西南航空分析报告

美国西南航空公司运作管理案例

分析报告

指导老师：吴翀教授

2012级4班运作管理第7小组

组员（排名按学号顺序）：

陈伯宏17920121150592

郭彩雄17920101150699

黄洋17920121150705

孙晓17920121150867

王涛17920121150894

叶鹏17920121150972

2013年9月25日

一背景

美国西南航空创建于1967年，公司创建以来一直采取低成本、高效率的商业运营模式。廉价运营的模式改变了全球航空公司的运营和竞争规则。公司在多年运营中，取得了很大的成功。从高效的运转效率、团结的企业文化、企业领导者卓越的领导能力和创新意识上，可以看到西南航空的成功原因所在。由于国际燃油价格和国际形势的变化，公司低成本运行的商业模式受到了挑战，西南航空需要调整企业运营战略，才可能在竞争中继续发展。收购ATA公司纽约拉瓜迪亚机场飞行窗口时间和桥位实际就是这种战略调整的体现。

二案例分析

一）西南航空成功的主要因素：

1、主导运营和竞争规则，低成本运营模式和战略的领导者。

从公司创建初期，西南航空就没有参与票价管理机构CAB的票价合谋。首先采用降低运营成本，为客户提供更廉价的机票，采用低价优质的方式确定自己的竞争优势。而显然，旅客对西南航空的运行模式是接受的。

2、为旅客低价格、高频率、高正点率的优质服务

飞机的日利用率是航空公司很看重的一个指标，很好理解，飞机闲置在地面是没办法创造任何价值的。提高日利用率的方法只有尽量缩短飞机留在地面的时间。一个周转过程的用时越短，飞机的起降频率就越高，可能带来的效益就越大。相对于每天飞机的折旧或租赁费用，起降架次越多，成本就越低。

另外，西南航空在飞机选型上也做了充分考虑。选择737-700型的原因是，700型飞机的客座数是120左右，相对大型客机动辄2、300人，容易形成较高的上座率。旅客上下飞机的时间也可以满足快速周转的要求。这些都是西南航空为降低机票价格所做的努力。目前的许多廉价航空的飞机选型和周转都是以这样一种方式。

西南航空的目标客户大部分是对出行时间要求较灵活的商务人士。大部分航班在二线或非繁忙机场的运行策略，使得西南航空能够提供更准点、更密集的航班。满足目标客户的要求。

3、优秀的财务运作能力--燃油套期保值战略

从案例表2的数据中可以看到，虽然考虑到燃油套期保值的因素在内，西南航空1999年和2007年燃油成本在总运行费用里所占的比重依然从12.4%上升到29.7%。西南航空是行业里第一批进行燃油套期保值的公司。由此可见，公司领导层的战略眼光和财务运作能力。

4、优秀的企业文化公司员工的主人意识

航空公司的战略最终的实现还是需要员工的努力工作。西南航空的企业文化让员工处处体现一种主人翁精神。幽默的客舱服务人员为旅客的行程带来轻松气氛、飞行员为保证航班正点参与行李操作等等，这些都需要员工的主人意识才能做到，仅靠制度和规章是没有办法做到真正的主动。

5、发展速度稳健，不盲目扩张

在西南航空的收入复合增长25%的情况下，每年保持8%-10%的规模扩张，出于对发展规模的控制，实际上是西南航空采取健康发展

的战略考虑，不急于做大。

二）面临的挑战和机会

1、安检措施日益严格，影响飞机周转率。

9.11事件对航空业的影响是非常明显的，特别是在美国。安检措施和程序的严格，使得旅客花费在安检的时间大大延长，进而影响到飞机的周转时间。

2、燃油成本不断上升。

虽然有套期保值控制燃油成本，但是燃油价格的上涨趋势仍然强劲。未来燃油成本在总运营成本当中的比例将进一步增加。

3、票价和服务与其他航空公司日益趋同

由于燃油成本的上升，模仿西南航空低价策略和差异化服务的航空公司越来越多，其票价和服务于其他航空日益趋同。西南航空的核心竞争优势越来越不明显。

4、网络和信息化为公司在服务差异化方面进行创新提供了可能。

由于网络和信息化使得技术开发得到了有效的支持，使得现有的技术所不能完成的，能用新的技术来实现。比如：增加到超过150个座位，进行代码共享协议，改进运营程序和登记流程等等。

三）带来的运作战略的转变是：持续严格控制成本，拓展客户面，靠采用新技术和创新服务赢得竞争

由于运营成本的提高，很多航空公司不得不提高票价，但是西南

航空公司为了保持珍贵的低价品牌，因此不增加票价，而是采用一种通过增进西南航空的客户体验来赢得更多客户，从而提高总利润量。

1、增加航班，特别是增开了长途的航线

美国西南航空不仅仅值增加了更多的短途航线，同时也开拓了长途航线。这项措施使得美国西南航空拓展了航线网络，也拓展了经营范围。为美国西南航空的扩张奠定基础。

2、开拓新市场，扩张航线至美国东北部

寻找合适的城市与机场，在保留美国西南航空的文化和优势下，开拓新市场。比如将市场拓展到了巴尔的摩。由于服务依然保持着热情、幽默有趣，并且巴尔的摩机场不拥挤，为提高周转率，尽可能大的降低成本提供了有利的条件，因此很好的将业务拓张开来。

3、实施代码共享协议，充分消化座位库存

为了进一步的降低成本，增加收入。实施代码共享可以使其他的航空公司也能出售美国西南航空的机票。这样就能有更多的旅客流入美国西南航空，以此来消化座位库存。

4、开发支持技术，革新管理系统以改进公司管理方式，提高运作效率

开发新的支持技术是提高运作效率不可缺少的一环。在2002年，美国西南航空的管理层意识到了必须做到这点。因为如果不改进技术，就有许多项目无法实施。比如使用超过150个座位，比如与其他航空公司代码共享等等。

5、改变登机流程

为登机增加了座位预定的环节，满足部分乘客的需求。另外一部分乘客并不在意能否宣导最优位置，而在乎登机口是否混乱。这也会影响到登机时间，飞机的准点率等等。因此，美国西南航空最终将登机改为先到先预定座位，然后有序登机。

6、新票价、新产品、新服务、新政策

美国西南航空还对票价、产品、服务政策进行了变革。如商务预定项目，快速优惠项目，互联网登机，无现金客舱，免费行李政策等等。这一系列差异化服务都是低票价高品质服务的体现。

