企业组织结构

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2、直线职能制： 以直线制结构为基础，在经理领导下设置相 应的只能部门，实行经理统一指挥与职能 部门参谋、指导向结合的组织结构形式。
总经理
职能部门
职能部门
生产部门
生产部门
生产部门
职能组
职能组
生产班组
生产班组
生产班组
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直线职能制的优点： 1、经理对业务和职能部门均实行垂直式领导，各级直线管理人 员在职权范围内对直接下属有指挥和命令的权力，并对此承 担全部责任。 2、职能部门是经理的参谋和助手，没有直接指挥权，其职能是 向上级提供信息和建议，并对业务部门指导和监督，因此它 与业务部门的关系只是一种指导关系，而非领导关系。 特点： 分权与集权相结合的组织形式，保留直线制统一指挥优点 的基础上，引入专业化管理。 缺点： 1、当职能部门数量较多时，各部门之间的横向联系和协作非常 复杂和困难。 2、各生产部门和职能部门都需要向经理请示、汇报导致经理无 暇顾及企业面临的重大问题。 适用于： 2019/3/3 11 企业规模中等、职能部门不多的企业。
横向协调途径:系统管理\委员会\全局观念
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• 有效管理幅度:直接下属的人数要有一定水 平的控制 • 集权与分权相结合: • 稳定性和适应性:既要稳定运转,又要能够适 应环境的变化
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组织机构的类型 1、直线制组织机构 直线制组织机构是一种 最简单的集权式组织 结构形式，又称军队 式结构。其领导关系 按垂直系统建立，不 设立专门的职能机构， 自上而下形成垂直领 导与被领导关系。
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• 信息收集的方法 1、调查访谈。 个人访谈是指就组织存在的问题对与之有关的人员进行访谈， 以了解具体信息。 问卷调查是通过对企业的员工或各级管理人员进行问卷调查了 解组织运行的有关情况，如决策的执行情况等。 2、档案记录。 向企业的档案管理部门或档案管理人员了解组织过去的建设、 运行状况及关于重大事件或决策的档案记录。 3、工作日写实。 一种是要求信息收集人员跟随某种组织决策执行的全过程，在 此基础上对组织运行过程中发生的与决策有关的信息、数据、 事件进行收集与纪录，探究有效解决方案，最后形成总结性 的档案记录。 另一种是要求员工就自己每日工作内容进行流水账式的记录， 以便获得工作内容的真实信息。
企业组织机构的设置
组织结构基本概念
• 组织结构是组织内部分工协作的 基本形式，它规定了管理对象、 工作范围和联络事宜。 • 组织理论
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组织设计的基本原则（5条）
• • • • • 目标任务 分工协作 管理幅度 集权分权 稳定适应
为了完成任务,大家分工, 有人管理领导 但不能一个人说了算 否则 不能稳定
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实施变革
组织诊断 采集数据 分析
提出变革方案
组织评价
确定实施计划： 方法步骤 重点
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评价效果：存在 问题
信息反馈：修正48
企业组织结构的整合
整合是变革的常见方式，是计划式变革
整合依据：主要解决结构分化时出现的分散倾向和实
现相互间协调的要求。
新建企业的整合
现有企业的整合（部门冲突、多 委员会、裁判 依靠
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设计原则
组织结构
特点 不明确 不稳定 稳定 适应 稳定 明确
工作和任务为中心 直线制 直线职能 事业部 成果为中心 关系为中心 综合运用组织设计结果 模拟分权 事业部制
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• 组织信息的来源：
1、向企业内的员工、组织等个机构的直接负 责人、企业高级管理人员了解有关的信息 资料。 2、从企业档案管理部门获取的组织建设和运 行的历史。 3、人力资源统计资料及各种相关的年报或月 报中采集有关组织的信息。
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5原则的要求
• 理解,能适当发挥 目标任务:组织结构是战略实现的手段,两者是 目标和手段的关系,衡量组织结构的优劣就 看是否有利于组织战略目标的实现 分工协作原则:工作量大,为了提高效率,因此 必须进行合理分工,但是在分工的基础上,必 须加强协作与配合,才能保证管理工作的顺 利开展
• • • • • 分析影响因素: 划分部门 选择部门结构 形成组织结构 调整组织结构
四个 规模 战略 环境 信息沟通
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绘制组织系统图时注意：
1、应明确企业各级机构的职能。 2、将所管辖的业务内容一一列出，并将相似 的工作综合归类。 3、将已经分类的工作逐项分配给下一个层次， 并按所管业务的性质划分出执行命令的实 际工作直线部门和职能部门。
