寿险公司经营与KPI分析
目录
积极 主动 开放 简单 务实 高效
KPI基本概念 寿险公司经营 KPI分析应用
只有不辍奔跑，才能拥抱新浙分的辉煌
寿险公司经营核心
风险是保险产生和存在 的前提； 风险的发展是保险发展 的客观依据； 保险是风险处理传统有 效的措施； 保险经营效益受风险管 理技术的制约。
人身保障
寿险公司经营 核心
• 平均时效 • 业务员满意度
规避误区：有投入就一定有产出
固定资产多多益善
薪酬与工作积极性成正比
只有不辍奔跑，才能拥抱新浙分的辉煌
中心支公司成长路径
三级机构成长应追求效率和效果的统一：
手段：效率 资 源 利 用
低浪费 目标 高成就
[使资源成本最小化]
积极 主动 开放 简单 务实 高效
结果：效果
目 标 实 [实现组现织目标]
2.加强预算管控 3.细化费用分摊
业务计划 投资收益 业务成本控制 费用支出管控
总公司实现盈亏平衡的路径 寿险公司实现盈利一般为7-9年，生命人寿自2009年已连续三年盈利！
只有不辍奔跑，才能拥抱新浙分的辉煌
寿险分公司管理架构
积极 主动 开放 简单 务实 高效
只有不辍奔跑，才能拥抱新浙分的辉煌
寿险分公司运营体系
3.期缴首年亏损通过 趸缴利差弥补
1. 资产负债匹配 2. 控制现金流提高可
投资资金比率 3. 适当权益持仓比率 4. 拓宽资金运用渠道 5. 适当的融资等
1.重视被保险人的风 险选择
2.加强核保环节，避 免逆选择
3.加强理赔环节控制
1.梳理精算与财务 费用分类，做好 产品定价费用率 和实际费用率的 安排和对接
着力点是客户；后援部门的所有工作都是为支撑一线运营。 产品管理
销售管理 风险管理与客户服务
资金运用 与资产管理
企划、品牌 财务、行政、 IT、人事 审计、督查、合规、风控
只有不辍奔跑，才能拥抱新浙分的辉煌
寿险公司盈利路径
积极 主动 开放 简单 务实 高效
1.做大期缴业务，提 高续期占比；
2.提高业务品质，提 高继续率；
前线的核心
持续发展的关键
•培训 •队伍
﹢+
•业务品质 •运营成本
业务品质的控制手段
重视业务人员品质管理 注意考核的引导 提高讲师队伍技能与素质 规范业务员的销售资格 提倡继续率的观念
影响成本的因素及参考指标
• 佣金费用率 • 固定资产增长率 • 激励费用率 • 培训费用率
• 预算增长率 • 费用增长率 • 预算执行率
2、通过筹划控制减少财务费用
提高业务 品质
业务品质指标有继续率、契撤率、 退保率等
提高业务品质的关键是加大相关指 标的考核力度；目前，继续率均为各 公司考核体系中的生命指标。
业务品质最终影响的是公司品牌和队伍稳定
只有不辍奔跑，才能拥抱新浙分的辉煌
中心支公司核心竞争力
积极 主动 开放 简单 务实 高效
客户
只有不辍奔跑，才能拥抱新浙分的辉煌
分公司服务机构 中支服务四级机构 四级机构服务团队
寿险分公司打平模型
积极 主动 开放 简单 务实 高效
新机构 开设投
入
佣金手 续费
人力成本 管理费用打 租赁成本 平与盈利
可用管理 费用
可用业务 费用
业务费用打 业推培 平与盈利 训费用
其他管 理费用
人力发 展、外 勤薪资
KPI是现代企业中受到普遍重视的业绩考评方法。关键业绩指标指明 各项工作内容所应产生的结果或所应达到的标准，以量化最好。最常见的 关键业绩指标有三种：
一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等； 二是营运类指标，如部门预算执行率、市场份额等； 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
只有不辍奔跑，才能拥抱新浙分的辉煌
健康的分公司一般会在8-10年实现盈亏平衡。分支机构作为销售管理中心，
必须做好两件事情：减少费差损、提高业务品质
只有不辍奔跑，才能拥抱新浙分的辉煌
寿险分公司盈利路径
积极 主动 开放 简单 务实 高效
减少费差 损
费差损=财务费用-精算费用；减少费 差损两种路径：
1、做大业务增加费用来源，通过规 模效益降低投入产出比
风险管理