西南航空的关键成功因素是其低价、高品质服务，定位于商务人士。而这些调整是为了适应高成本能源而提出的。这些调整的实施是为了最大限度的吸引客源，同时降低运营成本，没有违背西南航空成功的最初因素。而是以改变来加深原来的品牌效应加强自身的核心竞争力。

三反对西南航空收购ATA公司拉瓜迪亚机场飞行窗口时间原因有：

1 与西南航空低成本运营战略相冲突

更高的落地费用、地面代理人员薪酬、延误带来的旅客赔偿等成本的增加影响公司运行模式。成本无降低的空间，无法给客户更具吸引力的价格；

2 准点、快捷、高频次的航班是西南航空的产品特点

主要目标客户是一些对出行时间要求具有灵活性，产品更具有柔

性，更在乎航班正点率的一些商务人士。而拉瓜迪亚机场的航班延误率和航班取消率甚至超过了费城机场。无法满足西南航空的目标客户对航班服务的要求；

3 在拥挤机场和非拥挤机场的不同运行环境，会影响公司决策的实施效果

对于原先低成本运行、高效率运转的机场和航线，已经与公司的生产系统的运作方式相匹配。而拉瓜迪亚机场与公司现有的其他机场的运作环境不同，一些决策制定必须考虑不同运行环境的差异。例如航班计划的制定是否对延误的情况有足够的考虑。这使得决策过程难度加大，实施效果也受影响。

4 一天八架次飞机内获得足够的收入来冲低成本不是西南航空最需要考虑的问题

问题不在于西南航空获得这些飞行窗口后是否会使拉瓜迪亚地区的经营出现亏损，而在于品牌价值是否会受到影响。西南航空的品牌价值很大程度上依赖于其低价高品质服务。即使获得拉瓜迪亚机场的时间窗口能使得西南航空不仅不会亏损，还能盈利。那这些利润都是建立在高票价和高误点率上的。这大大的违背了西南航空的品牌理念。这样的西南航空公司就将失去原有的核心竞争力，这也意味着西南航空公司将面临失去原有客户（以商务人士为主，讲求低价、频繁、不误点）的威胁。

5仅仅让拉瓜迪亚只服务一个或两个城市并不是一个明智的决定获取拉瓜迪亚机场的16个时间窗口是为了借助拉瓜迪亚机场作

为纽约三大机场的重要性和航班的覆盖面，来扩大西南航空自身的经营范围和在航空业的影响力，获取更多的超额利润。如果仅仅让拉瓜迪亚只服务于一个或两个城市，西南航空要不惜高额成本来投资拉瓜迪亚的意义在哪里？这样的拉瓜迪亚机场的战略意义就失去了。而且，仅仅让拉瓜迪亚只服务于一两个城市也难以保证其他航空公司的航班不会影响到西南航空的准点率。

因此，西南航空如果要保持原有的定位，留住原来的客户，维持原有的核心竞争力，那么就不应该投标拉瓜迪亚机场的时间窗口。

物流园区规划八大完整案例

枣庄锦绣大地数字化物流园区规划设计项目背景被誉为“朝阳产业”的现代服务业是工业化、城镇化发展到一定阶段的产物，对提升城市功能、推动经济增长起着重要作用。因此，大力发展服务业，已成为我国当前全面推进工业化，提高城镇化水平和加快实现现代化的重要战略举措。现代化综合市场作为服务业的重要组成部分，在促进经济发展、改善产业结构、推进现代化的进程中发挥着越来越重要的作用。枣庄锦绣大地物流园区规划用地处于山东省枣庄新城区中部，京福高速公路和未来的京沪高速铁路的开通，使交通更加便捷，市场更具活力，发展潜力较大。园区作为枣庄市外资引进的重要项目，其规划建设将进一步完善枣庄整体的市场功能，提升城市品质。项目思路 1.规划指导思想依托优越的地理环境，充分发挥地块优势，创立功能齐全、设施先进、配套完善、商品丰富的大型现代化物流园区，提供高效的商务、办公空间及高品质的商业、生活环境。 2.功能分区与服务范围根据枣庄区位与特色产品优势及枣庄工业布局与经济发展状况，结合周边综合市场情况，对规划基地进行科学的功能分区，分层次、分区域设定规划建设目标。

城市设计采用控制、引导、完善的手段加大商品交易的科技含量，解决货物大进大出问题，把园区建设成为功能细分、行业专项、经营便利、服务设施齐全，面向全国的集商贸、餐饮娱乐、办公服务、住宿为一体的现代步行购物休闲区与商品批发交易市场，形成批零兼备，具有一定特色的城市市场标志性区域。因此规划应着重解决以下几个问题： 1、确定结构清晰、功能明确的市场布局； 2、组织合理、完善的市场交通体系； 3、创造具有市场特色的购物空间环境； 4、园区以中高级标准架构为主规划目标以实际规划案例为主，通过SWOT 分析法对枣庄城市发展现状以及未来发展趋势进行分析，指出高规格物流园区的建设对城市未来发展的重要意义，提出了合理安排、科学布局、区域协调、统筹发展、绿色生态、以人为本的规划理念，对未来物流园区的规划建设进行了有益的探索。

美国西南航空公司的案例分析

美国西南航空公司的案例分析一、西南航空公司简介美国西南航空公司(SouthwestAirlines)成立于1968年的德克萨斯州。1971年,西南航空获得了政府许可挂牌开张运营。经过30多年的发展,西南航空成为美国业内盈利能力最强的航空公司。2002年2月22日,西南航空市值超过了157亿美元,比美国其他所有航空公司市值的总和还高。截止2003年底,西南航空已经由30多年前的1架飞机、3条航线,发展为拥有400余架飞机,员工近3.2万人,年载旅客超过6500万人次的美国四大航空公司之一,是美国境内旅客的第二大承运人,占据了国内25%的市场份额。在低于500英里的短程航线上,西南航空已占有了65%的市场份额。20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响，1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TWA、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。而美国西南航空公司却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩，在整个航空业大面积亏损的背景之下为什么该公司会一枝独秀？二、案例分析（一）准确的市场定位自成立之初,美国西南航空公司就定位为与长途汽车运输争夺客源，目标市场为自费旅游者和小企业的出差者。

