医院人力资源管理ppt
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医院人事管理课件PPT课件( 37页)
岗位设置 原则
按需设岗、因事设岗（因人设岗） 第三讲视频\萝卜招聘.f4v
过程
服务功能分析→功能分类、部门设置→设立岗位→人 员数量、要求→责任制→管理制度
人员配备 原则
因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动
途径
外部选拔（招聘）与内部选拔
2019/5/31
11
第三讲视频\黄洋中毒事件.mp4
2019/5/31
3
人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
2019/5/31
16
2006年1月，建安市第三中心医院更名为建 安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院， 并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹 外科带来了不小的压力。2006年3月以来， 科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每 个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏 与他们无关一样。
2019/5/31
7
第二节、医院人事管理概述
概念： 医院为实现既定目标，运用现代管理理论、
原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、 任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退 休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协 调、控制等管理活动的总称。
2019/5/31
8
医院人事管理过程
医院计划 分解计划
外部招聘与内部招聘
案例欣赏
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院， 该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有 病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国 腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地 位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政 主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该 科行政主任。
按需设岗、因事设岗（因人设岗） 第三讲视频\萝卜招聘.f4v
过程
服务功能分析→功能分类、部门设置→设立岗位→人 员数量、要求→责任制→管理制度
人员配备 原则
因事设人、权责利一致、用人所长、合理流动
途径
外部选拔（招聘）与内部选拔
2019/5/31
11
第三讲视频\黄洋中毒事件.mp4
2019/5/31
3
人力资源的特征
能动性：唯一能起到创造作用的因素
自我强化 选择职业 积极劳动
两重性
既是生产者，又是消费者 高增值性
时效性：人的生命周期各阶段体能和智能不同 再生性
有形磨损和无形磨损 自我补偿，自我更新，自我丰富，持续开发
2019/5/31
16
2006年1月，建安市第三中心医院更名为建 安市胸腹外科医院，成为胸腹外科专科医院， 并同时开始大量挖掘人才。这给建安医院腹 外科带来了不小的压力。2006年3月以来， 科室的病人量锐减，科室势气萎靡不振，每 个人都在考虑自己的事情，好像科室的好坏 与他们无关一样。
2019/5/31
7
第二节、医院人事管理概述