只有不辍奔跑，才能拥抱新浙分的辉煌
积极 主动 开放 简单 务实 高效
寿险公司利润源：
死差益 费差益 利差益 其他收益，如保单 持续率
寿险公司运作体系
产品
积极 主动 开放 简单 务实 高效
销售渠道
个险渠道 银保渠道 团险渠道 经代渠道 电销渠道 网销渠道 社区开拓
银 行 大 额 协 议 存 款
投资通道
生命人寿投资中心 生命资产管理公司
投 资 领 域
债券
证 券 投 资 基 金 监 管 机 关 批 准 的 其 他 领 域
国债
只有不辍奔跑，才能拥抱新浙分的辉煌
金 融 债 券 企 业 债 券 （ 信 用 AA+以 上 ）
寿险公司运作流程
积极 主动 开放 简单 务实 高效
寿险公司的运作一切以客户为中心，所有销售工作、风险管理、客户服务、资金运用的
积极 主动 开放 简单 务实 高效
分公司
人力资源部 财务部 办公室 法律合规部 营运部 企划
分公司
营销部 银保部 团险部 经代部 保费部 培训部 机构发展部
中心支公司
营运、财务、综合
四级机构
负责人、组训、内勤
营销、银保、团险、 保费、培训
总监、主管、代理人
后援服务一线 内勤服务外勤 全员服务客户
KPI建立的意义
导向—公司经营方针的数字化
目
体现.
标
评估—全面、准确的反映公司、 制 定
部门、机构、团队经分析—发现问题,找出原因,确
标
立下一步改进重点.
达 成
追踪—有的放矢,加强过程管控
积极 主动 开放 简单 务实 高效
目标管理流程
制定活动计划
辅
活
导
动
绩效分析
记录
只有不辍奔跑，才能拥抱新浙分的辉煌
KPI分析
2013年11月14日
目录
积极 主动 开放 简单 务实 高效
KPI基本概念 寿险公司经营 KPI分析应用
只有不辍奔跑，才能拥抱新浙分的辉煌
什么是KPI?
积极 主动 开放 简单 务实 高效
KPI（Key Performance Indicator），关键业绩指标，是指标体系 中最能反映团队业绩表现和经营水平的指标。
树标杆 讲传奇 明理念 推激励方案 建考核体系 提供发展空间 营造发展氛围
组织自然成长
只有不辍奔跑，才能拥抱新浙分的辉煌
自然拓展 与重点拓展 结合： 自主运作 低成本投入 协调外部关系 客服品质优异
四级机构（网点）拓展
目录
积极 主动 开放 简单 务实 高效
合集下载
寿险运营KPI数据分析方法
业绩统计纬 度 各层机构分 层：
第一层：省 公司
第二层：创 业团队
时间 分 层： 每日 业绩 速报 统计 （每 日受 理截 止时 间： 17:0 0）
每月 业绩 统计 （上 月26 日本月 25 日）
产品销售分 层：
各个保险公 司销售业 绩，比如说 每天、每月 、每季度以 及每年中英 销售业绩多 少，民生业 绩销售多少 各险种销售 业绩数据明 细，比如说 万能型销售 业绩多少， 投连型销售 业绩多少， 传统寿险销 售业绩是多 少
业绩达成 率=当月实 收标准保费 /当月业绩 目标
人力增长 率=新增人 力/月初在 册人力
活动率
（破零率） = 开单人力 /平均人力
当月业绩目标
0 0 0 0 0 0 0 0 0
当月实收规 当月实收标 业绩达成 人力增
模保费 准保费
率
长率
活动率
人均标保
人均件 数
有效人均 标保
0
0
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
人均标准
保费= 总标 准保费/平 均人力
有效人均
标准保费= 总标准保费 /平均有效 人力
人均件数
= 总件数/ 平均人力
件均保费
= 总保费/ 总件数
人均产能
= 总保费/ 活动人力
出勤率 = 实到人数/ 应到人数
转正率 = 转正人数/ 平均人力
计划达成
率 = 实际达 成/月初计 划
脱落率
（留存率） 三月留存 率；六月留 存率；13个 #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
0
0
#DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0! #DIV/0!