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5.多维立体
• 矩阵制和事业部制结合 • 三个利润中心: 产品：利润； • 职能：专业成本 • 地区：地区利润中心 • 适合跨国公司和规模巨大的公司
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6.模拟分权制
• 连续生产的钢铁、化工企业由于产品品种或生产 工艺过程所限，难以分解成几个独立的事业部。 如连续生产的石油化工，甲单位生产出来的“产 品”直接就成为乙生产单位的原料，这当中无需 停顿和中转。 • 模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核 算，而不是真正的事业部，实际上是一个个“生 产单位”。这些生产单位有自己的职能机构，享 有尽可能大的自主权，负有“模拟性”的盈亏责 任。 • 它们之间的经济核算， 依据企业内部的价格。
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参谋机构
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②反映代理上级整个职能或一部分职能机构、岗 位或人员的图。
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代理机构
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③表明由两个或更多的机构、岗位分担上级功能的图。 ④表明现存脱离组织系统的或没有任何责任和权限的 机构，如顾问咨询机构等。
咨询顾问机构
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组织结构设计的程序
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3、优先组建管理机构和配备人员的原则。 组织机构应优先物色管理人员。 4、分配职责的原则。 分配工作，划分职责范围，要避免重复、遗 漏、含糊不清。 ⑴相同性质的工作要归纳起来进行分析。 ⑵分配工作要具体、明确。 ⑶每一项工作不要分的过细，不要由许多下 级一起承担。 ⑷量才使用。 ⑸经常检查，拾遗补缺，以防止出现缺口。
经理
班组长
班组长
员工
员工
员工
员工
员工
员工
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直线制优点： 1、结构简单，指挥系统清晰、统一； 2、责权关系明确； 3、横向联系少，内部协调容易； 4、信息沟通迅速，解决问题及时，管理效率 较高。 缺点： 缺乏专业化分工，要求领导是全才；不利于 集中精力研究企业管理的重大问题。 适用于： 规模较小或业务活动简单、稳定的企业。
岗位B
1、毛坯备品备件计划 2、确定原料材料用量 3、清点废品废件 数量 4、半成品库台账管理 5、与供应科保持联系
岗位C
1、安排生产月度计划 2、召开生产调度会议 3、负责生产综合统计 4、下达任务变动通知 5、掌握进度编制日报
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⑷组织功能图：表示某个机构或岗位主要功能图。 ①表明具有参谋作用机构或岗位的图。
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组织工作实施原则：
1、命令管理系统一元化原则。
一个管理人员所能指挥、监督的人数是有限 的。管理人数的多少应根据下级的分散程 度、完成工作所需要的时间、工作内容、 下级的能力、上级的能力、标准化程度等 条件来确定。通常，从事日常工作可管辖 15-30人，从事内容多变，经常需要作出决 定的工作，可管辖3-7人。
3、事业部制
也称分权制结构，是一种在直线职能制基础上演变 而成的现代企业组织结构形式。
事业部制遵循“集中决策，分散经营”的总原则， 按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相 对独立的经营单位，分别组成事业部。 各事业部在经营管理方面有较大的自主权，实行独 立核算、自负盈亏，并可根据经营需要设置相应 的职能部门。 总公司主要负责研究和制定重大方针、政策，掌握 投资、重要人员任免、价格幅度和经营监督等方 面的大权，并通过利润指标对事业部实施控制。
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4、矩阵制
由职能部门系列和为完成某一临时任务而组建的项 目小组系列组成。最大特点是具有双重命令系统。
总经理
职能部门 职能部门 职能部门 职能部门
项目小组A
项目小组B
项目小组C
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优点： 1、加强了各职能部门的横向联系，具有较大的机动性 和适应性。 2、实行了集权与分权较优的结合。 3、有利于发挥专业人员的潜力。 4、有利于各种人才的培养。 缺点： 1、由于这种组织形式是实行纵向、横向的双重领导， 处理不当，会由于意见分歧而造成工作中的扯皮现 象和矛盾。 2、组织关系较复杂，对项目负责人的要求较高。 3、由于这种形式一般还具有临时性的特点，因而也容 易导致人心不稳。 适用于： 临时性工作任务较多或突发事件频繁的企业。 2019/3/3 16
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组织机构图的制作方法