大连市金州区人才发展规划报告

大连市金州区人才发展规划报告
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区“十一五”人才发展规划

“十一五”期间,区通过产业集聚和产业升级全面推进新型工业化、城市化和现代化,实现县域经济向城市经济跨越式发展,需要具有高胜任力①、高绩效和高认同感的人才队伍的大力支撑以及吸引和留住人才的环境支撑。根据《市区国民经济和社会发展第十一个五年规划纲要》和《市人才开发“十一五”规划》,现制定《区“十一五”人才发展规划》。

一、人才发展的总体形势

(一)“十五”人才工作的总体情况

“十五”期间,围绕区中心工作和经济发展目标,积极探索建立与社会主义市场经济体制相适应的人才工作机制,扩大人才规模,调整人才结构,优化人才环境,推进人才队伍建设,取得初步成果。

1、人才工作战略地位明显提升

面对区域竞争和区位发展要求,区委区政府适时提出科教兴区、人才强区战略以及进一步加强人才工作的实施意见,树立人才资源是第一资源的理念,组建人才工作协调领导机构,建立人才工作组织网络,统领全区人才工作。相继出台《关于进一步加强人才工作若干政策规定》、《评选区享受政府特殊津贴优秀人才工作方案》、《关于建立区级领导干部联系享受区政府特殊津贴暨优秀人才制度的实施意见》、《区干部教育培训管理办法》、《区人才发展基金管理办法》等人才政策,首次将人才工作纳入国民经济和社会发展规划。

2、人才总量持续增长

全区人才总量呈现良好增长态势。截至2005年底,全区人才总量达80373人,其中党政人才1691人,企业经营管理人才25935人,专业技术人才17559人,技能人才237 67人,农村实用人才15393人。本科及以上学历人才10374人,大专学历人才16944人。

3、教育投入逐年加大

基础教育累计投资达11亿元,“双高普九”成效显著。继续教育培训渠道多样,参与广泛。2005年全区企事业单位共有37835人次参加各类培训,其中管理人才7620人次,

专业技术人才16947人次,技能人才13268人次。2006年各类人才培训投入加大,境外培训形成制度,仅党政人才培训就投入经费360多万元。

4、人才分布趋于合理

全区工程技术人才8600人,占专业技术人才的49.0%,人才流向与区工业强区战略相一致;非公经济有了长足发展,2005年非公有企业拥有人才54507人,占人才总量的6 7.8%,人才流向与区大力发展民营经济的政府导向相一致。

5、人才公共服务体系初步建立

加强人才服务中心建设,为人才合理流动与配置提供必备的人才公共服务平台,人事代理、人才引进、毕业生就业服务工作成效显著;人才市场需求调节机制基本建立,五年来有超过3万人次的求职人员、1300家次的招聘企业通过市场交流。机关事业单位部分领导干部的选拔与新进人员的录用也走向市场化,人才市场在人才资源配置中的基础性作用进一步显现。

(二)“十一五”人才工作面临的问题

“十五”期间区人才工作虽然取得了初步成效,但与区“十一五”期间重要的战略定位相比,仍然存在不少差距,主要表现在:

1、人才数量和质量不能满足需求

目前区人才总量仅为人口总量的13.4%,低于地区20.9%的平均水平;高层次人才缺乏,有高级职称的只占专业技术人才总量的7.0%;拥有自主知识产权和关键核心技术的人才稀缺。全区四大产业基地中的专业技术人才仅占其总量的1 5.8%;专业技术人才主要分布在教育卫生等领域;适应现代都市农业②、国家级龙头企业③发展的农业专业技术人才队伍规模偏小,仅占专业技术人才总量的2.1%。

2、涵养人才的大环境没有形成

人才的集聚与脱颖而出需要一定的社会大环境,区域人力资源整体素质正是形成这种环境的关键。区目前农村人口为总人口的40%,与实现县域经济向城市经济的跨越式发展并达到80%城市化率的目标,与经济合作与发展组织(OECD)④实现从业人口中高中及以上学历占总人口26%的目标差距很大。

3、人才培训和培养的针对性亟需加强

人才的培养和培训没有很好体现人—职匹配原则,导致针对工作需求和能力不足的专门化培训比较缺乏,不同程度上浪费了培训资源,降低了培训的有效性。培训尚未与使用、引进、选拔、考核、评价、激励等人力资源管理手段有机结合。

4、吸引、留住人才的优势不足

区人才的薪资、事业发展空间与其它先进城区相比不占优势。近年来区在职职工平均工资水平只是市的70%左右;规模企业数量有限,多以粗放式经营为主,管理水平较低、自主创新能力较弱,导致了人才事业发展空间受阻、人才流失和吸引人才困难。

5、学习型文化⑤环境尚需改善

通过对区部分政府机关和企业的问卷调查,发现区促进终身学习和创新发展的学习型文化还没有形成氛围,学习型组织的特征不明显,尤其是在提供学习机会、建立学习系统、鼓励创新和分享知识方面相对滞后。

6、人才基础工作比较薄弱

受经济发展水平、城乡二元结构⑥以及传统人才观的影响,区人才和劳动力配置的市场化水平仍然有限,人才市场

的调节作用尚待加强。人才公共服务体系,特别是人才信息化建设等工作尚未全面开展,影响了对人才工作进行科学规划与决策。

二、“十一五”人才工作指导思想、基本原则和主要目标

(一)指导思想

以党的十六大和《中共中央国务院关于进一步加强人才工作的决定》为指导,坚持科学发展观和科学人才观,围绕加快城市化建设、新兴工业区建设、现代农业和现代服务业发展,大力实施区域人才发展战略;坚持区域人力资源发展和人与环境相匹配的理念,树立以品德、知识、能力和业绩衡量人才的新型人才观;以培养人才、吸引人才、使用人才为重点,加强高层次人才的培养和引进,创建有利于人才全面发展的学习型文化,造就一支高胜任力、高绩效和高认同感的人才队伍,为实现人才强区,全面推进和谐建设提供强有力的人才保障与智力支持。

(二)基本原则

1、坚持党管人才,总揽全局的原则

建立健全党管人才的协调机制,进一步加强各级党组织对人才发展的引导、管理、协调以及服务工作,形成党委统一领导、组织部门牵头抓总、有关部门各司其职、密切配合,社会力量广泛参与的人才工作新格局。