寿险公司经营与KPI分析
KPI可以全面反映我们团队的状况，是我们有力的团队管理工具；KPI管理倡导的 是一种“用数据说话，用结果证明”的考核导向，但营销管理决不能唯指标论、唯数 据论，KPI要为我们服务。
营销管理是一种过程的管理、系统的管理，工作做的越细，效果自然越好；我们 要努力改善KPI，但我们决不是为了KPI而工作。
一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等； 二是营运类指标，如部门预算执行率、市场份额等； 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
寿险公司经营与KPI分析
KPI建立的意义
导向—公司经营方针的数字化
目
体现.
标
评估—全面、准确的反映公司、 制 定
部门、机构、团队经营的真实情
况。奖优罚劣。
目
分析—发现问题,找出原因,确
➢业绩=人力*举绩率*人均件数*件均保费（短期）
➢业绩=人力*举绩率*平均生产力*留存率（长期）
继续率=当期应收实收保费（件数） /当期应收保费（件数）*100%
寿险公司经营与KPI分析
保费 （FYP）
团队KPI指标的真正意义
人均保费
举绩率 人均产能
人力
战斗力
意愿
拜访量
能力
促成能力 有效人均件数
件均保费
寿险产品
趸缴、期缴（年缴和月缴） 现金分红 保额分红 传统寿险 意外险 健康险 分红险 万能险 投连险 变额保险 年金险 主险 附加险
寿险经营
总公司 分公司 中心支公司 支公司 营业部 营销服务部 营业区 营销组 总监 主管 讲师 组训 训练 督导 保费计划 达成率 核保 核赔 再保 精算 合规 利差 死差 费差 百元标保成本 个险 银保 团险 经代 电销 网销 区拓 新单、续期、继续率 产说会 创说会 增员 内勤人均标保 内外勤比率 四级机构达标率 月均标保平台
营销管理是一种过程的管理、系统的管理，工作做的越细，效果自然越好；我们 要努力改善KPI，但我们决不是为了KPI而工作。
一是效益类指标，如资产盈利效率、盈利水平等； 二是营运类指标，如部门预算执行率、市场份额等； 三是组织类指标，如满意度水平、服务效率等。
寿险公司经营与KPI分析
KPI建立的意义
导向—公司经营方针的数字化
目
体现.
标
评估—全面、准确的反映公司、 制 定
部门、机构、团队经营的真实情
况。奖优罚劣。
目
分析—发现问题,找出原因,确
➢业绩=人力*举绩率*人均件数*件均保费（短期）
➢业绩=人力*举绩率*平均生产力*留存率（长期）
继续率=当期应收实收保费（件数） /当期应收保费（件数）*100%
寿险公司经营与KPI分析
保费 （FYP）
团队KPI指标的真正意义
人均保费
举绩率 人均产能
人力
战斗力
意愿
拜访量
能力
促成能力 有效人均件数
件均保费
寿险产品
趸缴、期缴（年缴和月缴） 现金分红 保额分红 传统寿险 意外险 健康险 分红险 万能险 投连险 变额保险 年金险 主险 附加险
寿险经营
总公司 分公司 中心支公司 支公司 营业部 营销服务部 营业区 营销组 总监 主管 讲师 组训 训练 督导 保费计划 达成率 核保 核赔 再保 精算 合规 利差 死差 费差 百元标保成本 个险 银保 团险 经代 电销 网销 区拓 新单、续期、继续率 产说会 创说会 增员 内勤人均标保 内外勤比率 四级机构达标率 月均标保平台
认识寿险KPI指标说明及改善
认识寿险KPI指标说明及改善
一、寿险KPI指标说明
1、投保成功率（New Business Success Rate）
定义：投保成功率是指通过各种渠道获取到客户的投保表单后，最终被批准的投保单的比例。
通俗的来说，就是把从客户处获取到的投保单拆分成两部分，一部分是最终被批准的，一部分是最终没有被批准的，前者所占比例就是投保成功率。
定义：投保收入率是指投保险公司每经过一次投保，所获得的收入占总收入的比例。