概念： 医院为实现既定目标，运用现代管理理论、
原理和方法对其所属工作人员的录用、聘任、 任免、调配、培训、奖惩、工资、福利、退 休等一系列工作进行计划、组织、指挥、协 调、控制等管理活动的总称。
2019/5/31
8
医院人事管理过程
医院计划 分解计划
外部招聘与内部招聘
案例欣赏
建安市建安医院是一所三级甲等大型医院， 该院的腹腔外科在当地小有名气，全科共有 病床50张，该科的老教授张卫宇教授是全国 腹腔镜手术创始人，在学术界拥有很高的地 位，1998年张教授因年纪原因辞去该科行政 主任的职位，并由其弟子王兴伟主任接任该 科行政主任。
医院人力资源管理工作计划PPT
03
跟进与辅导
定期对员工的改进计划进行跟进和辅导，确保改进措施的有效实施。
06
薪酬福利管理
设计薪酬福利体系
基础薪资设定
参考市场行情和医院实际，确保薪资水平具有竞争力。
绩效奖金制度
根据员工个人绩效和医院整体效益，设定合理的绩效奖金 。
福利待遇设计
包括五险一金、节日福利、带薪休假等，提升员工满意度 。
进行。
提高人力资源管理效率
02
根据工作计划，合理分配资源，优化管理流程，提高人力资源
管理效率。
推动医院战略目标的实现
03
通过有效的人力资源管理，为医院提供稳定的人才支持，推动
医院战略目标的实现。
02
人力资源规划
人力资源需求分析
临床科室需求
分析各临床科室患者数量 、病种类型及难度，评估 医生、护士等人员配置需 求。
3
培训时间安排
合理安排培训时间，确保员工能够充分参与。
评估培训效果
培训反馈收集
通过问卷调查、座谈会等方式，收集员工对培训的意见和建议。
培训成果评估
设定培训目标，根据员工在培训后的表现进行评估。
培训效益分析
从投入产出、员工绩效提升等方面，分析培训带来的实际效益。
05
绩效管理
制定绩效考核体系
设计考核指标
员工满意度调查与改进
定期开展员工满意度调查
了解员工对工作环境、薪酬福利、职业发展 等方面的满意度。
制定改进措施
根据调查结果制定具体的改进措施，并明确 责任人和实施时间。
分析调查结果
针对员工满意度低的方面进行深入分析，找 出问题根源。
跟踪改进效果
定期对改进措施的执行情况进行评估，确保 问题得到有效解决。
医院人力资源管理PPT医学课件
2.配对比较法：将所有被考核人员进行两两比较，每次配对较优 者赋值为1，较劣者赋值为0，最后相加计算每一位被考核人员的 分数，进行排序
3.强迫分配法：管理者根据预定的比例对被考核人员进行分组， 如最优绩效者人数占10%-20%，中等绩效者人数占60%-80%， 较差绩效者人数占10%-20%
4.评定量表法：应用最广泛。管理者先制定若干个评估因素，如 组织能力、沟通能力、技术水平、个人品质等，对其设立等级和 评分标准，最后加权相加，得出评分，进行排序
一、医院人力资源规划
医 院 人 力 资 源 规 划 （ hospital human resources planning）是指医院在对其所处的外部环 境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从医院发展目标出发，对人力资源的开发、利用、 提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
分类
规划期限 • 短期规划（1-5年） • 中期规划（5-10年） • 长期规划（10年以上）
其他技术人员是指从事医疗器 械修配、卫生宣传、科研、教学 等技术工作的非卫生专业人员。
管理人员是指担任医院领导职 责或管理任务的工作人员，主要 从事党政、人事、医政、科研、 继续教育、信息管理等工作。
工勤技能人员是指在医院中承担技能 操作和维护、后勤保障等职责的工作人 员，护理员(工)、收费员、挂号员，以及 从事电梯、搬运、供暖、安保、保洁等 工作的人员都属于工勤技能人员。
医院人员绩效管理与其它 人力资源管理子系统的关系