（二）、清晰的经营模式（三）成本领先战略低成本、差异化、反应速度是通过运营获得竞争优势的三条基本思路。西南航空在这一方面，以成本领先战略为主打的同时又融进了差别化和快速反应思想，将三者有效地统合在了一起。 1、低成本战略美国西南航空公司在创立伊始便与其强大的竞争对手们展开了残酷的低价格竞争。通常小公司无法在资源和耐力上坚持下去，但是西南航空公司存活了下来，这主要归功于他在成本领先战略上取得的成就。通过吸引那些注重低价和频繁乘坐飞机的乘客，它逐渐主宰了德克萨斯的航空市场。1987年，西南航空到达拉斯和休斯顿之间的单程票价为59美元，而同期其他航空公司同一区间的单程票价则为79美元。正如西南航空的总裁凯勒尔所说：“我们在与汽车竞争，而不是飞机。我们正在降低我们的价格，这样就可以与福特、克莱斯勒、通用、丰田和尼桑相竞争。客运量早就在那儿，那他在陆地上，我们把它从高速公路上拉起来，把它放在飞机上”。毫无疑问，保持较低的运营成本是西南航空公司取得低价竞争优势的一个关键性因素。

财付通网络支付平台电商案例分析

《电子商务案例分析》课程大作业院系管理学院专业班级电商1202 学生姓名李骄洋学号 121406020212 2013-2014学年第二学期 2014年5月15日

财付通网络支付模式电子商务案例分析一．公司基本情况（一）公司简介财付通是腾讯公司于2005年9月正式推出专业在线支付平台，其核心业务是帮助在互联网上进行交易的双方完成支付和收款。致力于为互联网用户和企业提供安全、便捷、专业的在线支付服务。财付通是腾讯集团旗下中国领先的第三方支付平台，一直致力于为互联网用户和企业提供安全、便捷、专业的在线支付服务。自2005年成立伊始，财付通就以“安全便捷”作为产品和服务的核心，不仅为个人用户创造200多种便民服务和应用场景，还为40多万大中型企业提供专业的资金结算解决方案。经过多年的发展，财付通服务的个人用户已超过2亿，服务的企业客户也超过40万，覆盖的行业包括游戏、航旅、电商、保险、电信、物流、钢铁、基金等。结合这些行业特性，财付通提供了快捷支付、财付通余额支付、分期支付、委托代扣、epos支付、微支付、等多种支付产品。下图为财付通开通页面。由QQ“我的钱包”直接进入，由图可以看出，页面简单清晰，给出我们财付通用户都渴望看到的“福利”：充值Q币93折，并且1秒到帐，更有损失100%赔付的安全保障。图1 财付通开通页面

在腾讯公司拥有数亿的用户之后，通常财付通的开通都可以直接通过QQ来快捷开通，在QQ的上方可以看到QQ钱包,点击进入；进入我的钱包后,“我的财付通”下面显示财付通的状态,点击“立即激活”；弹出“激活财付通账户”的窗口,按照要求如实填写信息,点击“确定”；很快我们就成功开通了财付通。下图为登陆到的财付通的主页，页面上基本上显示了所有财付通现有的所有功能，自我的充值、提现、转账，以及生活、聚惠、银行、彩贝各方面都面面俱到，提供了基本上我们生活的所有需要。功能的齐全性，这是与支付宝竞争的有效因素。图2 财付通登陆主页（二）财付通的发展历程 2005年4月财付通平台正式上线 2006年9月财付通首发在线生活概念 2006年12月财付通率先通过国家权威认证 2006年底财付通获得2006年电子支付平台十佳奖、最佳便捷支付奖、中国电子支付最具增长潜力平台奖 2007年6月财付通与南航达成战略合作，发力航旅行业，艾瑞调查显示，财付通市场份额位居第二 2007年12月财付通推出数字证书，并首推航空公司联运专区 2007年底财付通获得最具竞争力电子支付企业奖，首获“国家电子商务专项基金” 2008年5月 5.12汶川地震，通过财付通平台捐款超过2000万 2009年3月艾瑞报告显示财付通市场份额超过20%，推出手机支付

美国西南航空案例分析

第五小组关于美国西南航空案例报告小组成员：罗章伟，余滨洋，陈静，王艳，蔚旭涛，尹自然，林巧，刘媛媛 1.美国西南航空简介及取得的成就美国西南航空公司（Southwest Airlines）（NYSE：LUV）是一家總部設在達拉斯的美國航空公司。在載客量上，它是世界第3大航空公司，在美國它的通航城市最多。與國內其他競爭對手相比它是以"打折航線"而聞名，從1973年開始它每年都贏利。 20 世纪 80 年代以来美国航空业一直萧条，进入 90 年代以后赤字总额累计达 80 亿美元，仅 1991 年就有三家公司破产清算。1992 年亏损额更高达 20 亿美元。然而就在这一片萧条之中，美国西南航空公司（South west Airlines）却独放异彩，在美国航空史上取得辉煌成绩。 ?1971 年，美国西南航空公司作为一家地方性的小航空公司开始运营，到 1990 年公司年收入达到 10 亿美元，成为美国市场的大型骨干航空公司。 ?1994 年西南航空公司盈利 1.79 亿美元，而该年整个航空业盈利仅 1 亿美元。 ?西南航空公司在 1994 年连续第三年获得美国交通部颁发的“三重皇冠奖”——最佳正点率奖、最佳行李收发记录奖和最少投诉次数奖。 ?2002 年西南航空公司荣列《财富》杂志最受羡慕公司第二位，航空运输业第一位； ?在 2002 年 5 月 20 日《华尔 2003 街日报》评选的“旅客最满意的航空公司” 美国西南航空公司名列第一； ?《航空运输》杂志将美国西南航空公司列为“年度航空公司”，以褒奖其连续 30 年的盈利。 ?多年来，美国西南航空公司一直高踞《财富》“美国 100 个最佳的工作场所”榜首位置。 2.案例中美国西南航空的战略定位和企业文化 1)独特的战略定位与竞争优势选择按照詹姆斯.奎因的研究，西南航空糅合了低成本经营战略和独创性产品经营战略的优势，属于高品质产品经营战略。从成立至今，美国西南航空始终坚持一种不变的经营战略和经营方式。公司以向点到点的短程商务旅游市场提供在顾客价值上无法被超越的航空服务为战略，以价格敏感又力求方便的顾客为目标市场，并竭力通过提供可靠的、低价的和顾客为导向的服务向顾客传递价值。从其战略定位分析，西南航空公司无疑一开始就取得了一个独特的和有价值的战略位置。从业务选择上看，比起那些有实力的大型航空公司，西南航空仅从事独立航线的业务，公司没有枢纽站，经营的航线是短途的、点到点的服务，飞机从一个城市飞到另一个城市，它不与其它航班联运，飞行计划在全行业最简单。这使西南航空每天都能让更多的飞机投入运营，而且由于不与其它航班相连，每一飞机的停飞时间较少，每天每架飞机飞行达11小时，而行业的平均水平只有每天飞行8