具体可以分拆为两部分，一部分是投保险公司最终得到的投保收入，一部分是总收入，而它们的比例就可以称之为投保收入率。
3、销售有效率（Sales Efficiency）
定义：销售有效率是指投保险公司采用有效招募渠道，将有效客户转化为新增投保人、新增保额的比例。
具体可以分拆为三部分，一部分是投保险公司使用的有效招募渠道，一部分是有效客户，一部分是新增投保人和新增保额，而它们的比例就可以称之为销售有效率。
4、客户满意度（Customer Satisfaction）
定义：客户满意度是衡量客户的满意程度的标准，也是衡量保险公司服务质量的重要指标。
客户满意度可以通过对客户的满意度的不同领域进行评估，如客户服务质量、客户体验、客户服务时效性等来衡量。
某保险公司KPI经营分析报告
某保险公司KPI经营分析报告一、引言近年来，我公司在市场中竞争激烈，为了更好地了解和评估我公司的经营状况，我公司进行了一次KPI（关键绩效指标）经营分析。
本报告将分析我公司的KPI表现，发现问题并提出改进措施，以促进公司的可持续发展。
二、关键绩效指标分析1.保费收入增长率保费收入是保险公司运营的重要指标之一、通过分析数据，我们发现公司的保费收入增长率在过去一年中有所下降。
主要原因是市场竞争日益激烈，保险产品同质化严重，导致客户选择其他保险公司。
为了提高保费收入增长率，我们需要加强市场调研，推出具有竞争力的保险产品，并加大营销力度。
2.客户满意度客户满意度是衡量公司服务质量的重要指标之一、通过对客户进行满意度调查，我们发现公司存在服务反应慢、解决问题缓慢的问题。
为了提高客户满意度，我们应加强培训，提升员工的服务意识和解决问题的能力。
此外，我们还可以建立一个完善的客户投诉处理机制，及时解决客户问题，提高客户满意度。
3.理赔率理赔率是衡量公司经营风险的重要指标之一、公司的理赔率在过去一年中有所上升。
主要原因是公司的产品设计不合理，导致投保人在出险时无法获得合理的赔偿。
为了降低理赔率，我们应加强产品设计，确保产品合理适配客户需求，同时加强核保流程，严格控制风险。
4.经营成本率经营成本率是评价公司运营效率的重要指标之一、通过分析数据，我们发现公司的经营成本率在过去一年中有所上升。
主要原因是公司在人员和办公设备方面存在过多的浪费。
为了降低经营成本率，我们应加强成本管理，提高人员的绩效，优化办公设备使用效率。
三、问题分析通过对上述关键绩效指标的分析，我们发现公司存在以下问题：1.市场竞争激烈，保费收入增长率下降；2.服务满意度较低，客户投诉率较高；3.理赔率上升，产品设计不合理；4.经营成本率上升，存在人力和设备的浪费。
四、改进措施基于上述问题的分析，我们提出以下改进措施：1.加强市场调研，推出具有竞争力的保险产品，提高保费收入增长率；2.增加员工培训，提升服务意识和解决问题能力，提高客户满意度；3.优化产品设计，确保产品合理适配客户需求，降低理赔率；4.加强成本管理，提高人员绩效，优化办公设备使用效率，降低经营成本率。
寿险经营KPI知识
人力*人均FYP
件数*件均保费
保
实动人力*人均产能
人力*活动率*人均产能
费
人力*人均件数*件均保费
实动人力*有效人均件数*件均保费 人力*活动率*有效人均件数*件均保费
思考：保费还等于什么？
保费 = 保费1 + 保费2 + 保费3 保费1 = 试用人力 * 产能 * 活动率 保费2 = 正式人力 * 产能 * 活动率 保费3 = 主任 * 产能 * 活动率
统计月份入司的新人总数量
用途： 衡量增员质量和新人训练辅导水平的月转正率
定义：新入司新人3个月内晋升为正式业务员的比率。
公式：3个月转正率=
统计月份入司的新人3个月内转正人数 统计月份入司的新人总数量
用途： 衡量增员质量和新人训练辅导水平的重要指标。
KPI指标定义
用途：人均件数体现出团队整体的活动能力 及销售意愿与技巧。
KPI指标定义
5、件均保费
定义：报告期内平均每件保单所收入的保费量。 公式：件均保费=报告期实际完成FYP/报告期新契约件数 注意：新契约保单件数指主险保单件数，附险不算件数 例如：1月份完成FYP800万元，1月份新契约件数2850件，则：