医院人员绩效管理作为人力资源管理的核心， 与其它人力资源管理子系统之间具有相互依存、 互为支撑的关系。工作分析是员工绩效指标设定 的基础；绩效管理为员工配置、培训、薪酬调整、 职业生涯规划提供了依据。
医院人员绩效管理系统构成
3.强迫分配法：管理者根据预定的比例对被考核人员进行分组， 如最优绩效者人数占10%-20%，中等绩效者人数占60%-80%， 较差绩效者人数占10%-20%
4.评定量表法：应用最广泛。管理者先制定若干个评估因素，如 组织能力、沟通能力、技术水平、个人品质等，对其设立等级和 评分标准，最后加权相加，得出评分，进行排序
一、医院人力资源规划
医 院 人 力 资 源 规 划 （ hospital human resources planning）是指医院在对其所处的外部环 境、内部条件以及各种相关要素进行系统分析的基础 上，从医院发展目标出发，对人力资源的开发、利用、 提高和发展所作出的总体预测、决策和安排。
分类
规划期限 • 短期规划（1-5年） • 中期规划（5-10年） • 长期规划（10年以上）
其他技术人员是指从事医疗器 械修配、卫生宣传、科研、教学 等技术工作的非卫生专业人员。
管理人员是指担任医院领导职 责或管理任务的工作人员，主要 从事党政、人事、医政、科研、 继续教育、信息管理等工作。
工勤技能人员是指在医院中承担技能 操作和维护、后勤保障等职责的工作人 员，护理员(工)、收费员、挂号员，以及 从事电梯、搬运、供暖、安保、保洁等 工作的人员都属于工勤技能人员。
医院人员绩效管理与其它 人力资源管理子系统的关系
医院人员绩效管理作为人力资源管理的核心， 与其它人力资源管理子系统之间具有相互依存、 互为支撑的关系。工作分析是员工绩效指标设定 的基础；绩效管理为员工配置、培训、薪酬调整、 职业生涯规划提供了依据。
医院人员绩效管理系统构成
《护理人力资源管理》课件
定期评估与调整
激励措施创新
员工参与
行业交流与学习
根据护理人员的需求和工作表现，创新激励措施，提高员工的积极性和工作质量。
鼓励护理人员参与薪酬福利管理的决策和改进工作，提高员工的归属感和满意度。
与其他医疗机构进行薪酬福利管理的交流与学习，借鉴先进的理念和方法，不断完善本机构的薪酬福利管理体系。
定期对薪酬福利体系进行评估和调整，以适应市场变化和机构发展需求。
03
04
实践案例分析
选取典型的护理人员关系管理实践案例，进行深入剖析和总结。
应用场景分析
分析不同应用场景下护理人员关系管理的特点和难点。
管理效果评估
制定护理人员关系管理效果的评估指标和方法，对实践效果进行评估和反馈。
持续改进
根据实践效果评估结果，持续优化护理人员关系管理的方法和措施，提高管理效果。
薪酬调整
定期对护理人员的薪酬进行调整，以保证薪酬的公平性和激励作用。
法定福利
按照国家法律法规的规定，为护理人员提供五险一金、带薪休假等福利。
补充福利
提供护理人员补充保险、住房补贴、交通补贴等福利，以提高员工的生活质量。
培训与发展
为护理人员提供职业培训和晋升机会，促进个人职业发展。
员工关怀
关注护理人员的身心健康，提供心理咨询、健康体检等服务。
面试后反馈
及时给予应聘者面试结果反馈，对于未通过面试的应聘者给予鼓励和建议。
遵守法律法规
确保面试过程符合相关法律法规的规定，不出现歧视和不公平现象。
评估招聘效果
根据招聘计划和实际招聘结果，评估招聘的效率和效果，总结经验教训。
分析选拔结果
对选拔过程中各项指标进行分析，了解选拔标准和程序的合理性和有效性。
护理管理之人力资源管理(ppt 73页)
招聘工作
评估
录用人员评估 录用成本核算 招聘工作总结
录用决策
录用决策基本要素 体检及录用
二、工作分析
工作分析（job analysis）又称职务分析，是指通过 观察和研究，对某岗位性质进行全面评价获得确切 信息的过程。
工作分析设计：①工作本身的职责和任务；②任职 资格。
工作分析的结果：职务说明书。包括两大部分：工 作描述（岗位说明）和任职资格
绩效评价
培训
开发及职业 生涯发展
二、护理人力资源管理
（三）护理人力资源管理体系