2、坚持人才与环境相匹配的原则

在人才的引进、配置、选拔、使用、培养、考核、评价和激励等方面充分体现人才与岗位相匹配、与组织相匹配、与文化相匹配的理念,使人才与环境相匹配,人才工作与地区实际相结合。

3、坚持以提高人力资源整体素质促进人才发展的原则

从培训与发展、职业生涯发展和组织发展三大方面对区域人力资源进行高效开发、使用、引进和管理,不断提高整体人力资源素质,为高层次人才的产生、吸引和留任创造人才土壤环境。

4、坚持人才发展为经济和社会事业发展服务的原则

把经济建设、社会发展与人才资源开发作为有机整体,按照经济社会发展需要确定人才队伍建设的主要任务和政

策措施,创新人才工作的体制、机制,使人才队伍的规模扩

(发展战略)中曼集团公司人力资源三年发展规划

中曼集团公司人力资源三年发展规划 2008-10-14 企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择,其实质就是既要考虑当前发展需要,又要考虑未来发展的需要。人才是第一资源,当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。因此,人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。 一、下大力气抓好人才队伍建设 (一)集团公司人才观 集团公司人才理念是“以人为本,人才第一”;用人原则是“重品质,重能力;重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格用人才;招用方法是“人才国际化,用工当地化”。集团公司要建成国内一流,国际知名的跨国公司,就要吸引和培养大批一流的人才,建功立业,共同拼搏。 (二)人才来源 要进一步解放思想,面向社会、面向国际开放式用人,不分国度、不分地域、不分人种,公开公正选聘高层次人才,主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干,要提供宽松的生活环境和创业平台,凭业绩、凭能力享受待遇。要放开眼界,不能只局限于本行业内人员,相关、相近行业优秀人才,只要热爱石油行业,也可引进、培养,使其尽快顶岗,以弥补集团公司迅速发展缺少的人才。 对内,要加强集团公司内部后备人才的培养工作,积极开展员工

职业生涯规划设计,促使员工个人发展目标与企业目标协调统一,引导员工树立与企业共同发展的理念,使优秀人才安心工作,最大限度发挥个人价值,提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作,建立长远的人才梯队。根据企业的发展规划,开展人才盘点工作,建立人才库,重视优先从内部选拔人才,帮助他们在管理上、技术上有一个很大的提高,以适应集团公司发展的需要。 在业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产经营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手,通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔,经过综合考核按规定程序进入集团公司各级人才库,并按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员,认真开展后备人才培养工作。 在做好骨干人才的引进储备工作的同时,对于一时解决不了的紧缺人才可以采取借用、项目合作、产品外包、劳务结算等方式以解燃眉之急。 (三)人才培养的原则 一是整体性原则:无论从企业人才培养整体布局上,还是对人才本身知识、能力结构培养上,都要以整体为主,全面规划,系统考虑。 二是人本原则:以人为本,人才是集团公司最重要的财富和最有价值的战略资源,尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。 三是责任原则:人才培养工作不仅仅是人力资源部门的事,而是

集团公司人力资源发展计划规划纲要

- ****公司 人 力 资 源 十三五规划纲要2014年12月28日

目录 转变观念开创人力资源管理新局面 (3) 公司人力资源现状 (3) 指导思想 (5) 主要目标 (7)

****公司(以下简称公司)人力资源十三五(2016-2020)规划纲要,主要阐明公司人力资源战略意图,明确人力资源工作重点,用以引导公司人力资源行为,是未来五年我公司人力资源管理和发展的方向,是公司员工提升技能水平、谋求自身发展、获取更高薪酬待遇的行动指南,也是公司履行以人为本、加快人才队伍建设、依法合规搞好企业人力资源管理,更好的服务全体员工的重要依据。 转变观念开创人力资源管理新局面 “十三五”时期首先是国家是全面建设小康社会的关键时期,是集团公司战略目标的决战阶段,更是公司深化精益管理、争创一流、实现二期项目落地、突破发展瓶颈、获得企业新生的重要时期,公司人力资源管理必须紧紧围绕这一主线,深刻认识并准确把握企业新形势、新变化、新特点,转变观念,努力开创人力资源管理新局面。 公司人力资源现状 2011-2014是我公司发展史上极不平凡的四年。在公司经营面临资不抵债的困境下,正是由于集团公司强有力的经济、资源支持,使得公司当年扭亏、连续三年盈利并取得优秀业绩。公司人力资源面貌也发生新的历史性变化。从组织机构及劳动组织定员的改革,专门的人力资源部门诞生,职工薪酬体系的优化,人力资源管控体系前面覆盖,全员绩效管理有力推进,员工培训多层次、多方位开展,两支人才队伍建设进一步拓宽员工发展通道,职工社会保障方面的合法合规,等等。 当期,由于国家经济形势进入新常态,集团公司以煤炭经营为主的特点,且在煤炭价格持续低迷,公司二期发展尚不明朗的状况下,我公司人力资源状况呈现以下特点: 一是企业发展受阻,员工职业发展平台不够宽广,内部流动性不强。 二是职工工资总额增长放缓甚至停滞,在CPI持续增长,生活成本日益增长的压力下,员工要求增加薪酬待遇的愿望较为强烈。 三是企业发展对人员素质要求越来越高,员工对提高自身技能操作水平、专业技术水平及学历水平的有了更高的要求。

集团公司人才培养与人才梯队建设管理方案计划办法

集团公司人才培养与人才梯队建设管理办法 第一章总则 第一条目的 建立和完善集团公司人才培养机制,通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划,合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍,以便建立我们公司的人才梯队,为集团公司可持续发展提供智力资本支持。 第二条原则 坚持“内部培养为主,外部引进为辅”的培养原则,并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。 第三条人才培养目标 集团公司人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策,即集团公司培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才。 第四条人才培养组织体系 集团公司建立“统分结合”的人才培养体系,职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施,人力资源部作为集团公司人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培

养计划的统筹安排。 第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选; 2、岗位轮换; 3、内部兼职; 4、人才调配; 5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立; 6、人才培养的考核评价; 7、晋升与淘汰。 第六条适用范围 集团公司各职能部及二级子公司 第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选 第七条目的 通过科学的测评,慎重地甄选,选拔出真正具有领导潜质的后备人才,以树立集团公司用人及人才晋升理念。 第八条甄选条件 (一)知识经验和工作业绩:基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强,并且服众”的假设。 (二)关键资质:基于“在每个岗位上,都有一些人做得比其他人好,绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的;高绩效者之所以能采取不同的工作方式,是因为他们具备了一般人所没有的某些特质,而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