看懂报表，找到差距，明确工作方向
营销 月累计 月初 预收出 预收活 预收 500p活 现有 10000 10000 人均 人均保 件均保 服务部 初审 审件 单人力 动率 500p 动率 人力 人力 人力占 件数 费 费
1 11.24 36 19 46.91% 19 46.91% 41 3 7.32% 0.88 0.27 0.31 2 12.09 39 19 35.51% 17 31.78% 54 7 12.96% 0.72 0.22 0.31 3 46.18 83 33 41.51% 32 40.25% 80 14 17.50% 1.04 0.58 0.56 4 4.41 14 5 21.28% 4 17.02% 22 2 9.09% 0.64 0.20 0.31 5 2.24 9 8 45.71% 7 40.00% 17 0 0.00% 0.53 0.13 0.25 6 27.76 62 40 69.57% 29 50.43% 55 8 14.55% 1.13 0.50 0.45 7 50.01 42 18 70.59% 18 70.59% 27 15 55.56% 1.56 1.85 1.19 8 16.69 55 26 60.47% 26 60.47% 45 7 15.56% 1.22 0.37 0.30 9 0.30 1 1 18.18% 1 18.18% 5 0 0.00% 0.20 0.06 0.30 10 34.91 52 35 55.12% 33 51.97% 60 13 21.67% 0.87 0.58 0.67 11 7.27 17 10 32.79% 10 32.79% 28 4 14.29% 0.61 0.26 0.43 12 117.77 127 67 60.63% 66 59.73% 111 40 36.04% 1.14 1.06 0.93 13 55.68 103 40 51.61% 35 45.16% 76 14 18.42% 1.36 0.73 0.54
寿险营销团队指标体系KPI指标分析及改善措施
（9）提高三个月转正率，降低脱落率
（10）提升人均绩效，追求团队荣誉
（11）改善正式业务员比例，优化人员组织结构
2、规划、设定每月（季）增员活动，新聘人员时应考虑：
（1）代理人登陆考试时间、次数
（2）季节性转业
（3）人力市场变化
（4）增员活动规划
（5）单位辅导人员数
（6）主管辅导能力
脱落率
较高
1、增员来源话术不实
（4）新人夕会
三个月内新人一定要坚持做夕会，夕会可以突破业务部的限制，由区组训主持，重点回顾当天的展业经验，解决业务员提出的问题，让表现优异者介绍展业经验；并在夕会中加入有关培训、演练、角色扮演等内容。
（5）根据业务员的准主顾的需求特点，设计一种组合商品制式建议书，设计介绍建议书的说明、拒绝话术，展业时重点按照建议书推荐商品；
7、落实XX礼仪，包装专业形象
8、提高销售拜访量，运用介绍法，引伸市场开拓
9、建立众多资深业务数量
10．加强商业保险推销技能
问题
分析原因
改善措施
活动率
偏低
1、增员选择不当
2、训练辅导不足
3、销售流程不清晰
4、未拥有市场
1、有效增员运作
2、强化主顾开拓技巧
3、研讨市场开拓方法
4、贯彻活动量管理
活动率
偏低
6、业务人员主顾开拓方法的提升：转正后，业务员的缘故市场己不足以应付业务的需要，主顾开拓应以介绍法为主，注意收集大量准主顾名单；适当开发职团开拓和目标市场；
7、对于业绩情况良好、自己意愿较高的业务人员，鼓励其晋升，通过准主任培训和其他训练，使业务员掌握增员技巧、管理水平；
8、对于低产能者，分析每名业务人员的内在原因，解决问题，并对解决方案进行追踪；对于仍无法成长的，坚决辞退；
（10）提升人均绩效，追求团队荣誉
（11）改善正式业务员比例，优化人员组织结构
2、规划、设定每月（季）增员活动，新聘人员时应考虑：