管理架构:
高层护理管理者-护理副院长、护理部主任
中层管理者-科护士长
基层护理管理者-护士长
二、护理人力资源管理
（三）护理人力资源管理体系
护理人力资源管理评价指标: 护士劳动生产率 护士人工费用率 护士流动率 岗位考核合格率 护理人才开发率
一、人力资源管理
人力资源管理（Human Resources management HRM）是有 效利用人力资源实现组织目标。人力资源管理包括：一是 吸引、开发和保持一个高素质的员工队伍，二是通过高素 质的员工实现组织使命和目标。
一、人力资源管理
护理人力资源 ( Human Resources of Nursing) 指经职 业注册取得护士职业证书，依照护士条例规定从事护理活 动的护士，以及未取得护士执业证书，经过岗位培训考核 合格，协助注册护士承担患者生活护理等职责的护士和护 理员。
二、工作分析
工作分析基本方法： 资料分析法 问卷调查法 访谈法 现场观察法
三、护士招聘—流程图
招聘基础：
人力资源规划
护理工作分析
招聘： 拟定招聘计划 发布招聘信息 接受申请
医院人力资源部年终总结PPT
薪酬福利体系建设与优化
薪酬体系设计
根据市场薪酬水平和医院实际情 况，设计合理的薪酬体系。
福利政策制定
完善员工福利政策，包括五险一 金、节日福利、带薪休假等。
薪酬福利优化
定期对薪酬福利体系进行评估和 调整，确保薪酬福利的竞争力。
劳动关系和谐稳定举措
劳动合同管理
规范劳动合同签订、变更、续签 和解除等流程，保障员工权益。
THANKS
感谢观看
医院人力资源部年终总结
目录
• 工作回顾与成果展示 • 团队建设与内部管理优化 • 员工满意度调查与改进措施 • 明年工作计划与目标设定 • 挑战应对与风险防范策略部署 • 总结反思与未来发展规划
01
工作回顾与成果展示
人力资源规划及招聘情况
01
02
03
人力资源规划
根据医院发展战略，制定 人力资源规划，明确人才 需求。
流失率。
02
培训与发展
实施了多项专业培训，提高了员 工的专业技能和服务水平，为医
院发展提供了有力支持。
04
文化建设
积极推进医院文化建设，增强了 员工的归属感和团队凝聚力。
存在不足之处深刻反思
人才储备不足
未能及时预测到部分专业人才需求，导致人才储备不足，影响了部 分业务的开展。
培训针对性不强
部分培训内容与实际工作需求脱节，未能完全满足员工的个性化需 求。
绩效考核
定期对下属部门进行绩效考核，评估工作成果，发现问题并进行 改进。
反馈与辅导
定期与下属部门进行沟通反馈，提供辅导和支持，帮助解决问题 ，提升工作能力。
03
员工满意度调查与改进措施
员工满意度调查背景及目的
背景
人力资源管理与人力测算ppt投影片1
--
5 期刊：
护理服务
人力资源管理与人力测第算1p5pt/投2影00片11 期
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2024/2/9
人力资源管理与人力测算ppt投影片1
临床服务助理员
• 协助护士照顾病人起居饮食及个人卫生 • 协助护士或其他工作人員员执行医疗检查
及治疗 • 护送病人 • 文件及标本等的运送 • 协助病室物品之盘点 • 清洁,消毒及处理杂物等工作
人力资源管理与人力测算ppt投影片1
病区护理岗位设置
• 护士层级岗位需要与能力相对应 • 人力配置 • 确保足够人手 • 确保病人有持续性护理
人力资源管理与人力测算ppt投影片1
护士长 / 资深护士
• 当值主管护士 • 协助计划,组织及监察护理活动 • 护士督导及培训 • 监察护士表现 • 执行护理科研 • 临床督导
人力资源管理与人力测算ppt投影片1
注册护士
• 提供护理 • 跟进有效的护理计划 • 临床教导护士学生及健康服务助理
人力资源管理与人力测算ppt投影片1
人力资源管理与人力测算ppt投影片1
年终检讨
• 在议定目标中你所取得的成绩 • 观察到的表现作出评核 • 核心才能评估 • 整体评分 • 讨论职员发展计划 • 职员的意见