集团公司管理系统十三五人才发展规划

XXXX(集团)有限责任公司 “十三五”人才发展规划 (2016—2020年) 为推进《XXXX(集团)有限责任公司十三五发展规划》提出的人才强企战略实施,为集团公司“十三五”战略目标实现提供强有力的人才支持,特编制《集团公司“十三五”人才发展规划(2016—2020年)》。 一、人才发展现状 截止2015年底,集团公司共有正式员工17421人,员工平均年龄31.38岁,其中男员工12163人,占比69.8%;女员工5258人,占比30.2%;少数民族员工3266人,占比18.74%。本科以上学历1967人,占员工总数的11.29%;大专学历4153人,占员工总数的23.84%。 三支队伍占比情况

注:集团公司现有管理人员671人,技术人员2131人,技能人员14619人。 管理人员队伍现状 注:管理人才队伍现有集团公司级管理人员120人,子公司级管理人员551人,其中女性82人,少数民族39人,80后管理人员(35岁以下)238人。 技术人才队伍各层级占比情况 注:集团公司现聘用高级技术人员3人,副高级12人,主任级37人,副主任219人,占技术人员总数的12.71%。 技能人才队伍各层级占比情况

注:集团公司现有高级技师7人,技师50人,高级工197人,中级工1485人,初级工1818人,高级工以上的高级技能人才占技能人员总数的1.74% 二、“十二五”期间人才发展取得的成绩 人才队伍作用发挥显著。“十二五”期间,在集团公司党委的领导下,推动人才发展工作取得新进展,为公司不断发展壮大、实现第二次腾飞,提供了强有力人才保障和智力支持。集团公司的三支人才队伍的总量不断增大,高端人才领军人才不断增多,人才的年龄、知识、专业结构进一步优化,各类人才在管理经营、新产品开发、重大项目建设、科技公关、技术改造等方面发挥了重要作用,形成了人尽其才,才尽其用良好的人才发展环境。少数民族各类人才数量逐年增长,发挥了越来越重要的作用。 人才培养、引进、使用机制不断完善。集团公司加快各类人才培养、选聘、使用等方式和机制创新,建立了培养引进的开发机制、竞争择优的选拔机制、客观公正的考核评价机制、科学有效的激励保障机制,有效地激发了各类人才的创新活力,人才发展环境持续改善。在“十二五”期间,建立了集团公司国家级博士后工作站,创建了国家级技能大师工作室1

集团公司十三五人才发展规划

盛年不重来,一日难再晨。及时宜自勉,岁月不待人。 XXXX(集团)有限责任公司 “十三五”人才发展规划 (2016—2020年) 为推进《XXXX(集团)有限责任公司十三五发展规划》提出的人才强企战略实施,为集团公司“十三五”战略目标实现提供强有力的人才支持,特编制《集团公司“十三五”人才发展规划(2016—2020年)》。 一、人才发展现状 截止2015年底,集团公司共有正式员工17421人,员工平均年龄31.38岁,其中男员工12163人,占比69.8%;女员工5258人,占比30.2%;少数民族员工3266人,占比18.74%。本科以上学历1967人,占员工总数的11.29%;大专学历4153人,占员工总数的23.84%。 三支队伍占比情况

注:集团公司现有管理人员671人,技术人员2131人,技能人员14619人。 管理人员队伍现状 注:管理人才队伍现有集团公司级管理人员120人,子公司级管理人员551人,其中女性82人,少数民族39人,80后管理人员(35岁以下)238人。 技术人才队伍各层级占比情况

注:集团公司现聘用高级技术人员3人,副高级12人,主任级37人,副主任219人,占技术人员总数的12.71%。 技能人才队伍各层级占比情况 注:集团公司现有高级技师7人,技师50人,高级工197人,中级工1485人,初级工1818人,高级工以上的高级技能人才占技能人员总数的1.74% 二、“十二五”期间人才发展取得的成绩 人才队伍作用发挥显著。“十二五”期间,在集团公司党委的领导下,推动人才发展工作取得新进展,为公司不断发展壮大、实现第二次腾飞,提供了强有力人才保障和智力支持。集团公司的三支人才队伍的总量不断增大,高端人才领军人才不断增多,人才的年龄、知识、专业结构进一步优化,各类人才在管理经营、新产品开发、重大项目建设、科技公关、技术改

人才发展规划

人 才 发 展 规 划 佳时特2015-2016年度 人才发展规划 —2015年~2016年 为实施“人才兴企”发展战略和更好地做到吸引人才、留住人才、盘活人才,实现企业与人才双向共赢,加快企业发展,满足生产发展需要,根据总体目标要求,制定本规划。

一、人才发展现状及问题 (一)人才队伍现状 公司组建以来,经理部在公司高层的领导下,根据公司发展战略和实际情况,按照公司生产发展实际需要,采取切实可行的方式,积极为公司招募人才。 1、人才队伍不断壮大。截止2015年5月,全公司共拥有员工100名,且成立了20人的技术研发团队,其中包括高级工程师、博士、海归,硕士。并先后与南昌大学机电工程学院、华东交通大学签订了人才战略合作协议,接收培养两所大学优秀的毕业生为公司服务,逐步提升公司人才素质。2015年,与华中科技大学段正澄院士合作筹建院士工作站,提升企业技术研发能力,为自动化生产线及高端数控机床制造储备技术力量。 2、人才素质不断提高。公司现拥有博士1名,硕士3名,本科毕业生26名,大专毕业生33名,中专技校毕业生24名,高中毕业生13名,相比往年,员工文化层次有较大幅度的增长。 3、人才发展环境不断改善。公司高层领导高度重视人才资源的开发,增加在人才招募和人才选拔、培养上的投资比例,不断完善人才的引进、培养、使用机制。在人才招募上,采用外部招聘和内部选拨相结合的方式;在员工培训方面,进行内部培训,主要方式是授课及讨论,培训内容主要有技术改进和相关管理知识。此外,在人才使用上,通过多种方式开展内部竞聘与选拔,为员工晋升提供便利条件,积极为稳定人才、吸引人才、激励人才提供支撑。