（1）代理人登陆考试时间、次数
（2）季节性转业
（3）人力市场变化
（4）增员活动规划
（5）单位辅导人员数
（6）主管辅导能力
脱落率
较高
1、增员来源话术不实
（4）新人夕会
三个月内新人一定要坚持做夕会，夕会可以突破业务部的限制，由区组训主持，重点回顾当天的展业经验，解决业务员提出的问题，让表现优异者介绍展业经验；并在夕会中加入有关培训、演练、角色扮演等内容。
（5）根据业务员的准主顾的需求特点，设计一种组合商品制式建议书，设计介绍建议书的说明、拒绝话术，展业时重点按照建议书推荐商品；
7、落实XX礼仪，包装专业形象
8、提高销售拜访量，运用介绍法，引伸市场开拓
9、建立众多资深业务数量
10．加强商业保险推销技能
问题
分析原因
改善措施
活动率
偏低
1、增员选择不当
2、训练辅导不足
3、销售流程不清晰
4、未拥有市场
1、有效增员运作
2、强化主顾开拓技巧
3、研讨市场开拓方法
4、贯彻活动量管理
活动率
偏低
6、业务人员主顾开拓方法的提升：转正后，业务员的缘故市场己不足以应付业务的需要，主顾开拓应以介绍法为主，注意收集大量准主顾名单；适当开发职团开拓和目标市场；
7、对于业绩情况良好、自己意愿较高的业务人员，鼓励其晋升，通过准主任培训和其他训练，使业务员掌握增员技巧、管理水平；
8、对于低产能者，分析每名业务人员的内在原因，解决问题，并对解决方案进行追踪；对于仍无法成长的，坚决辞退；
保险公司月KPI经营分析报告
20% 0%
战略发展部
25.7%
6.8%
4月
21.3%
5月
12
36.0%
6月
29.3% 好利年年
7月
个险年期结构
• 7月当月，个险20年期以上产品较6月和去年同期均有所提升，其中，同比提升 近12个百分点，主要是吉A20年期保费占比的提升，公司继续保持产品年期的市 场领先优势。
个险
2011年 2011年 2010年 2010年
关键KPI-个险
• 公司7月新增人力6,606人，新增实动（合格）4818人，“健康动起来” 组织发展方案达成率 为16.3%。受新增情况影响，规模人力有所下滑，本月规模人力为202,369 人，较上月下降 3,013人，建议持续关注新增、留存和现有队伍整体绩效提升。
• 从7月当月队伍KPI来看，3个月新人转正率较去年大幅提升，但产能和件均较上半年均有下 降，同时有效人力和绩效人力较去年同期下降约1万人。
计划目标
30% 17% 5％ 69% 67% 84% 93% 低于5% 86,600 （月均） 40% （月均） 17,444 （月均） 15,732 （月均） 80% 4% 80%
2011年7月
28.2% -5.4% 0.14% 71.7% 69.9% 89. 7% 92.6% 2.04% 82,566 39% 15,360 11,741 96.13% 2.69% 92.12%
新契约保费收入环比增长 （单位：亿元）
市场环比 -44.9% -0.9% 12.8% -29.5%
47.9 -39.5% 29
24.7
37.9 32.7
-14.8%
53.4% -13.7%
银代规模保费环比增长 （单位：亿元）
保险经营与管理：人寿保险公司销售组织的KPI
该指标的主要用途：
一是当考核各公司保费计划完成情况时作为 考核指标；
二是比较各公司之间计划执行情况时，作为 比较指标。
（四）初年度佣金FYC FYC=首年度保费 ×首年度佣金率 （五）预算费用执行率
二、客户层面
13个月综合续保率=（缴费保单件数/承保 保单件数）+（缴费保单保费/承保保单保 费）/2
则：
12月份FYP增长率=（3000-2000）/2000=50%
该指标用途有二：
一是年初用于制定年度计划时的参考指标。上级公司多 以次为依据对下级公司下达保费计划；
二是年末用于比较当年首期保费与历年首年保费的增减 情况。首年保费增长率又称“同比增长”。Fra bibliotek FYP计划达成率
FYP计划达成率=报告期实际完成FYP/报告期 FYP计划