人力资源管理与人力测算ppt投影片1
对各项目的成绩作出评核
主要目标/主要职责
超越 达到 部分 未能 取得的成 目标 目标 达到 达到 绩、进展
单位 內科及肿瘤科 外科 儿科 产科 妇科 骨科 老人科
急性医院 16-21 15-20 15-19 14-18 14-17 14-17 13-17
康复医院 10-13 10-13 13-14 13-14
医院人力资源主管工作年终总结PPT
长期激励方案设计
设计符合医院实际的长期激励方案，如股权激励 、职业发展规划等。
3
方案实施及效果评估
按照设计方案实施长期激励措施，并定期评估其 对员工留任、绩效提升等方面的影响。
05 未来发展规划与目标设定
行业趋势分析以指导战略部署
医疗行业变革
关注医疗政策调整、技 术革新等宏观趋势，以 指导医院人力资源战略 部署。
严格遵守国家及地方相关法规，规范 人力资源管理流程，降低用工风险。
团队协作与沟通
加强与医院各部门的沟通与协作，确 保人力资源管理策略在全院范围内的 有效实施。
员工招聘、选拔及配置成果
招聘计划完成情况
按照年初制定的招聘计划，成功完成了各岗位人员的招聘工作， 保障了医院业务的顺利开展。
选拔标准与流程优化
强化团队凝聚力
关注团队成员成长，积极解决工作 中出现的问题，增强团队凝聚力和 向心力。
员工关系维护及沟通渠道拓展
维护良好员工关系
建立健全的员工关系管理制度， 确保员工之间的和谐与稳定，提
高员工满意度。
拓展沟通渠道
通过定期的员工大会、座谈会等 形式，增进管理层与员工之间的 沟通与交流，及时了解并解决员
，以适应时代发展的需要。
营造文化氛围
03
在医院内部营造积极向上、和谐共进的文化氛围，激发员工的
归属感和自豪感。
员工活动丰富度及参与度
举办多样化员工活动
组织丰富多彩的文体活动、庆祝活动等，让员工在工作之余得到放 松和娱乐。
提高员工参与度
鼓励员工积极参与医院组织的各项活动，提高员工的参与度和活跃 度。
预防措施部署
定期开展劳动争议预防培训，提高员工法律意识和维权能力，减少劳动争议的 发生。
设计符合医院实际的长期激励方案，如股权激励 、职业发展规划等。
3
方案实施及效果评估
按照设计方案实施长期激励措施，并定期评估其 对员工留任、绩效提升等方面的影响。
05 未来发展规划与目标设定
行业趋势分析以指导战略部署
医疗行业变革
关注医疗政策调整、技 术革新等宏观趋势，以 指导医院人力资源战略 部署。
严格遵守国家及地方相关法规，规范 人力资源管理流程，降低用工风险。
团队协作与沟通
加强与医院各部门的沟通与协作，确 保人力资源管理策略在全院范围内的 有效实施。
员工招聘、选拔及配置成果
招聘计划完成情况
按照年初制定的招聘计划，成功完成了各岗位人员的招聘工作， 保障了医院业务的顺利开展。
选拔标准与流程优化
强化团队凝聚力
关注团队成员成长，积极解决工作 中出现的问题，增强团队凝聚力和 向心力。
员工关系维护及沟通渠道拓展
维护良好员工关系
建立健全的员工关系管理制度， 确保员工之间的和谐与稳定，提
高员工满意度。
拓展沟通渠道
通过定期的员工大会、座谈会等 形式，增进管理层与员工之间的 沟通与交流，及时了解并解决员
，以适应时代发展的需要。
营造文化氛围
03
在医院内部营造积极向上、和谐共进的文化氛围，激发员工的
归属感和自豪感。
员工活动丰富度及参与度
举办多样化员工活动
组织丰富多彩的文体活动、庆祝活动等，让员工在工作之余得到放 松和娱乐。
提高员工参与度
鼓励员工积极参与医院组织的各项活动，提高员工的参与度和活跃 度。
预防措施部署
定期开展劳动争议预防培训，提高员工法律意识和维权能力，减少劳动争议的 发生。
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目标管理MBO
考核实例—按岗位职责（职务所明书）考核
顾客满意度 个人素质（效率、创新、操作水平） 协调合作、语言沟通能力 发动员工、下属进步 工作目标完成情况，下阶段需修改的目标