美国西南航空公司案例分析

美国西南航空公司案例分析事情发生在20世纪90年代，西方经济进入衰退期，美国航空业因此受到极大影响。1991、1992两年，美国航空公司的赤字总额累计达80亿美元。曾经盛极一时的TW A、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起,并在1992年取得了营业收入增长25％的令人难以置信的佳绩。西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。二战结束后，美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下，航空业等新兴工业蓬勃兴起。20世纪60年代末，美国GNP高达9,741亿美元，人均收入为2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求，而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪60年代中期，美国有约莫7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行，对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口”。1967年，克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以56万美元建立起西南航空公司，开始在大航空公司夹缝中生存。成功的营销策略 1968年，西南航空公司成立后，只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界，克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口”，即市场切入点是通过SWOT分析法来实现。S即Strengths(长处)，W即Weaknesses(弱点)以及O即Opportunities(机遇)，T即Threats(威胁)。前两者为企业内部因素，是可控变量；后两者是外部因素，属非可控变量。但是，它们可以被利用。通过SWOT的系统分析法，西南航空公司进行了正确的市场定位。20世纪70年代，西南航空公司只将精力集中于得克萨斯州之内的短途航班上。它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高，乘客几乎每个小时都可以搭上一架西南航空公司的班机。这使得西南航空公司在得克萨斯航空公司市场上占据了主导地位。尽管大型航空公司对西南航空公司进行了猛烈的反击，但由于西南航空公司的经营成本远远低于其他大型航空公司，因而可以采取价格战这种最原始而且做到了任何一家大型航空公司都方法，无法做到的低成本运营。不论如何扩展业务范围，西南航空公司都坚守两条标准；短航线、低价格。1987年，西南航空公司在休斯敦至达拉斯航线上的单程票价为57美元，而其他航空公司的票价为79美元。20世纪80年代是西南航空迅猛发展尽其所有的时期，其客运量每年增长300％，但它的每英里运营成本不足10美分，比美国航空业的平均水平低了近5美分。西南航空公司在选准战略性机会窗口后，低价格是保证它打赢这场战争的关键。为了维持运营的低成本，西南航空公司采取了多方面的措施，如图1。在机型上，该公司全部采用节省燃油的737型。这不仅节约了油钱，而且使公司在人员培训、维修保养、零部件购买上。均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费。同时，由于员工的努力，西南航空公司创下了世界航空界最短的航班轮转时间。当别的竞争对手需用l个小时才能完成乘客登机离机及机舱清理工作时，西南航空公司的飞机只需要15分钟。在为顾客服务上，西南航空公司针对航程短的特点，只在航班上为顾客提供花生米和饮料，而不提供用餐服务。

案例：美国西南航空公司1

第五章旅游业复习题及答案

第五章旅游业章首案例答案要点从世界最大的旅行社——美国运通公司的发展历程来分析, 企业成功之道在于敬业、创新、诚信、优质。只有敬业，企业才能生存图发展；只有创新，企业才有市场可发展；只有诚信，企业才有客源稳发展；只有优质才有引力发展。复习思考题 1．谈谈你对旅游业概念的理解，并对旅游业的构成提出自己的想法。旅游业是指为旅游者在旅游过程中服务所形成的行业与产业的统称。应从狭义与广义之分来理解旅游业的概念.。狭义的概念是指旅游区是一个产业革命，是所有旅游经营行业的集合体。广义的概念是指旅游事业，包括旅游行政事业单位和旅游经营企业，其定义概括为：旅游区业是指以旅游资源为依据，以旅游设施为条件，以旅游者为对象，为旅游区者的旅游区活动旅游区消费基金创造便利条件，并提供情报所需要量的商品和服务的综合防治性产业。 2．分述旅行社业务经营的产品和业务。（1）产品：指旅行社向游客提供的具体产品项目，包括有团体包价旅游，单价包价旅游，零客包价旅游，自由包价旅游等产品。（2）业务：指旅行社向游客提供的具体业务项目，包括外联采购，设计组合，接待协调，销售管理等业务。 3．饭店管理集团具有哪些优势？饭店管理集团具有的优势，一是品牌形象优势；二是经营管理优势；三是技术资金优势；四是联购分销优势；五是人才战略优势等。

4．简述不同旅游交通运输方式的特点。（1）公路运输：第一，机动灵活，速度快，方便高效，第二，投资少，修建公路的材料和技术易解决，自驾旅游易在全社会广泛发展，这是最大优点，第三，运输能力小；第四，属于“三高“运输。（2）铁路运输：第一，运行速度快，普通列差时速高达120公里，运输能力大，一般每列客车可载旅客1800人左右，一列货车可装2000到3500吨货物，重载列车可装20000多吨货物；第二，铁路运输过程受自然条件限制较小，连续性强，能保证全年运行；第三，火车客货运输到发时间准确性较高，火车运行比较平稳，安全可靠，运输成本低。（3）民航运输：第一，运行速度快，第二，机动性好，第三，安全系数高，旅行条件好；第四，乘坐快速，舒适，准时是做大优点；第五，运费贵，耗能大，运输能力小，受气候影响大。（4）水路运输：运输能力大，运输距离长；第二，运输成本低，轮船设施齐全，有一定吸引力；第三，可选择方式多；第四，受自然条件影响大；第五，运行速度慢，适宜长距离，时间性不太强的旅行活动。（5）特种运输服务：第一，便于游客通过一些难行路段，辅助老弱病残完成旅游；第二，某些交通工具有娱乐和观赏性质，招徕顾客；第三，交通工具各具特色，使游客产生回归大自然心理；第四，受地形，环境限制，不宜推广普及。 5．试述旅游景区质量等级的划分与评定的主要内容。按照国家旅游总局实施的《旅游景区质量等级的划分与评定》（GB/T17775—20003）作为旅游景区质量等级评定的国家标准为重要依据，将旅游景区划分为五级，从高到低依次为AAAAA、AAAA、AAA、AA、A五级旅游景区。AAAAA为最高级，A级为最低级。AAAAA级旅游景区从AAAA级旅游景区中产生，被公认为AAAA级旅游景区一年以上方可申报AAAAA级旅游景区。AAAAA