人寿保险公司销售组 织的KPI
一、业务指标
（一）首年保费（FYP)：
告期内保单第一年度保费之和。分为首年新契约保费与首 年续期保费两部分。
FYP=新契约保费+首年续期-当期撤件保费-当期全额
退保保费
例如：1月份收进新契约保费1000万元，首年续期保费50 万元，则
1月份FYP=1000+50=1050万元
客户满意度 客户投诉率
三、内部营运
活动率=报告期实际签单人数/报告期平均 销售人员人数
人均FYP=报告期实际完成FYP/报告期平均 人力
人均产能=报告期实际完成FYP/报告期实动 人力
件均保费=报告期实际完成FYP/报告期新契 约件数
人均件数=报告期新契约保单件数/报告期 平均业务员人数
首年保费体现一个公司当年创造的新产值；续年保费是
以往业务的延续，其特点是随着保险年期的增加而积累额 增加。所以寿险公司一般用首年保费作为衡量一个公司当 年与历年生产水平增减的的指标。
一是当考核各公司保费计划完成情况时作为 考核指标；
二是比较各公司之间计划执行情况时，作为 比较指标。
（四）初年度佣金FYC FYC=首年度保费 ×首年度佣金率 （五）预算费用执行率
二、客户层面
13个月综合续保率=（缴费保单件数/承保 保单件数）+（缴费保单保费/承保保单保 费）/2
则：
12月份FYP增长率=（3000-2000）/2000=50%
该指标用途有二：
一是年初用于制定年度计划时的参考指标。上级公司多 以次为依据对下级公司下达保费计划；
二是年末用于比较当年首期保费与历年首年保费的增减 情况。首年保费增长率又称“同比增长”。Fra bibliotek FYP计划达成率
FYP计划达成率=报告期实际完成FYP/报告期 FYP计划
人寿保险公司销售组 织的KPI
一、业务指标
（一）首年保费（FYP)：
告期内保单第一年度保费之和。分为首年新契约保费与首 年续期保费两部分。
FYP=新契约保费+首年续期-当期撤件保费-当期全额
退保保费
例如：1月份收进新契约保费1000万元，首年续期保费50 万元，则
1月份FYP=1000+50=1050万元
客户满意度 客户投诉率
三、内部营运
活动率=报告期实际签单人数/报告期平均 销售人员人数
人均FYP=报告期实际完成FYP/报告期平均 人力
人均产能=报告期实际完成FYP/报告期实动 人力
件均保费=报告期实际完成FYP/报告期新契 约件数
人均件数=报告期新契约保单件数/报告期 平均业务员人数
首年保费体现一个公司当年创造的新产值；续年保费是
以往业务的延续，其特点是随着保险年期的增加而积累额 增加。所以寿险公司一般用首年保费作为衡量一个公司当 年与历年生产水平增减的的指标。
保险团队经营KPI分析基本情况经营举措团队规划
户忠诚度。
员工留存率KPI
员工留存率KPI：衡量保险团队人力资源管理水平的重 要指标，通过分析员工留存率、员工培训和福利待遇等 数据，了解保险团队的员工满意度和团队稳定性。
员工留存率KPI的员工留存率是衡量保险团队人力资源 管理水平的重要指标，通过对员工留存率进行量化和 分析，可以了解保险团队的员工满意度和团队稳定性 。评估员工留存率KPI时，需要关注员工留存率、员工 培训和福利待遇等关键指标，这些指标能够反映保险 团队在人力资源管理方面的表现和团队稳定性。
创新保险产品
根据客户需求和市场变化，创新保险 产品，满足客户多样化需求。
加强客户关系管理
建立完善的客户关系管理系统，提高 客户黏性和忠诚度。
提高员工留存率的经营举措
提供良好的工作环境
完善福利待遇
创造和谐、积极向上的工作氛围，提高员 工的工作满意度。
提供具有竞争力的薪资、福利和奖励机制 ，吸引和留住优秀人才。
加强员工培训和发展
建立良好的企业文化
提供持续的专业培训和发展机会，帮助员 工提升技能和能力。
倡导团队合作、创新和客户至上的价值观 ，增强员工的归属感和凝聚力。
04
团队规划
团队组织架构规划
组织架构图
明确团队内部各岗位的职 责和分工，形成完整的组 织架构图。