总评：少量定性指标、趋势（进步、退步、
稳定）
考评的执行者
直线上级为主 360度考评（360-Degree Appraisals） 5类考核执行者：上级、同事、自己、下级、
过程型激励理论：研究人被打动的过程。 强化理论： 公平理论： 期望理论（有时被称为手段理论）。
始业教育方案 观念灌输 员工手册
五、培训
培训的目的： 岗位需要的技能和持续改进 ，
培养强化员工的献身精神（团队精神）， 吸引人才。
内容：按需裁剪（技术的、解决问题的、
人际关系的）的竟争性技能
教育培训形式：
根据学习方式分成： 1理论性学习 2亲验性学习（案例，做游戏，心理测试） 根据时间、场所等可分为 在岗培训（On-the-Job-Training） 脱产培训（Off-the-Job-Training）
理念变化
理论发展
员工观
注重
科学管理法： 机械人、经济人
劳动能力
人际关系学说： 社交人
劳动愿望
人力资源管理：复杂人，自我实现人 劳动能率
卫生部：人事科职责
根据人事政策、制度和有关规定，担任人员 调出、调入、晋升工作
掌握熟悉……提出提拔、使用意见 提出考核、晋升、奖惩和调整工资意见 按照国家规定，做好离退休工作 负责人员档案、人事统计、人员鉴定工作 机构设置、编制管理
外界专家顾问。 适合用于开放性高、员工参与气氛浓和具
备活跃的员工职业发展体系的组织
考核效果评价
方法的效度和信度 经济性 结果必须及时反馈
七、奖酬制度
二八原理、激励理论 人力成本、战略和战术 薪资调查、相对价值 工资福利制度设计
相关激励理论
内容型激励理论：研究人的动机，从何下手去激励。 麦克利兰：成就激励论 赫茨伯格：双因素理论， 麦克雷戈：X-Y理论， 阿吉里斯：自我实现人模型 马斯洛： 需求层次理论
医院人力资源管理
浙江大学医学院附属第二医院 赖瑞南
医院市场竞争力
技术优势 服务质量 细分市场 成本领导
人力资源管理发展过程
20世纪初： 科学管理与人机关系 20-30年代： 工作分析、心理测试 50-60年代： 绩效评价、激励理论 80年代：人力资源概念和管理培训 90年代：人力资源管理战略 人力资本：
传统人事管理特点
执行国家相关政策、协调医院ห้องสมุดไป่ตู้事关系 职能管理模式 以职能工作成效为考核标准 稳重、被动的行政工作
人力资源管理特点：
按组织战略目标及规划协调管理 系统的管理模式 以组织目标实现、员工职业发展、凝聚
力增加、人力成本下降为考核标准 主动需激情的管理事业
人力资源部工作内容
工作时间、环境条件、报酬、竟升机会 DOT职位名称词典
人力资源规划的作用：
——实现HR供求综合平衡
供大于求：
缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员
供小于求
延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员
总体上供等于求
工作轮换、培训、升迁
二、招聘
外部招聘：学校推荐、劳务市场、
报纸 500 12
广告
就职 6000 5
媒体
校园 2500 3
招聘
熟人 300 1.2
推荐
50 30% 40 12% 100 20% 35 6%
第一年业 绩（5 分 制）
2.6
2.8
3.2
3.8
日本经营方式三种神器
终身雇佣 年功序列 企业内工会
解聘
HRM提倡筛选后的长期雇用 达摩克利斯剑
定向、培训 适应医院、不断更新知识和技能的员工
绩效考核
职业发展
满意的劳资关系 长期保持高绩效的能干、杰出的员工
一、人力资源规划
预测未来、评价现状、提出需求方案 职务分析、机构设置、组织结构图
职务分析、职务说明书※
岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分 管部门
本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、 培训计划、
价值----独特性矩阵
高价值、高独特