商业案例：游戏来袭

游戏化来袭！周逵中国传媒大学教师，美国麻省理工学院（MIT）新媒体行动实验室研究员如果有一个网站，你可以在游戏中学英语、记单词，并获取一定数量的大米，援助那些正在忍受饥饿的儿童，你愿意经常登录，在游戏中奉献一点力量吗？ 2007年，美国网络筹款活动先驱约翰·布林在辅导儿子学习英语的时候，萌生了设计这样一个网站的想法。他在联合国世界粮食计划署（World Food Program）的资助下，创建了一款公益性质的网页游戏“免费大米”（Free Rice），以英文猜字游戏来募款以帮助改善全球饥荒。网民每猜中一个陌生字的意思，该网站就会捐出10粒稻米给联合国世界粮食计划署。网站依赖多个广告商支付捐款及营运成本，如苹果公司、东芝、富士通、读者文摘、美国运通等等。从2007年上线以来，“免费”玩家累计捐赠了将近有1000亿粒大米，足够满足大约500万人口一天的粮食需要。约翰·布林说：“面对在电子游戏环境中成长起来的新一代时，无论是公司、企业、政府还是非营利机构组织，都需要寻找新的路径，用新世代的方式和话语来实现自己的目标。游戏的语言，是新一代人集体的记忆和认同感的最大交集之一。” 现实破碎了游戏化的核心理念是利用“游戏”相关的符号体系对“非游戏”的真实世界进行修辞性表达。 1992年，科幻小说《雪崩》描绘了一个前所未有的未来虚幻世界，在这个虚拟世界里，人们通过Avatar，即虚拟化身进行一切活动。由于过于超前的想法，该小说一度引起争议。1999年，沃卓斯基兄弟由于受到法国哲学家鲍德里亚的启发，推出了《骇客帝国》三部曲，引发了游戏如何改变未来的全民大讨论。2005年，美国诞生了“第二人生”（Second Life）。该游戏不同以往地开启了一个全新的虚拟化社会——与其说它是游戏，不如说就是一个社会的形态。2008年美国总统大选时，竞选团队甚至在“第二人生”里设置了造势活动。如今，上至美国国会研究部的大量资金和科技研发活动，下至各路学者，正在不断地投入到虚拟化、游戏化的研究中。关于计算机技术和人类未来命运的关系，一直都有两种截然不同的论述。第一种是高度乐观主义者，认为在未来存在这样一个美丽的乌托邦，人们可以在虚拟世界里创造出一个自己的分身，从它的身上获得满足感，这是一种美好的象征。而另外一派则是完全相反的“反乌托邦”主义者，他们认为人工智能和大型企业将会成为新的公共政策主宰者，成为一个新的“老大哥”，控制人的一言一行、一举一动。关于游戏化的两种截然不同的景观，我们究竟应该如何看待呢？游戏，在历史上一直背负着沉重的道德负担。西方的清教伦理观中，游戏一直是一种处于道德低处的人类活动。因为根据清教伦理，教徒有责任“赎回光阴”（Redeem The Time）。人们应当遵照敬畏神灵的原则，妥善建立每日生活的规律，使每分每秒发挥最大的功用，因此“游戏”不但浪费时间，还几乎无异于背叛神旨。中文里也有“玩物丧志”这样的俗语。按照荷兰学者霍伊津哈（Johan Huizinga）的观点，游戏可以构建起一个“魔环”（Magic Circle），将参与者与外界暂时隔离开。但如今，以计算机技术、互联网基础设施以及人机交互技术的不断进步为基础的“游戏化”（Gamification），打破了原本存在于现实和游戏之间的这条“魔环”。按照《游戏改变世界》一书的作者简·麦戈尼格尔（Jane McGonigal）的说法，游戏化使“现实破碎了”（Reality is Broken）！传统而言，参与者在游戏期间需要服从于一个暂时性的社会系统，这也正是游戏的魅力所在：玩家可以创造一个另类自我的身份和全新的社会规则，通过完成任务得到规则或系统的积极反馈，

案例：美国西南航空公司

案例：美国西南航空公司美西南航空公司是低成本航空运营模式的鼻祖。已连续36年保持了赢利--这在航空历史上也是前无古人的记录。自从1973年它首次实现盈利以来就再没有赔过一分钱。2008年全年净盈余为1.78亿美元，2007年全年净盈余为6.45亿美元。美国西南航空公司，由Rollin W.King创建于1971年，总部设在达拉斯。创立之初，公司购买了3款新型的波音737客机，于1971年6月开始在美国德克萨斯州3个最大的城市（达拉斯、休斯敦和圣安东尼奥）间经营航空业务。其每条航空的票价仅为20美元，而竞争者需要27或28美元。当时只有少量顾客，几只包袋和一小群焦急不安的员工，现在已成为美国第六大航空公司，拥有1.8万名员工，服务范围已横跨美国22个州的45个大城市。现任公司总裁和董事长的赫伯·凯勒，是一位传奇式的创办人，他用爱心(Luv)建立了这家公司。公司总部设在达拉斯的友爱机场，LUV也是他们在纽约上市股票的标志，又是西南航空公司的精神。LUV象征着"爱"，这亦是西南航自1973年以来的广告主题。公司一开始就是一家运费低、航班多、航程短、点对点不中转以及等级座舱单一、不联运、能够提供温馨愉快旅行的航空公司，它的扩张方式是"在每一个新机场做与原来相同的老事情"。西南航空公司的经营之道是：为乘客提供可靠、安全的飞行服务，为员工提供工作保障，同时实现收益最大化。现在总部位于达拉斯的西南航空公司营业额已达57亿美元，员工超过三万名，拥有飞往57个城市的航线从巴尔的摩到纳什维尔（Nashville）再到洛杉矶。西南航空的市值高达140亿美元，比美国航空（American）、联合航空（United）和大陆航空（Continental）三家的总和还多。差别化战略这是世界上唯一一家只提供短航程、高频率、低价格、点对点直航的航空公司。"我们的对手是公路交通。我们要与行驶在公路上的福特车、克莱斯勒车、丰田车、尼桑车展开价格战。我们要把高速公路上的客流搬到天上来"。西南航的执行官赫伯·凯勒尔这样解释道。西南航只将精力集中短途航班上，它提供的航班不仅票价低廉，而且班次频率高。和许多竞争对手不同，公司并不收取任何改签费，也没有周末必须停留一晚的规定。公司目前大约80％的客源都是直达旅客。直达航班减少了经停点和联程点，从而减少了航班延误和整个旅行时间。公司还在所运营的每一个机场都设置了自助式值机柜台。成本领先战略首先，选用型号单一、装修朴实的飞机。西南航只购买燃油经济型的波音737飞机（美国西南航的部分飞机是购买的尚未"退伍"的二手飞机(在安全的使用年限内)），不搞豪华铺张的内装修，机舱内没有电视和耳机。单一机型能最大限度提高飞机利用率。因为每个飞行员都可机动驾驶所有飞机，此外，还可以简化管理，并降低培训、维修和保养成本。公司在人员培训、维修保养、零部件购买与库存上均只执行一个标准，大大节省了培训费、维护费；西南航在美国创立了独一无二的航线模式--点对点直航。同时。西南航将飞机大修、保养等非主业业务外包，保持地勤人员少而精。一般只有4个地勤人员提供飞机检修、加油、物资补给和清洁等工作。人手不够时驾驶员也会从事地勤工作。其次，选择价格低廉、成效卓著的机场。西南航尽可能选用起降费、停机费较低廉的非枢纽机场（二线机场），这样不仅直接降低中转费用，而且也能确保飞机快速离港。为了减少飞机在机场的停留时间。增加在空中飞行的时间(也就是挣钱的时间)，西南航采用了一系列保证飞机高离港率的规定：不提供托运行李服务：不指定座位，先到先坐，促使旅客尽快登机；建立自动验票系统。加快验票速度；不提供集中订票服务，等等。这些特色使得西南航70％的飞机滞留机场的时间只有15分钟，而其他航空公司的客机需要一两个小时。最后，提供化繁为简、顾客满意的服务。选择低价格服务的顾客一般比较节俭，于是公