中交某公司2019-2025年人力资源发展规划

中交某公司 2015-2017年人力资源发展规划 目录 、八— 1刖言.............................. 第一章人力资源现状及存在的问题 ................... 2 一、人力资源管理现状.................... 2 一、存在的主要问题 (5) (一)管理理念有待提升 (5) (二)人员结构矛盾突出 (5) (三)体制机制障碍显现.................. 6第一章形势分析 (7) 一、开展人才强企,就要坚持“三个原则”...... (8) 二、落实人才强企,就要坚持“三个不动摇”.... .. (9) 三、实现人才强企,就要坚持“三个持续”...... (9) 第三章发展思路与目标措施 (9) 一、聚焦一个中心 (9) (一)分类别、定目标,协同企业战略 (9) (二)分层次、抓重点,引导员工发展 (10) 二、创新两个理念 (10) (一)强引进,重培养,顺应由工转商 (10) (二)展个性,促竞争,融合相马赛马 (10)

三、加速三个转化 (11) (一)......................................... 加速市场化11(二)......................................... 加速专业化12(三)......................................... 加速国际化12四、紧抓四个环节 (12) (一)....................... 调结构、转方式,加快人才引进12(二)....................... 拓通道、搭平台,促进人才成长13(三)....................... 建体系、促竞争,加强人才选拔14(四)....................... 改薪酬、优环境,强化人才激励15五、落实五个保障 (16) (一)................................... 强化执行人才规划16(二)................................... 推进标准流程建设16(三)................................... 提高信息管理水平17(四)................................... 加强自身队伍建设17(五)................................... 完善风险掌控管理17

公司人力资源发展规划纲要

****公司 人 力 资 源 十三五规划纲要2014年12月28日

目录 转变观念开创人力资源管理新局面 (3) 公司人力资源现状 (3) 指导思想 (4) 主要目标 (7)

****公司(以下简称公司)人力资源十三五(2016-2020)规划纲要,主要阐明公司人力资源战略意图,明确人力资源工作重点,用以引导公司人力资源行为,是未来五年我公司人力资源管理和发展的方向,是公司员工提升技能水平、谋求自身发展、获取更高薪酬待遇的行动指南,也是公司履行以人为本、加快人才队伍建设、依法合规搞好企业人力资源管理,更好的服务全体员工的重要依据。 转变观念开创人力资源管理新局面 “十三五”时期首先是国家是全面建设小康社会的关键时期,是集团公司战略目标的决战阶段,更是公司深化精益管理、争创一流、实现二期项目落地、突破发展瓶颈、获得企业新生的重要时期,公司人力资源管理必须紧紧围绕这一主线,深刻认识并准确把握企业新形势、新变化、新特点,转变观念,努力开创人力资源管理新局面。 公司人力资源现状 2011-2014是我公司发展史上极不平凡的四年。在公司经营面临资不抵债的困境下,正是由于集团公司强有力的经济、资源支持,使得公司当年扭亏、连续三年盈利并取得优秀业绩。公司人力资源面貌也发生新的历史性变化。从组织机构及劳动组织定员的改革,专门的人力资源部门诞生,职工薪酬体系的优化,人力资源管控体系前面覆盖,全员绩效管理有力推进,员工培训多层次、多方位开展,两支人才队伍建设进一步拓宽员工发展通道,职工社会保障方面的合法合规,等等。 当期,由于国家经济形势进入新常态,集团公司以煤炭经营为主的特点,且在煤炭价格持续低迷,公司二期发展尚不明朗的状况下,我公司人力资源状况呈现以下特点: 一是企业发展受阻,员工职业发展平台不够宽广,内部流动性不强。 二是职工工资总额增长放缓甚至停滞,在CPI持续增长,生活成本日益增长的压力下,员工要求增加薪酬待遇的愿望较为强烈。 三是企业发展对人员素质要求越来越高,员工对提高自身技能操作水平、专业技术水平及学历水平的有了更高的要求。

中曼集团公司人力资源三年发展规划

中曼集团公司人力资源三年发展规划?2008-10-14 企业可持续发展已经成为全人类面向21世纪的共同选择,其实质就是既要考虑当前发展需要,又要考虑未来发展的需要。人才是第一资源,当前企业间的竞争从根本上讲是人才的竞争。因此,人力资源能力建设已成为企业可持续发展最关键和最核心的问题。?一、下大力气抓好人才队伍建设?(一)集团公司人才观?集团公司人才理念是“以人为本,人才第一”;用人原则是“重品质,重能力;重业绩”、“人尽其才、人适其岗”、不唯学历、不唯职称、不唯资历、不唯身份,不拘一格用人才;招用方法是“人才国际化,用工当地化”。集团公司要建成国内一流,国际知名的跨国公司,就要吸引和培养大批一流的人才,建功立业,共同拼搏。 (二)人才来源 要进一步解放思想,面向社会、面向国际开放式用人,不分国度、不分地域、不分人种,公开公正选聘高层次人才,主要是单位的负责人和行业、部门的领军人物以及重要的业务骨干,要提供宽松的生活环境和创业平台,凭业绩、凭能力享受待遇。要放开眼界,不能只局限于本行业内人员,相关、相近行业优秀人才,只要热爱石油行业,也可引进、培养,使其尽快顶岗,以弥补集团公司迅速发展缺少的人才。 对内,要加强集团公司内部后备人才的培养工作,积极开展员工职业生涯规划设计,促使员工个人发展目标与企业目标协调统一,引导员工树立与企业共同发展的理念,使优秀人才安心工作,最大限度发挥个人价值,提高人力资源的利用率。高度重视人才规划工作,建