（学科带头人、院长）
自主培养、人才库 猎头公司
低价值、高独特
（高级技工）
人才库、战略联盟
高价值、低独特
学校毕业生
低价值、低独特
劳务市场
招聘成本与离职成本
离职成本=历史成本+重置成本 +机会成本+竞业成本
离职对组织凝聚力、形象的不良影响
成本与风险分析
招聘 每位 联系 时间 第一年 来源 成本 次数 长短 跳槽率
广告征聘、员工推荐、猎头公司、 特殊人才库——战略联盟
内部招聘：
最常见的方式是广告
有效广告： 1）媒体的选择 2）广告结构、广告方式 3）传达企业的正确信息，内容上应真实。
AIDA广告法：除必要内容，最好有4个特色：
Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、 Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动
三、甄选
测量的效度与信度
申请表、笔试、面谈、工作样本、 测评中心、推荐信、体检、心理测 试
面谈的设计
应聘者选拔程序：
（1）资格审查和初选：通过应聘申请 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 、智能测验 （4）资料核实：推荐信与背景调 （5）甄选决策
四、定向（上岗引导）
人力资源操作：国家指令性政策. 档案管理 人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、
甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、 培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关 系处理. 管理学基础、课题设计和数据库管理能力
人 力 资 源 管 理 过 程
人力资源规划
解聘
招聘
甄选 确定及聘用有潜能的员工
培训设计
需求调查 培训对象态度准备 培训方法 学习环境、材料准备 培训效果评价
六、绩效考核
考核作用与目的：
为了升工资用 为了晋升（升职级、职务等） 为了人员调配、移动 教育培训需求调查 正确行为导向。
考核方法
书面描述、评分表法、多人比较、 关键事件法、多层考核
考核实例—按岗位职责（职务所明书）考核
顾客满意度 个人素质（效率、创新、操作水平） 协调合作、语言沟通能力 发动员工、下属进步 工作目标完成情况，下阶段需修改的目标
总评：少量定性指标、趋势（进步、退步、
稳定）
考评的执行者
直线上级为主 360度考评（360-Degree Appraisals） 5类考核执行者：上级、同事、自己、下级、
过程型激励理论：研究人被打动的过程。 强化理论： 公平理论： 期望理论（有时被称为手段理论）。
始业教育方案 观念灌输 员工手册
五、培训
培训的目的： 岗位需要的技能和持续改进 ，
培养强化员工的献身精神（团队精神）， 吸引人才。
内容：按需裁剪（技术的、解决问题的、
人际关系的）的竟争性技能
教育培训形式：
根据学习方式分成： 1理论性学习 2亲验性学习（案例，做游戏，心理测试） 根据时间、场所等可分为 在岗培训（On-the-Job-Training） 脱产培训（Off-the-Job-Training）
理念变化
理论发展
员工观
注重
科学管理法： 机械人、经济人
劳动能力
人际关系学说： 社交人
劳动愿望
人力资源管理：复杂人，自我实现人 劳动能率
卫生部：人事科职责
根据人事政策、制度和有关规定，担任人员 调出、调入、晋升工作
掌握熟悉……提出提拔、使用意见 提出考核、晋升、奖惩和调整工资意见 按照国家规定，做好离退休工作 负责人员档案、人事统计、人员鉴定工作 机构设置、编制管理
外界专家顾问。 适合用于开放性高、员工参与气氛浓和具
备活跃的员工职业发展体系的组织
考核效果评价
方法的效度和信度 经济性 结果必须及时反馈
七、奖酬制度
二八原理、激励理论 人力成本、战略和战术 薪资调查、相对价值 工资福利制度设计
