基于能力素质模型的人才发展体系
基于能力素质模型的人力资源管理体系分析
动 力的 出发点 往往从 某种需 求 。工作 中驱动 力是 一个 非常需 要关注 和激 发的 因素 。一个 具有 强劲的驱动 力的人 ， 往往在处 理一些棘手 的 问题时 ， 们会表现 出更好 的主动性 ， 他 并有 更有 效的处理办 法。 （） ５ 人格特征 除 了基 本知识技 能 、 自我认识 能力 、驱 动力等 因素外 ， 人格特 征也是能力素 质中的一 个重 要因素 。一 个人的 人格特 征主要 是指 与 生俱来的 ， 基本上难以 改变的个人特点 。人格 特征 表现 在 员工对 企业 文 化的 熟悉 与 热 爱 、 技 巧 、品质和工 作能力 ， 通过对 不同层次的定 工作热情和 工作方式 、人 际关系处理等方面 。 义和相应层次的具体 行为的描述 ， 确定核心能 力的组合和完成特定 １ 作所要求的熟练程 度。 ２能力素质模型的建立环 节 二 通 常 ， 些行 为和 技能 必须 是 可衡 量 、可观 这 建立 以能 力素 质为平 台的人 力资 源管 理 最关 键 的是 建立能 力 素 质模型 。通 察 、可指 导的 ， 求对 员工的个人绩 效以及 体 系 时 ， 并要 企业 的成功能产生 关键影响 。 常， 建立能 力素 质模型包括 如下几 个环节 ： （） １确定业 绩标准 。在 建立能 力素质模型 １能力素质的 因素分析 之前 ， 必须定下 一个标 准。 因为 只有在确定标 个人 的能 力 素 质决 定 了他 在企 业 文化 、 准后 ， 才能用所建立 的能力素质模型来进 行预 测和 对比分析 。 具体 职位 中的的绩效差 异。主 要有 ： （ ） 识技能冈素 １知 （） ２选择对象 并进行调研 。根据 所确定的 技能 因素 是在行 为表 征 中最 基 本的要 素 业绩标 准 ， 确定 人 员对象 ， 并对这 些对象进 行 之一 。从最表 层的原因看 ， 一个人做 出某 一定 分析和管理 ， 区分 出达 到标 准和未达到标 准的 的行为事件 ， 可能是 因为不 了解应用某种具体 成 员对 象 ， 挑选一部 分进行调研 。 并 做法 的 原 因或是 不具 有 做某 些 行为 的 技能 。 （） 据分析和 建模。通过 调研获得 数据 ３数 此外还可能 由于缺 乏相 应的系统知识 ， 个人 之后 ， 要对数据进 行分析 ， 一 需 并最后 确定所 应 也许掌握某些技能 ， 但是不 了解 该项 技能发挥 该包括的能 力素质 ， 以及每 一种能力素质在 整 作用的原理和适用环境 ， 导致一 旦客观环境或 个能力素质模 型的重要性 。 问题 的表现形式发生变化 ， 就失去 了使用该项 （） ４ 验证模 型 。要采 用各种 方法 验证所建 技 能的能 力。 立 的能 力素 质模型 的确定性 、可靠性 和实 用 （） ２价值取 向 性， 并经过 多次 的验 证和 实践 中的不断 完善 ， 价 值取向属于行为原 因的深层因素 ， 主要 从而 使 得所建 立的能 力模型 在 公司或企 业 中 体现为对 工作的潜在认识 ， 认识到 “ 事情很 能够 推广 与 用。 这 应 重要 ， 以我 要做 ” 所 。个人价 值现主 要影响 表 现某种行为重要性 的判断 ， 而此类判断通 常与 ３能力素质模型的应用分析 个人 的理性分 析没 太大关 系 。当一 个人感 到 在基于职 位的人力资源 管理 系统中 ， 职位 某种价值很重要时 ， 采取体现 该种价 值的行动 是工作设计 的基本单位 ； 而在基于能 力素 质的 的可能性就会增加 。很大程度上 ， 价值取 向对 人力资源管理 系统 中 ， 员工成为工作设计的 基 员工的 工作 的认知 和态度等 方面 会有一 定影 本单位 。基 于能 力素质 模型的 管理体 系通 常 响。 有着典型的 应用范 围和方面 ， 主要着力 点为 ： （） ３ 自我认识与 自我定 位 （） 力资源的配置 在企 业人才配置 方 １人 自我定位属于行为原 因的深层因素 ， 主要 面 ， 可以利用能 力素质模型界定 作为合格人才 体现为 “ 这是我该做的” 或是 “ 我该怎 么去做 ” 。 的具体要 求 ， 别有潜力的可培 训对 象及其需 识 个人 自我定 位对 行为的影 响主 要体现 在是 否 要 加强 的方 面 ， 为其 提供 强化 和 发展 的机 并 在 内心 中将 一种 行 为纳 入 自己的行 动 范畴 。 会 ， 可以详细描述 员工所具 备的各项 能力素 还 个将 自我形 象定位在 “ 企业 家”的 员工 ， 在 质 的水平 。在这种人 力资 源管理系统 中 ， 员工 很多行为上会表现为 “ 企业家”敢于 创新 、敢 能真正成 为企 业关注的重点 ， 企业也可 以根据 于承担 责任 的特点 。 业务发 展的 需求和 员工 的能 力素质水 平灵 活 （） ４驱动 力因素 地对 员工的 工作进 行合理 的安 排和 必要的调 驱 动力也 叫需求 或动机 ， 个人行为的影 整 ， 对 以保证 “ ”和 “ 人 岗”的最佳 匹配 ， 从而 使 响 表现 为 一个 人是否渴 望做 出某种 行为 。 驱 “ 以人为本 ”得到最大 限度的体 现。