立长远的人才梯队。根据企业的发展规划,开展人才盘点工作,建立人才库,重视优先从内部选拔人才,帮助他们在管理上、技术上有一个很大的提高,以适应集团公司发展的需要。?在业绩和能力考核中的优秀员工、技术比武和技能鉴定的优胜者、各个项目克难攻关的尖子人物、设计研发和生产经营的业务骨干、以及开拓市场业绩突出的高手,通过领导班子或群众民主推荐和公开选拔,经过综合考核按规定程序进入集团公司各级人才库,并按照要求确定目标、确定计划、确定培养人员,认真开展后备人才培养工作。 在做好骨干人才的引进储备工作的同时,对于一时解决不了的紧缺人才可以采取借用、项目合作、产品外包、劳务结算等方式以解燃眉之急。 (三)人才培养的原则 一是整体性原则:无论从企业人才培养整体布局上,还是对人才本身知识、能力结构培养上,都要以整体为主,全面规划,系统考虑。?二是人本原则:以人为本,人才是集团公司最重要的财富和最有价值的战略资源,尊重人、依靠人、发展人、为了人是人才培养最根本的原则。 三是责任原则:人才培养工作不仅仅是人力资源部门的事,而是公司主要领导乃至每一个员工的大事,因此必须合理分工,明确规定这些部门和个人必须完成的工作任务和必须承担的与此相应的责任,这是做好人才培养工作的关键。 四是目标考核原则:管理是追求效益的过程,效益是管理永恒的主

集团公司人才梯队建设组织规划

XXX公司人才梯队建设方案 一、后备人才梯队建设概要 (一)建设类别 1、针对中层梯队人才(在职骨干管理层人员)——“精英计划”; 2、针对骨干管理梯队人才(在职骨干操作层)——“提升计划”; 3、针对骨干操作梯队人才(在职操作层人员)——“发展计划”。 (二)建设原因 1、公司发展战略要求。为提升公司服务品质,塑造公司品牌形象,需要有一批 专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。 2、职业团队建设要求。通过人才建设、培训,提高团队的市场竞争力。 3、人才状况。学历水平:硕士学历占0.9%、本科学历占3.2%、大专学历占10.3%、中级职称以上员工占5.7 %;离职率:2011年离职率34.5%。(三)建设目的 1、将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系,通过实施基于公司发展战 略的培养计划,发挥XXX公司各梯次核心人才中坚力量的作用。 2、指导和规范后备人才梯队的培养工作,建立后备人才的造血机制。 3、解决如何尽快发掘培养新干部的问题。 (四)建设原则 1、选有所用的原则。进入后备管理人才库的人员,应有明确的任用职位。 2、持续性原则。后备管理人才培养工作采用周期式培养方式,保证优秀人才生 生不息。 3、共同培养的原则。培训方案由实施主体单位制定、公司各部门及项目作为培 养基地,共同实施培训工作。 4、人才共享,推荐部门/项目优先选用的原则。推荐部门/项目因业务发生变化 等原因没有任用的,公司可帮助推荐任用。 5、“三个性”。需要体现层次性;由低级向高级逐步深化、逐渐递进性;层级间 的系统性。

(五)组织形式 1、公司人力资源部负责组织实施后备人才培养工作,并为各部门/项目人才培养工作提供支持。 2、各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养,并配合人力资源部实施相 关人才培养工作。 3、具体分工为:公司人力资源部负责中层梯队及管理梯队的培训工作,各项目 负责骨干操作层的培训工作。 二、后备人才梯队建设程序 (一)战略地图 请参见附件一。 (二)甄选程序 1、梯队人员选拔标准: 中层梯队人员: ①认同企业文化,品德端正,上进心强、责任心强,纪律性强,团队意识强。 ②知识面广,业务技能较强。 ③学习能力突出,思维有逻辑,工作有条理。 ④善于沟通交流,善于抓问题要点,善于给出解决方案。 ⑤性格开朗,处事沉稳,考核优异。 ⑥大专以上学历,工龄6个月以上。 管理梯队人员: ①认同企业文化,品德端正,考核优异,业绩显著,业务娴熟。 ②具备从事本专业(行业)的专门知识和技能。 ③有较好的沟通能力和团队意识。 ④高中以上学历,1年以上工龄。绩效考核优异者。保洁、绿化人员学历可适 当放宽要求。 骨干操作层梯队人员: ①认同企业文化,品德端正,考核优异,业绩较显著。

公司人才战略规划

公司人才战略规划 一、人才战略规划指导思想:全面实施人才强企战略,贯彻落实科学发展观,以加快提升人力资源职业能力为目标,紧紧抓住培养、吸引、用好人才三个环节,加快人才队伍建设步伐,缓解人才短缺的状况,为集团公司发展提供人才支持。 二、人才战略规划的原则 1、以人为本的原则。要以实现人的可持续发展为目标,强化中条人才理念,促进人才队伍建设与企业发展相协调。 2、能力建设为先导的原则。加快人才能力建设,做到高端拉动,引领发展。 3、实施终身教育和培训的原则。推进实施多层次、多样化的终身教育和培训,不仅满足数量上的供需平衡,并在人才结构方面实现协调和优化。 4、以职业能力为标准进行培养、认证、使用的原则。通过职业培训,实现人才职业能力由弱势向强势转变。 5、整体推进的原则。加强对人才的培养、评价、选拔、使用、流动、激励、保障的衔接和相互作用,建立符合社会主义市场经济,有中条特色的高效运行机制和高质量工作模式。三、集团公司2015年人才发展预测 2009年-2015年集团公司人才开发处于跨越式发展的重要历史时期,面临着机遇和挑战。人力资源是发展生产力的第一资源,为了抓住机遇,迎接挑战,实现集团公司“做优做精做强,打造百年铜企”的发展目标,必须增强集团公司的核心竞争力,提高职工素质,变人力资源为人才资源,这是集团公司人才培养应该牢牢把握住的战略方向。 随着产能扩大、产业调整,集团公司将面对劳动力转移安置、人员年龄老化等深层次问题,人力资源工作不仅要加大内部劳动力的消化,加大劳动力资源的合

理配置,而且要加大所需各类人才的引进培养,加快人才结构优化的进度。要对人力资源的年龄结构、文化结构、专业结构的不平衡问题有一个根本性的扭转,集团公司的人力资源工作形势严峻,人才工作任重道远。 到2015年,集团公司人才规划的目标任务是:在职职工总数控制在13000人左右,其中,各类专业技术人员3000人左右,高技能人才350人左右(现有110人)。在各类专业技术人员中,高级职称达到300人左右(现有246人),中级职称达到1300人左右(现有1048人),初级职称达到1400人左右(现有1026人),较大幅度地优化职工队伍,提高职工队伍整体素质。为完成目标任务,在现有的基础上,需引进招聘各类专业技术人员800人左右,其中,工程技术人员600人左右。要培养出100名左右高级经营管理人才,100名左右高级工程技术人才,50名左右优秀政工工作人才,200名左右高技能人才,800名左右的年轻技术工人。 到2015年,各类人才的主要来源有以下五个途径: 1、高校毕业生。 2、自主培养。集团公司将成为各类人才培养的主体,依托职业技能鉴定站、职业教育中心,加快技术工人、高技能人才培养。 3、自学成才。要积极创造条件,提供发展平台,鼓励职工自学成才,实践中成才。 4、外培及再教育。充分利用各种社会培训资源,选送优秀人才进修深造,建设继续教育工程,加快培养各类专业人才。 5、社会招聘。按照发展需要适时外聘中高级人才。 四、未来四年人才规划目标 根据集团公司发展目标,基于集团公司现有人才现状分析,未来四年,集团公司对人才的需求,无论是在数量上、质量上,还是结构上都体现出高标准,严要求。