相关激励理论
内容型激励理论：研究人的动机，从何下手去激励。 麦克利兰：成就激励论 赫茨伯格：双因素理论， 麦克雷戈：X-Y理论， 阿吉里斯：自我实现人模型 马斯洛： 需求层次理论
医院人力资源管理
浙江大学医学院附属第二医院 赖瑞南
医院市场竞争力
技术优势 服务质量 细分市场 成本领导
人力资源管理发展过程
20世纪初： 科学管理与人机关系 20-30年代： 工作分析、心理测试 50-60年代： 绩效评价、激励理论 80年代：人力资源概念和管理培训 90年代：人力资源管理战略 人力资本：
传统人事管理特点
执行国家相关政策、协调医院ห้องสมุดไป่ตู้事关系 职能管理模式 以职能工作成效为考核标准 稳重、被动的行政工作
人力资源管理特点：
按组织战略目标及规划协调管理 系统的管理模式 以组织目标实现、员工职业发展、凝聚
力增加、人力成本下降为考核标准 主动需激情的管理事业
人力资源部工作内容
工作时间、环境条件、报酬、竟升机会 DOT职位名称词典
人力资源规划的作用：
——实现HR供求综合平衡
供大于求：
缩短工作时间、提早退休、减少外注率、裁减人员
供小于求
延长工作时间、加强培训、雇用临时工、雇用正式人员
总体上供等于求
工作轮换、培训、升迁
二、招聘
外部招聘：学校推荐、劳务市场、
报纸 500 12
广告
就职 6000 5
媒体
校园 2500 3
招聘
熟人 300 1.2
推荐
50 30% 40 12% 100 20% 35 6%
第一年业 绩（5 分 制）
2.6
2.8
3.2
3.8
日本经营方式三种神器
终身雇佣 年功序列 企业内工会
解聘
HRM提倡筛选后的长期雇用 达摩克利斯剑
定向、培训 适应医院、不断更新知识和技能的员工
绩效考核
职业发展
满意的劳资关系 长期保持高绩效的能干、杰出的员工
一、人力资源规划
预测未来、评价现状、提出需求方案 职务分析、机构设置、组织结构图
职务分析、职务说明书※
岗位名称、级别、直接上级、直接下级、分 管部门
本职工作、主要劝力、直接责任、素质要求、 培训计划、
价值----独特性矩阵
高价值、高独特
（学科带头人、院长）
自主培养、人才库 猎头公司
低价值、高独特
（高级技工）
人才库、战略联盟
高价值、低独特
学校毕业生
低价值、低独特
劳务市场
招聘成本与离职成本
离职成本=历史成本+重置成本 +机会成本+竞业成本
离职对组织凝聚力、形象的不良影响
成本与风险分析
招聘 每位 联系 时间 第一年 来源 成本 次数 长短 跳槽率
广告征聘、员工推荐、猎头公司、 特殊人才库——战略联盟
内部招聘：
最常见的方式是广告
有效广告： 1）媒体的选择 2）广告结构、广告方式 3）传达企业的正确信息，内容上应真实。
AIDA广告法：除必要内容，最好有4个特色：
Attention：引起注意 Interest：使人们对该工作产生兴趣，如挑战性工作、 Desire：唤起人们对该工作的渴望 Action：唤起人们的行动
三、甄选
测量的效度与信度
申请表、笔试、面谈、工作样本、 测评中心、推荐信、体检、心理测 试
面谈的设计
应聘者选拔程序：
（1）资格审查和初选：通过应聘申请 （2）面试：结构性与非结构性面试 （3）测试：心理测试 、智能测验 （4）资料核实：推荐信与背景调 （5）甄选决策
四、定向（上岗引导）
人力资源操作：国家指令性政策. 档案管理 人力资源发展：工作分析、需求计划、招聘、
甄选、定向、报酬与福利、绩效评价、沟通、 培训、职业发展、员工健康和安全、劳资关 系处理. 管理学基础、课题设计和数据库管理能力
人 力 资 源 管 理 过 程
人力资源规划
解聘
招聘
甄选 确定及聘用有潜能的员工
培训设计
需求调查 培训对象态度准备 培训方法 学习环境、材料准备 培训效果评价
六、绩效考核
考核作用与目的：
为了升工资用 为了晋升（升职级、职务等） 为了人员调配、移动 教育培训需求调查 正确行为导向。
考核方法
书面描述、评分表法、多人比较、 关键事件法、多层考核