岗位设置
根据业务需求和团队规模， 合理设置岗位，确保团队 高效运转。
客户满意度KPI
客户满意度KPI：衡量保险团队客户服务质量 的重要指标，通过调查问卷、客户反馈和投 诉处理等途径，了解客户对保险团队是衡量保险团 队客户服务质量的重要指标，通过对客户满 意度进行调查和评估，可以了解客户对保险 团队服务的评价和忠诚度。评估客户满意度 KPI时，需要关注调查问卷的回复率、满意 度评分和客户反馈等关键指标，这些指标能 够反映保险团队在客户服务方面的表现和客
员工留存率KPI
员工留存率KPI：衡量保险团队人力资源管理水平的重 要指标，通过分析员工留存率、员工培训和福利待遇等 数据，了解保险团队的员工满意度和团队稳定性。
员工留存率KPI的员工留存率是衡量保险团队人力资源 管理水平的重要指标，通过对员工留存率进行量化和 分析，可以了解保险团队的员工满意度和团队稳定性 。评估员工留存率KPI时，需要关注员工留存率、员工 培训和福利待遇等关键指标，这些指标能够反映保险 团队在人力资源管理方面的表现和团队稳定性。
创新保险产品
根据客户需求和市场变化，创新保险 产品，满足客户多样化需求。
加强客户关系管理
建立完善的客户关系管理系统，提高 客户黏性和忠诚度。
提高员工留存率的经营举措
提供良好的工作环境
完善福利待遇
创造和谐、积极向上的工作氛围，提高员 工的工作满意度。
提供具有竞争力的薪资、福利和奖励机制 ，吸引和留住优秀人才。
加强员工培训和发展
建立良好的企业文化
提供持续的专业培训和发展机会，帮助员 工提升技能和能力。
倡导团队合作、创新和客户至上的价值观 ，增强员工的归属感和凝聚力。
04
团队规划
团队组织架构规划
组织架构图
明确团队内部各岗位的职 责和分工，形成完整的组 织架构图。
岗位设置
根据业务需求和团队规模， 合理设置岗位，确保团队 高效运转。
客户满意度KPI
客户满意度KPI：衡量保险团队客户服务质量 的重要指标，通过调查问卷、客户反馈和投 诉处理等途径，了解客户对保险团队是衡量保险团 队客户服务质量的重要指标，通过对客户满 意度进行调查和评估，可以了解客户对保险 团队服务的评价和忠诚度。评估客户满意度 KPI时，需要关注调查问卷的回复率、满意 度评分和客户反馈等关键指标，这些指标能 够反映保险团队在客户服务方面的表现和客
寿险公司经营与KPI分析
•提高业务 •品质
• 业务品质指标有继续率、契撤率、 退保率等 • 提高业务品质的关键是加大相关指 标的考核力度；目前，继续率均为各 公司考核体系中的生命指标。
•业务品质最终影响的是公司品牌和队伍稳定
•中心支公司核心竞争力
•前线的核心
•持续发展的关键
•培训 •队伍
•﹢ •业务品质 •+ •运营成本
•业务品质的控制手 段• 重视业务人员品质管理
• 注意考核的引导 • 提高讲师队伍技能与素质 • 规范业务员的销售资格 • 提倡继续率的观念
•影响成本的因素及参考指标
• 佣金费用率 • 固定资产增长率 • 激励费用率 • 培训费用率
• 预算增长率 • 费用增长率 • 预算执行率
• 平均时效 • 业务员满意度
• 销售管理 • 风险管理与客户服务
•资金运用 •与资产管理
•企划、品牌 •财务、行政、 IT、人事 •审计、督查、合规、风控
•寿险公司盈利路径
1.做大期缴业务，提 高续期占比；
2.提高业务品质，提 高继续率；
3.期缴首年亏损通过 趸缴利差弥补
1. 资产负债匹配 2. 控制现金流提高可
投资资金比率 3. 适当权益持仓比率 4. 拓宽资金运用渠道 5. 适当的融资等
资
• 健康的分公司一般会在8-10年实现盈亏平衡。分支机构作为销售管理中心
，必须做好两件事情：减少费差损、提高业务品质
•寿险分公司盈利路径
•减少费差 •损
•费差损=财务费用-精算费用；减少费 差损两种路径： • 1、做大业务增加费用来源，通过 规模效益降低投入产出比 • 2、通过筹划控制减少财务费用
KPI基本概念 寿险公司经营 KPI分析应用