企业如何做好人才发展规划

新的一年企业如何做好人才发展规划 对于刚刚过去的2015年而言,大多数企业都遇到了人才发展的难题:人才成本持续攀升、人才分布结构不合理和人才规划不科学,严重影响了企业的持续发展和竞争优势。机制灵活的私营企业尚且觉得难以应对,面对重重历史问题和竞争压力的国有企业,在重构人才规划时,无异于即要减肥又要换血,这给企业人才发展规划带来极大的挑战。那么,2016年企业该如何做好人才发展规划? 远卓顾问结合多年的咨询实践认为:企业的人才发展规划是一个系统工程,并非是简简单单人数的“加、减、乘、除”,实施过程必须遵循三个基本原则: 一、必须与战略发展相适应 企业的人才发展规划必须充分考虑内部政策环境因素,对未来发展趋势能进行合理的预测分析,制定相应策略。 二、系统性和结构化 企业在进行人才发展规划时应基于业务发展进行一系列科学的预测和分析,来有效保证对组织的人力资源供给,并非简简单单的“加减乘除”。 三、组织与成员共赢 互联网时代的知识型员工与组织的粘性降低,人才发展规划必须利用互联网思维模式确保组织利益和成员利益的共同成长,实现共赢。 接下来,远卓顾问结合中国X保险公司人才发展规划创新实践阐述如何实现以上三个基本原则。 过去十年是中国保险行业快速发展的黄金十年,X保险公司快速发展,10年时间让X保险公司成长为世界500强企业。然而,作为国内首屈一指的金融保险集团,人才队伍组成结构单一,基层管理者和中层管理者过于依赖从基层做起的保险营销员或内勤人员,组织疲劳和人才疲劳现象明显,无法摆脱“矮子里拔将军越拔越矮”等状况,更重要的是经营思维已经无法适应新一轮市场竞争的挑战。X保险公司人才供需矛盾日益突出,构建人才培养体系的战略迫在眉睫。 创新实践一:“支撑战略执行、服务核心竞争力”为目的进行人才结构优化保险公司是销售型企业,销售型人才和中基层管理人员是制约企业规模化发展的人才制约因素,X保险公司明确要求发挥公司集团化、集约化招聘效应,内部挖潜,优化招聘流程,整合招聘资源,大幅提高了招聘效能,从源头上深度挖掘支撑战略执行的营销类人才、中基层管理人才,与招聘优化相配套的是启用“专项人才预算”,在压缩人力成本的同时反而大大改善专项人才待遇,增强核心人才在薪酬福利方面的竞争力,X保险公司人才结构得到明显改善。 创新实践二:“引导人的行为的变化”为目的进行人才培训培养 X保险公司意识到“企业关键要素中最核心的是人,更重要的是人的行为!”因此公司人才发展的重点是对人的行为的指挥和引导。公司将培训培养与人才吸引和保留结合起来,以部门和业务条线为培养主体,搭建了“矩阵管理、螺旋上升”式的全生命周期人才培养体系。新员工入职部门后要进行部门内部业务的培训,进而还需要经历若干条线轮岗,这成为一项强制制度,让新员工能够对自己的职业发展有更深刻的思考。 创新实践三:用互联网思维创新人才发展模式 90后逐渐成为企业的生力军,这一代员工是在互联网时代成长起来,传统

某公司中长期人才发展规划

某公司中长期人才发展规划

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征求意见稿 大冶有色金属公司中长期人才发展规划 (2009—2015) 为进一步落实“人才强企”的战略思想,不断壮大公司经营管理、专业技术和技能人员队伍,建设一支适应公司发展战略要求的高素质人才队伍,为企业的发展提供强有力的人力资源保障,根据公司发展战略以及对未来形势的分析预测,制定大冶有色金属公司2009年-2015年人才发展规划。 人才队伍现状及存在问题 一、人才队伍现状 公司现有在册职工16148人,其中在岗职工13589人。在岗职工中,管理人员和工程技术人员2773人,占在岗职工总数的20.4%;生产操作(后勤服务)人员10816人,占79.6%。研究生以上学历占在岗职工总数的0.3%,本科占7%,大专占17.3%,中专及以下占75.4%。有2人享受国务院政府特殊津贴,1人享受省政府专项津贴,4人获湖北省有突出贡献中青年专家称号,2人获黄石市有突出贡献专家称号,4人获行业、湖北省授予的技术能手称号。 二、存在的问题 (一)人才总量仍显不足。公司现有各类人才(包括管理人员取得初级以上职称或大专以上学历、工程技术人员及操作人员拥有高级工以上职业资格的)总数为5120人,人才总量占职工人数比例不到40%;在人才队伍中,研究生学历占0.8%,本科学历占14.2%,大专学历占25.7%,大专以上学历人才仅占人才队伍的40.7%,从公司下一步打造“一流铜业、国际品牌”的需求来看,各类人才总量仍显不足。