美国运通国际旅游公司

案例：美国运通国际旅游公司美国运通国际旅游公司简介美国运通旅行社是美国最大的旅行社，也是世界上最大的旅行社。该旅行社于1850年在美国的纽约州包法罗市建立，起初经营货物、贵重物品和现金的快递业务。1882年，美国运通公司推出自己的汇票，并且立即获得成功。 1891年，美国运通公司推出第一张旅行支票。美国运通公司以其良好的信誉为其所发行的旅行支票作担保，并且保证接受这种支票的人不会蒙受任何损失。假如支票被盗或是支票上的签名被人仿冒，美国运通公司保证承担损失。公司不靠发行旅行支票的手续费营利，而是靠每年数十亿美元的浮存进行投资。同年，美国运通公司建立欧洲部，并于1895年在巴黎建立了第一家分公司，随后又先后在伦敦、利物浦、南开普敦、汉堡、不来梅等城市建立了分公司。很快，美国运通公司的办事处和分公司遍布整个欧洲。在旅游市场巨大发展潜力的诱惑下，美国运通公司于1915年设立了旅行部。1916年，旅行部组织了很大旅游团，其中包括分别前往远东地区和阿拉斯加的旅游客轮和前往尼亚加拉大瀑布和加拿大的包价旅游团。1922年，美国运通公司开始经营通过巴拿马运河的环球客轮旅游。在整个20世纪30年代，美国运通公司开始实施大规模的国内旅游业务计划，公司创办著名的乘火车前往美国西部地区旅游的“旗帜旅行团”，项目包括交通、住宿、游览观光、和餐饮等内容。第二次世界大战结束以来，美国运通公司获得了巨大发展，现已成为世界上最大的旅行和金融集团。除了旅行部和旅行支票部之外，美国运通公司还设有银行部、投资部、和保险部。另外，美国运通公司发行的信用卡还是国际上使用的主要信用卡之一。 PEST分析： 1、P(Political System)：美国从联邦政府到各州政府以及旅游城市政府等都十分重视旅游产业发展，早在上个世纪70年代，联邦政府就制定了一系列政策措施促进和扶持旅游业发展。1995年，还专门召开了研究旅游工作的白宫会议。由国会批准的免签政策（VWP），使美国入境旅游者的68%由此获益，美国也从这些免签证的旅游者身上获得了全部国际旅游收入的60%。享有此项优惠政府的国家有27个，来自于这些国家的游客赴美旅游或商务可以在90天内免签证手续。 2、E(Economic)：美国的旅游收入多年稳居世界第一，2005年达到13000亿美元，相当于每天产生34亿美元、每小时1.48亿美元、每分钟240万美元，每秒钟40万美元。其中国际旅游收入达930亿美元，国际旅游人数达4940万人次，而每年美国人出国旅游消费也

投资风格“漂亮50”

案例编号005 美国“漂亮50”的终结 Vs.中国“蓝筹泡沫”的破裂 “漂亮50”（Nifty Fifty）美国股票投资史上特定阶段出现的大盘股的投资偏差现象，特指上世纪六、七十年代在纽交所交易的50只备受追捧的大盘股，如IBM公司（IBM）、麦当劳（McDonald's)、雅芳 (Avon Products)、强生公司(Johnson & Johnson)、迪士尼(Disney)、柯达公司 (Kodak)、施乐公司(Xerox)、默克公司（Merck)、可口可乐 (Coco Cola)、美国运通(American Express)、宝洁公司 (P&G)、百事可乐公司 (Pepsi Co)、通用电气 (GE)。漂亮50的一个重要特征是大市值股票、盈利增长稳定，同时也具有较高的P/E比率。由于人们认为这些公司的运作非常稳健，即使在经历较长时期后同样如此，因此这些股票被称为“一次性抉择”股。这些大盘股被视作可以“买入并持有”的优质成长股，盈利空间预期见涨，投资者会认为这种增长会一直持续下去（Dickson and Shenkar,2011）。然而，投资经理全然漠视了这样一个事实：任何规模较大的大市值公司都不可能长期保持快速增长，以支持80倍甚至90倍市盈率。经过之后10年的市场自我修正，“漂亮50”从此不再“漂亮”。表11-17就是部分“漂亮50”市盈率从1972年高峰阶段到20世纪80年代初错误定价偏差的修正过程。表1：部分“漂亮50”的市盈率变化单位：倍资料来源：马尔基尔（2010）。

投资历史总是以某种特定的方式重演。2007年在中国股市高涨时期，大盘蓝筹股的高盈利能力同样受到中国投资者的普遍青睐，“上证50”成为“中国版漂亮50”。大盘股市盈率最高达70倍而演绎成“蓝筹泡沫”。随着2008年中国股市的“蓝筹泡沫”破裂，上证50成分股的估值水平迅速降低，从2007年10月份的70多倍市盈率下降到2012年第1季度的不足10倍P/E水平。而同期中小板指数的市盈率并P/E水平下降幅度则相对有限（见图11-20a）。从以上案例分析，违背价值投资的基本原则，则容易陷入价值投资的悖论境地。无论是29世纪70年代的美国股市“漂亮50”终结还是2007年中国A股的“蓝筹泡沫”的破裂都说明了这一点。图1：中国上证50与中小板估值比较

