要徐徐善诱，发人深思，避免家长式的命
令，减少员工的博弈和对抗心理。
班组长基本胜任素质能力提升
• 案例的类型
标杆案例： 精神故事类—宣扬职场故事 解决问题类—促进团队管理
班组长基本胜任素质能力提升
盖洛普Q12
1.我知道对我的工作要求吗？ 2.我有做好我的工作所需要的材料和设备吗？ 3.在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事吗？ 4.在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬吗？ 5.我觉得我的主管或同事关心我的个人情况吗？ 6.工作单位有人鼓励我的发展吗？ 7.在工作中，我觉得我的意见受到重视吗？ 8.公司的使命/目标使我觉得我的工作重要吗？ 9.我的同事们致力于高质量的工作吗？ 10.我在工作单位有一个最要好的朋友吗？ 11.在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步吗？ 12.过去一年里，我在工作中有机会学习和成长吗？
班组长基本胜任素质能 力提升
2020/11/23
班组长基本胜任素质能力提升
•……. • • • • • • • •
班组建设是企业使命工程
•决策层 •运营层 •管理层 •执行层（班组长）
战 企 人 生 安 成 绩党 略 业 力 产 全 本 效团 执 文 资 管 管 管 管管 行 化 源 理 理 理 理理
班组长基本胜任素质能力提升
员工的属性管理
•精神需求满足： •
•荆柯刺秦班组、长武基士本胜道任精素神质能、力拾提金升 不昧
•如何管理员工的属性----心智模式
心智模式：是根深蒂固于我们的内心，并 影响我们如何认知这个世界，如何采取行动 的诸多假设、成见、思维方式，甚至可以是 图像或印象。
具有不同心智模式的人或组织在观察或者面对同一事物时，会 有不同的描述。因为他们依据自己的认知选择了事物的不同方面。 同时，心智模式还影响到我们如何采取行动。 研究心智模式的目的是让我们学会摊开自己的心智模式，认清 哪些是健康的心智模式，在工作中有利于我们获得成功。还有哪 些是不健康的心智模式，制约着我们的事业发展，或者影响着我 们的生活质量。
针
穿
•
•
•1 •新时代精神下的班组长职业化素养
1. 新时代精神下班组长—动机与角色 2. 新时代精神下班组长—心智与思维 3. 新时代精神下班组长—理念与技巧
•班组的成功，首先是班组精神的体现
知
•果
行 合
•因
一
•知需修悟性 •行需炼精神
•卓越班组长
•胜任素质能力训练模型
•2 •N 型班组建设
1. 和谐型班组建设 2. 精易型班组建设
•以制度的 严谨性规 范团队管 理品质
•制度 •规范
者
•团队 •领袖
•班组长
•第一 •教练
•以布道者的 精神牧养团
队灵魂
•日常 •牧师
•非亲 •家长
•以专业的技术 和责任传授岗
位技术
•以非血缘关 系的亲情促 进团队和谐
班组长基本胜任素质能力提升
课程纲要
第一部分：角色认知
第二部分：卓越班组管理新思维
全员参与的具体方式 责任可以激发潜能 促进团队成长的最有效方式 轮值管理即在一定周期内赋予员工特定的责任和权利
，使其在相关岗位上承担责任、行使权利、履行义务 。员工参与轮值管理，是全员管理思想的延伸和具体 体现，也是现代企业管理中正在探索和实践的新型管 理模式。
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