公司长期发展计划

篇一:公司中长期发展规划 公司中长期发展规划 一、发展战略理念 展望未来,丰太公司将继续秉承“服务、敬业、拼搏、创新”的企业精神,“高、严、细”的管理方法,以向高科技战略转型为重心,以机制创新和科技创新为动力,以不变的诚信和品质,致力于新科技、新产品的开发和推广,以更优质的服务与各界朋友携手共进,共同发展、服务农业、造福一方、以人为本,建立和谐丰太花园,让每个员工以我是丰太人而自豪,敬业、乐业,让丰太成为人才施展才华的舞台,成为员工及家人的快乐家庭。 二、项目实施计划 1、年加工1500万只肉鸭生产线项目:项目总投资7500万元,其中建设投资6750万元,流动资金750万元,建成后年可实现销售收入3.3亿元,实现利税4000万元。该项目正于2012年5月开始动工,目前土建工程已完成总工程量的60%,设备订购已全部结束,预计10月份开始设备安装,2013年3月份试车投产。 2、年产6000吨玉米精炼油项目:项目总投资5000万元,其中建设投资4200万元,流动资金800万元,项目建成后年可实现销售收入6200万元,实现利税1950万元,项目计划于2014年3月份开工,10月底竣工。 3、年出栏10000头优质肥牛建设项目:项目计划投资6200 万元,其中建设投资3200万元,流动资金3000万元,建成后年可实现销售收入7800万元,实现利税2100万元,预计项目于2015年10月开工,2016年4月建成。 4、20万吨粮食仓储及配套日产1000吨面粉加工项目:项目计划总投资42000万元,其中建设投资37000万元,流动资金5000万元,项目建成后年实现销售收入9.6亿元,实现利税1.2亿元。预计项目于2016年8月开工建设,2017年10月竣工。 全部项目建成投产后,公司整体销售收入将达到20亿元左右,税收贡献2亿元,安臵就业岗位3000名,带动相关农业、养殖业、物流业、包装业、餐饮娱乐及旅游业的快速发展,为睢县县城经济的发展做出更大贡献。 三、未来五年公司支出计划 公司发展规划依据现有产品酒精、ddgs饲料和液体二氧化碳,将产品链条延伸至玉米油、面粉,由半养殖的肉鸭加工,形成上下游产品有效搭配,进一步提高产品的附加值。 公司发展规划预计总投资60700万元,其中建设投资52150万元,流动资金投资9550万元,其中: 1.2012年5月-2013年3月,投资7500万元建设年加工1500万只肉鸭生产线项目; 2、2014年3月

(完整版)某集团公司人力资源5年战略规划

[原创]某集团公司人力资源5年战略规划 一、总体目标 根据集团总体战略经营目标,利用三到五年时间,围绕公司核心产业,以积蓄人力资本,构建企业文化为目标,整合组织流程、规范人事体系、建立素质模型、优化薪酬激励,通过人力资源的最大化发展,有力地推动集团向现代化新型企业发展。 二、目标解读 积蓄人力资本:利用3到5年时间,以培养为主、挖掘为辅、引进为补充,造就一支有操守、懂专业、善经营、能管理的人才队伍,包括房地产相关专业人才队伍、营销策划人才队伍、经营管理人才队伍和资本运作人才队伍;并将这支人才队伍锻炼和凝聚成一个上下目标一致、内外价值一致、内部沟通协调、专业能力互补和共担分险成果的高效能团队。 构建企业文化:公司成立和运作多年来,已经形成一定的"文化"和"习惯力量"。但是这种"文化"与公司倡导的文化还有差异,还存在一些消极面。因此,需要花一段时间来逐渐总结、提炼企业的文化精髓;并通过制度建设和人员培训把这种文化逐渐固化下来,从而影响人的最终行为。企业文化建设一个工期的工程,一方面其建立需要改造人的思想,需要时间;另一方面企业文化需要随着社会和企业的发展而发展,需不断建设。希望五年之内可能形成一个初步的框架和适合企业实际的文化建设模式。 整合组织流程:组织机构和部门间权限流程是企业管理的基础。通过整合组织流程,规范各部门职责和相互间的配合关系,理顺分工合作和业务流程,实现高效管理可以整合各部门的人力资源,实现人力配置的科学合理,也为整个集团与各控股公司之间理顺关系打下基础。

规范人事体系:作为一家集团公司,一个合理规范的人事体系是非常有必要的,这为选用育留提供了最基本的依据,也是集团内部人力资源合理配置与流动的基础。因此需要建立科学规范的集团职位体系、组织架构流程、招聘录用流程、培训发展规范、绩效管理制度和淘汰选拔机制。这一整套人事体系有助于将整个公司对人的管理都纳入制度化的轨道。 建立素质模型:员工对企业的贡献主要取决于两个因素:业务能力和工作动力。其中业务能力是基础和前提。企业在不同的发展阶段,对于不同的职位,业务能力的要求是不同的,也就是要求员工具备不同种类和程度的能力。这些能力的种类和程度要求的组合就是能力素质模型。建立员工素质模型一方面有利于员工的职业生涯发展,另一方面有利于员工根据公司的实际情况实现终身学习,为打造学习型企业打基础。 优化薪酬激励:薪酬是激励员工的重要手段,但不是主要手段,更不是唯一手段。因此,一方面需要设计带有业绩激励导向的薪酬,另一方面,要不段完善包括期权、补充保险等在内的员工保障机制,建立包括内部培训、外派培训、国内外培训基地等在内的员工发展机制。通过这些机制的建立在维护员工关系,实现激励。 三、实施方案 1、建立公司职位体系 由于目前整个集团有总部,有子公司,有全资子公司,有控股公司,各个公司虽然都有职务名称,但职位体系相对比较混乱,需进行统一的规范,以便于以后子公司管理人员的流动与任命。根据公司的法人治理结构和公司法有关规范,集团可对全资子公司、控股公司和集团

建工集团公司人才发展规划

建工集团公司人才发展 规划 Company number【1089WT-1898YT-1W8CB-9UUT-92108】

北京建工集团公司2005~2010年人才队伍建设规划 为建设一支适应一重集团公司发展的高素质人才队伍,根据《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》和国资委人才工作会议精神,结合集团公司实际,制定2005~2010年规划。 一、人才队伍建设现状和面临的形势 1、人才队伍建设成绩。近年来,集团公司坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,坚持以发展为主体,把“科技兴企”战略与“以人为本”原则紧密结合起来,按照党管人才的原则,加强人才队伍建设,积极探索企业深化改革和市场经济条件下人才资源开发的规律,稳步推进干部人事制度改革,逐步优化人才环境,不断加大人才培养、引进的力度,人才队伍建设呈现队伍逐步壮大、素质明显提高、结构不断优化的良好态势。目前集团公司已形成了一支具有一定规模、专业门类相对齐全、技术水平较高、成套生产能力较强的重型装备专业人才队伍,在国家经济建设中,尤其在重型装备制造领域发挥着重要作用。 2、人才队伍建设面临的形势。随着经济全球化的发展,人才资源已成为最重要的战略资源,人才竞争成为最具有全局影响力的竞争。集团公司要以“居安思危、艰苦创业,抓住机遇、做大图强”为总体思路,实施人才强企战略。当前,集团公司人才队伍建设还不是很适应新形势、新任务的要求,主要是:在人才培养上,虽然为拓展人才队伍结构做了大量扎实和细致的工作,各类人才的综合素质和工作能力得到显着提高,但人才的数量与企业发展的需求相比还