西南航空公司战略管理案例分析

西南航空公司的战略分析

一、公司简要介绍美国西南航空公司于1966年由赫伯.凯勒赫和罗林.金组建,1971年6月1日开始飞行。西南航空刚开通飞往得克萨斯三座城市的航线的时候，只有三架飞机，25个职员，航班由达拉斯的爱地机场和休斯敦的Hobby机场发出。经过25年的发展，西南航空公司的航班飞往美国22个州的46个城市，航班次数上升到2065次，波音737飞机224架，西南航空公司逐渐发展成为美国最大的航空公司之一。西南航空公司的运营方向是：短程的（不超过500英里），点到点的航线；采用波音737的单一机型；多航次；低费用；不开设国际航班。西南航空的成功来自于它的集中战略，那就是频繁的航次，登机口间快速的转场，和对市场、机场的谨慎选择，以避开地面和飞行控制的延时。 1996年1月，西南航空开通了新航线，进军佛罗里达和美国东南部市场，美国东北部成为西南航空尚未涉足市场争夺的唯一地区。西南航空公司的任务是进军佛罗里达并要有所盈利。二、外部环境分析 1、宏观环境分析（1）人口方面旅客量从1974年的两亿增长到1995年的5亿。客运量的增长超过了1.7%的航空业容量的增长速度。（2）经济方面 1979年的石油危机和1981年飞行控制员工的罢工使航空业陷入困境，80年代初席卷美国的大萧条更是雪上加霜，很多航空公司濒于破产，1995年和1996年间，行业总体的盈利状况发生改变。（3）政治法律方面 1978年卡特总统签署了《航空公司排除法规案》，航空公司的费用大幅下降，很多新公司得以进入市场。（4）技术方面电脑和网络技术的运用，航空公司开发出了新的软件，采用所谓的收益管理系统，从而得到更多的收益。

案例：欧洲航空公司的空中争夺战

案例一：欧洲航空公司的空中争夺战一、欧洲航空市场的新变化在欧洲地区，航空业受到国家的保护，只有被政府批准的航空公司才能从事特定的航空业务，飞机票价长期保持在高水平上。但总部位于布鲁塞尔的欧盟组织一直致力于促使各国采取放松对航空业的管制措施。随着欧洲市场一体化进程的加快，多年来的逐步放松管制的措施于1997年4月1日发生了根本性的变化，欧盟各国达成协议，从这一天起欧盟的任何一家航空公司的飞机可以飞往欧盟所属国家的任何一个地方。因此无论是老公司还是新公司，都在全力以赴地抢先争夺或者保护它们的市场份额。这就给欧洲航空业带来巨大的降价压力，而这一切正是布鲁塞尔那些采取放松管制措施的人们希望看到的。自90年代起，由于欧洲的市场已经部分开放，欧洲的新兴航空公司开始逐渐侵入这个市场，任何一家欧盟的航空公司都可以从事跨国境的飞行业务。然而各国国内航空业的运营权却多数仅限于赋予这些国家自己的航空公司。到了1997年4月1日，这种限制终结了。机场设施的垄断问题也由于机场的开放而得到缓解，如果机场的停机坪位置不足，新兴的航空公司会使用二级机场。例如，维金速航就从罗马的Ciampino机场起飞，而不是去争夺已经十分拥挤的列奥纳多·达芬奇机场。在逐步走向放松管制的同时，大规模的降价却给欧洲的大型航空公司带来了问题。在它们的面前是新兴对手的不断加强的挑战，后者成本比它低，采取降低收费的措施逐步侵占市场，还迫使大型航空公司也不得不降价。由于新兴航空公司降低价格、抢走顾客，汉莎航空公司1996年7月29日宣布它将于同年秋季削减其在欧洲航线上的运载能力。这家航空公司还在制定一项紧缩的计划旨在降低成本，以对付新兴航空公司降低价格的挑战。降价受到乘客的欢迎，因为在欧洲地区，受到国家保护的航空业的价格长期保持在令人惊讶的高水平上。如1995年前，在欧洲最为繁忙的巴黎——伦敦航线上，平时乘客为这段只需要40分钟的飞行要花费490美元购买往返机票。现在情况不同了。来自英国中陆航空公司（Midland）等新兴航空公司和海底隧道列车的竞争已经迫使法国航空公司把票价降到了380美元，并在这个水平上还要给顾客折扣。如果你在星期六的晚上乘坐飞机，法国航空公司的票价会降到只有140美元。意大利的情况更是非常引人注目。意大利航空公司(Alitalia)是一家大型的国家航空公司，正受到来自于新兴的第一航空公司的巨大压力，后者在1996年8月份推出这样一种服

案例1,西南航空公司的核心竞争力

美国西南航空公司的核心竞争力体系对有些企业来讲：“以顾客为中心”只不过是一句口号而已。然而在美国西南航空公司，这却是一个每天都在追求的目标。比如，西南航空公司的员工对顾客的投诉所作出的反应是非常迅速的：有五名每周需要通过飞机通勤到外州医学院上学的学生告诉西南航空公司说，对他们来说最方便的那个航班却总是使他们每次要迟到15分钟。而为了适应这些学生的需要，西南航空公司竟然把航班的起飞时间提前了整整一刻钟。西南航空公司是一家围绕全面质量管理目标来构造企业以及企业文化的组织。对于西南航空公司的员工们来说，或者对总部位于达拉斯的西南航空公司的首席执行官赫伯·凯勒来说，以顾客为中心、员工参与和授权、持续改善等等确实都已经并非仅仅是一句停留在口头上的话而已。凯勒甚至征集了一些乘客来帮助公司强化顾客驱动型的文化。一些经常搭乘航班的乘客被邀请来协助公司的人事管理者，对申请成为空中服务人员的候选者进行面试和挑选工作。公司还建立了一些专门的工作小组来了解顾客对于公司所提供的新服务的反应，提出改进当前服务的新思路。此外，每周大约有1，000名左右的顾客给公司写信，而这些人一般会在四周之内得到公司的单独反馈。西南航空公司经常成为美国交通部的三维皇冠奖(Triple Crown Award)获得者——即准时绩效最高、行李处理最好以及顾客投诉最少的航空公司。民航业美国西南航空公司是在1971年6月18日，由罗林·金与赫伯·凯莱赫创建。美国西南航空迅速扩张和发展，成为以美国国内城际间航线为主的航空公司，创造了多项美国民航业纪录。利润净增长率最高，负债经营率较低，资信等级为美国民航业中最高。美国民航业在1990-1993年间损失了40亿美元，而西南航空公司在此期间却创造了大量的利润。自从1978年的《航空管制解除法》颁布以来，持续的运费价格战和白热化的激烈竞争导致该行业的竞争环境变得异常动荡不安。仅1991年，就有三家航空公司遭到了破产和被清算的命运，不仅如此，在1992年年初，环球航空公司也不得不向其债权人寻求保护。只有数量非常有限的航空公司如西南航空公司、美洲航空公司以及德尔塔航空公司以增长性进入90年代。1994年时，美国民航业的平

美国西南航空公司案例分析.

美国西南航空公司案例分析事情发生在 20世纪 90年代, 西方经济进入衰退期, 美国航空业因此受到极大影响。 1991、 1992两年,美国航空公司的赤字总额累计达 80亿美元。曾经盛极一时的 TW A 、大陆、西北三家航空公司均因经营不善而宣告破产。但一家名叫西南航空公司的小企业却在一片萧条气氛中异军突起 , 并在 1992年取得了营业收入增长 25%的令人难以置信的佳绩。西南航空公司的成功得益于该公司—贯坚持的营销战略和赫伯特·克莱尔的出色领导。这是一个小企业战胜大企业的经典案例。二战结束后, 美国经济进入高速发展的繁荣期。在世界第三次科技革命的推动下, 航空业等新兴工业蓬勃兴起。 20世纪 60年代末, 美国 GNP 高达 9,741亿美元, 人均收入为 2,579美元。生活水平的提高使人们对交通工具有了更高的要求, 而飞行以及快速舒适的特点受到广泛青睐。 20世纪 60年代中期,美国有约莫 7条国内定期航线。但当时的大航空公司更热衰于跨洋长途飞行, 对短程空运业务则不屑一顾。而国内日趋频繁的商务旅行与美国过于广阔的疆土使短程运输业变成了有利可图的“战略性机会窗口” 。 1967年,克莱尔律师与罗林·金在餐桌上发现了这个窗口。他们以 56万美元建立起西南航空公司,开始在大航空公司夹缝中生存。成功的营销策略 1968年,西南航空公司成立后,只经营达拉斯、休斯敦和圣安乐尼奥 3个城市间的短程航运业务。在巨人如林、竞争残酷的美国航空界, 克莱尔对战略性营销初始战略的选择无疑是明智的。在寻找“战略性机会窗口” ,即市场切入点是通过SWOT 分析法来实现。 S 即 Strengths(长处 , W 即 Weaknesses(弱点以及 O 即Opportunities(机遇 , T 即 Threats(威胁。前两者为企业内部因素,是可控变量;后两者是外部因素,属非可控变量。但是,它们可以被利用。

客户忠诚案例

乐购公司实施客户忠诚管理的成功案例一、乐购公司的基本介绍乐购（Tesco）超市公司是英国最大的食品超市公司之一，该公司9 年前开始实施的忠诚计划― “俱乐部卡”( Clubcard ) ，帮助公司将市场份额从1995 年的16 ％上升到了2003 年的27 % ，成为英国最大的连锁超市集团。乐购的“俱乐部卡”被很多海外商业媒体评价为“最善于使用客户数据库的忠诚计划”和“最健康、最有价值的忠诚计划”。乐购“俱乐部卡”的设计者之一，伦敦Dunnhumby 市场咨询公司主席克莱夫（Clive Humby ）非常骄傲地说：“俱乐部卡的大部分会员都是在忠诚计划推出伊始就成为了我们的忠诚客户，井且从一而终，他们已经和我们保持了9 年的关系。” 二、实施策略 1、“俱乐部卡”绝不是折扣卡克莱夫介绍道：“设计之初，‘俱乐部卡’计划就不仅仅将自己定位为简单的积分计划，而是乐购的营销战略，是乐购整合营销策略的基础。”在设计“俱乐部卡”时，乐购的营销人员注意到，很多积分计划章程非常繁琐，积分规则很复杂，消费者往往花很长时间也不明白具体积分方法。还有很多企业推出的忠诚计划奖励非常不实惠，看上去奖金数额很高，但是却很难兑换。这些情况造成了消费者根本不清楚自己的积分状态，也不热衷于累计和兑换，成为了忠诚计划的“死用户”。（1）消费代金券因此，“俱乐部卡”的积分规则十分简单，客户可以从他们在乐购消费的数额中得到1 ％的奖励，每隔一段时间，乐购就会将客户累计到的奖金换成“消费代金券”，邮寄到消费者家中。这种方便实惠的积分卡吸引了很多家庭的兴趣，据乐购自己的统计，“俱乐部卡”推出的头 6 个月，在没有任何广告宣传的情况下，就取得了17 ％左右的“客户自发使用率”。

西南航空公司案例分析教学教材

西南航空公司案例分析

精品资料西南航空公司案例分析美国西南航空公司可以说是业界中最为成功的航空公司。它不仅在自成立后的20多年间就在利润上成功赶超了其他四家美国最大的航空公司，创造了以小博大的商业奇迹，更是在整个美国航空业一蹶不振时实现了收入的大量增长。从1989至1999年美国部分航空公司主要财务指标表中可以看到，西南航空公司在此期间的财务指标远高于其他航空公司。在我看来，西南航空公司的成功离不开它成功的战略和逢时的战术。在服务创意上，西南航空公司是独树一帜的。它不与其他航空公司形成联运服务，只为地勤分配少而精的人员，并且不像其他航空公司那样提供全面的空中餐饮，西南航空公司并不提供用餐服务，但允许乘客自带食品。在营销策略上，西南航空公司以免费礼品牢牢拴住了大批旅客，从而在提高稳定收益的同时极大地冲击了竞争对手。在运营效率和价格上，西南航空公司自经营初期就坚持低成本、低价格、高频率和多班次的战略，其挑选的是最省油的客机和回报率最高的航线，每架飞机每天起落十次以上并且航班停歇时间被压缩到15分钟之内。在这些策略中最为关键的是低价策略，它在开张伊始就拉开了德克萨斯州内空运价格战的序幕——任意两个城市间的单程票价降至26美元，在之后推出的“双十”战略中，西南航空更是将非高峰票价降至10美元，转场时间也压缩到10分钟。低价营销战略虽然能够为公司争取大量乘客，但过低的票价也会导致公司入不敷出。为此西南航空公司采取了相应的措施，如保持可靠的离港率、保持地勤人员少而精、只提供在中等城市之间的点对点航线等。这一套完整的运营体系不仅保证了西南航空公司低价竞争战略的完美实施，还防止了竞争对手的模仿。配合提供免费礼物的营销手段，西南航空公司在正式运营短短两年后仅供学习与交流，如有侵权请联系网站删除谢谢2