有一定差距;在人才吸引上,虽然出台了一系列优惠政策,在学习、工作和生活方面给予人才以极大地关心和照顾,但与占据区域优势的国内外同行企业所提供的物质条件相比,仍明显缺乏吸引力;在人才使用上,激励与约束机制不能完全到位,员工的积极性、主动性和创造性没有得以充分发挥。同时,人才环境还不够优化,人才培养、引进、使用的机制还不够完善,人才流失现象突出等。因此,必须始终把大力加强人才队伍建设作为重大战略抓紧抓好。 二、人才队伍建设的指导思想、原则和总体目标 1、指导思想 以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,认真贯彻党的十六大和国资委人才工作会议精神,大力实施人才强企战略,牢固树立人才是第一资源的观念,努力营造“尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造”的环境;坚持党管人才原则,充分发挥市场配置资源的基础性作用,搭建人才创业平台。营造人才脱颖而出的机制;围绕集团公司发展的目标,抓住培养、吸引、使用人才三个环节,创新思想观念、人才政策、管理体制和运行机制,全面加强经营管理人才、专业技术人才、高技能人才和复合型人才队伍建设,为集团公司的持续、快速、健康发展提供坚实的人才保障。 2、基本原则 (1)坚持人才开发与企业的发展相协调。根据集团公司发展的需要,确定人才开发的重点和措施,把人才开发与技术开发、技术创新有机结合起来,确保人才队伍的规模、素质、结构满足企业发展的需要。

北京建工集团公司人才发展规划 (2)

北京建工集团公司2005~2010年人才队伍建设规划 为建设一支适应一重集团公司发展的高素质人才队伍,根据《中共中央、国务院关于进一步加强人才工作的决定》和国资委人才工作会议精神,结合集团公司实际,制定2005~2010年规划。 一、人才队伍建设现状和面临的形势 1、人才队伍建设成绩。近年来,集团公司坚持以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导,坚持以发展为主体,把“科技兴企”战略与“以人为本”原则紧密结合起来,按照党管人才的原则,加强人才队伍建设,积极探索企业深化改革和市场经济条件下人才资源开发的规律,稳步推进干部人事制度改革,逐步优化人才环境,不断加大人才培养、引进的力度,人才队伍建设呈现队伍逐步壮大、素质明显提高、结构不断优化的良好态势。目前集团公司已形成了一支具有一定规模、专业门类相对齐全、技术水平较高、成套生产能力较强的重型装备专业人才队伍,在国家经济建设中,尤其在重型装备制造领域发挥着重要作用。 2、人才队伍建设面临的形势。随着经济全球化的发展,人才资源已成为最重要的战略资源,人才竞争成为最具有全局影响力的竞争。集团公司要以“居安思危、艰苦创业,抓住机遇、做大图强”为总体思路,实施人才强企战略。当前,集团公司人才队伍建设还不是很适应新形势、新任务的要求,主要是:在人才培养上,虽然为拓展人才队伍结构做了大量扎实和细致的工作,各类人才的综合素质和工作能力得到显着提高,但人才的数量与企业发展的需求相比还有一定差距;在人才吸引上,虽然出台了一系列优惠政策,在学习、工作和生活方面给予人才以极大地关心和照顾,但与占据区域优势的国内外同行企业所提供的物质条件相比,仍明显缺乏吸引力;在人才使用上,激励与约束机制不能完全到位,员工的积极性、主动性和创造性没有得以充分发挥。同时,人才环境还不够优化,人才培养、引进、使用的机制还不够完善,人才流失现象突出等。因此,必须始终把大力加强人才队伍建设作为重大战略抓紧抓好。 二、人才队伍建设的指导思想、原则和总体目标 1、指导思想

【新版】集团公司人力资源部人才战略发展规划方案

集团人力资源战略规划

为推动集团战略目标的顺利实施,促进、督促集团战略落实,制约集团成员单位以集团战略为中心的一切经营管理活动展开,特制定此草案供公司高层领导参考。 第一部分集团发展战略现状和分析 一、集团经过十多年的发展已由单一的业态经过相关多元化的发展战略,到现在的非相关多元化战略阶段,即:

二、非相关多元化战略具有的优势之我见: 1、经营风险在一系列不同的行业上得以分散。与相关多元化相比,这是更好的分散财务风险的方法。 2、通过投资任何有着最佳利润前景的行业,可以使公司的财务资源发挥最大作用。 3、多途径的产业投资,使公司的获利能力可以更加稳定。 三、集团第三阶段战略发展目标SWOT分析(优势Strength、劣势Weakness、机遇Opportunity、威胁或挑战Threat),即:“以农业主业为基础,调整产业结构,提高企业核心竞争力;以高新技术、资本运作为手段,提高企业综合实力。” 1、集团的战略环境的有关要素分列如下表所述

2、借助SWOT 矩阵,可以论证集团第三阶段发展战略是采取的SO 战略模式,同时可以看出集团今后发展企业内部管理所面临的关键问题是: (1)集团战略调整下的集团管控模式的选择。 (2)面对集团的发展战略,如何建立符合集团化管控下的,能够主导、促进、制约、落实企业战略的组织架构。 O (机遇)T (挑战) S (优势) W (劣势) SWOT 企业战略诊断(论证)矩阵 如何利用集团内部的长处 去抓住外部机会的战略(s1—s4、o1—o4)(当企业有一个致命弱点时,应努力将其克服并变成长处,当企业面对重大威胁时,应努力避免它,以便把精力放在利用机遇上。) 如何利用外部机会来改进自身内部弱点的战略(w1—w4,o1—o4) 如何利用企业的长处 去避免或减轻各种挑战(威胁)的打击的战略(s1—s4、T1—T4) 如何直接克服内部弱点和避免各种挑战(威胁)的战略,将自身的弱点和外在的挑战(威胁)弱化的战略,以实际组织的目标.(w1—w4,T1—T4)

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