基于胜任力模型的人才发展体系
了解后备的发展意愿和背景情况
情境模拟测评 结构化面试 心理测验
干部能力发展评价系统应用
素质现状诊断
干部培训需 求诊断
试用期/任期/年度 能力考核
干部能力发展评价系统
多维度考察访谈提纲
360度行为评定问卷 （在线评估软件系统）
干部能力发展评价系统应用举例 —— 素质现状诊断
基于能力素质模型的人才发展体系
目录
1.能力素质模型应用全景展示 2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
***集团核心能力素质模型应用全景规划
人才标准体系
人才评价体系
人才培养体系
集团管理干部
集团管理干部领导 力模型
中层（部处科 级管理干部）
部/处/科级管理干部 核心能力素质模型
干部的培训需求诊断
干部选拔素质测评系统应用
社会招聘
内部竞聘
后备干部选拔
干部选拔素质测评系统
在线心理测评
结构化面试
情景模拟测评
干部选拔素质测评系统应用 —— 测评基本流程
从各层级管理干部能力素质模型中 选取重点评价指标。社会招聘更关 注岗位的动力适配性，内部竞聘更 关注发展潜力。
根据能力素质模型的分级行为， 建立各级岗位的合格标准和优秀 标准。
战略导向 着眼全局
科学决策
定方向
知人善任
影响他人
带队伍 培育人才
团队激励
能力发展资源
勇担责任 担使命
追求卓越
廉洁自律
抓经营
经营意识 开拓创新
能力发展资源
标准度1：基于能力素质模型，开发标准化课程体系
党组管干部领导力培训
华为能力素质模型
华为能力素质模型一、背景与目的华为是一家全球率先的信息与通信技术（ICT）解决方案提供商，致力于为客户提供创新的技术和产品，满足不断变化的市场需求。
为了实现华为的愿景和使命，华为需要拥有高素质、高能力、高绩效的人材队伍，以应对激烈的竞争和快速的发展。
能力素质模型是一种描述员工在工作中所需具备的知识、技能、态度和行为特征的工具，它可以匡助企业明确人材标准，评价人材水平，指导人材培养和激励。
能力素质模型是华为人力资源管理体系中的一个重要组成部份，与价值创造体系、价值评价体系和价值分配体系相互配合，形成为了华为人力资源管理的“铁三角”。
二、能力素质模型的基本理念明确人材标准。
能力素质模型可以将企业战略和职位要求转化为员工所需具备的具体的能力素质要求，从而为招聘、培训、评估和激励等人力资源管理活动提供明确的参照标准。
评价人材水平。
能力素质模型可以通过设定不同等级的能力素质标准，对员工的能力素质水平进行客观、公正和有效的评价，从而为人材选拔、晋升、调配等决策提供依据。
指导人材培养。
能力素质模型可以根据员工当前的能力素质水平和目标职位所需的能力素质水平，制定个性化的培养计划，从而提高培训效果和效率。
激励人材发展。
能力素质模型可以根据员工的能力素质水平和绩效表现，赋予相应的奖励和反馈，从而激发员工的积极性和主动性，促进员工持续发展。
三、能力素质模型的基本构架能力素质词典。
能力素质词典是对所有能力素质要项进行总括和定义的一个列表，它包括通用能力素质要项和基于职位族的专业能力素质要项。
能力素质定义。
能力素质定义是对每一个能力素质要项进行详细说明的一个描述，它包括该要项在工作中所体现出来的含义、特征和表现。
分级标准。
分级标准是对每一个能力素质要项进行不同等级划分的一个标准，它包括该要项在不同等级下所需具备的水平和能力。
标准描述。
标准描述是对每一个能力素质要项在不同等级下的具体表现进行描述的一个文本，它包括该要项在不同等级下所展现出来的行为、结果和影响。
基于能力素质模型的人才发展体系
基于能力素质模型的人才发展体系能力素质模型（Competency-based model）是指将个体的能力和素质划分为不同的维度，以此为基础，构建一个全面、科学的人才发展体系。
这一体系广泛应用于人力资源管理领域，帮助企业和个体实现优势互补，促进人才的全面发展。
人才发展体系应该是一个有机系统，包含了人才选拔、人才培养、人才激励和人才退出等多个环节，而能力素质模型在其中扮演了重要的角色。
通过基于能力素质模型的人才发展体系，我们能够更加科学地评估人才的优势和不足，为个体提供有针对性的培训和发展机会，同时也为企业提供了更准确的人才选拔与激励策略。
首先，基于能力素质模型的人才发展体系能够帮助企业更精确地进行人才选拔。
传统的招聘方式往往只关注候选人的学历和工作经验，而忽略了个体的能力表现和潜力。
而能力素质模型则可以根据企业的需求，将人才的关键能力和素质进行量化评估，从而为招聘决策提供科学依据。
通过引入能力素质模型，企业能够更准确地识别、选拔具有核心竞争力的人才，降低人才错配的风险。
其次，基于能力素质模型的人才发展体系有助于个体的全面发展。
通过分析评估个体在不同能力维度上的优劣，个人能够清楚地了解自己的优势和不足。
在人才发展过程中，能力素质模型能够为个体提供针对性的培训和发展机会，帮助个人提升相对薄弱的能力，并发挥自身优势。
这样，个体能够更好地适应职业发展的需要，实现个人价值的最大化。
第三，基于能力素质模型的人才发展体系能够提升员工的工作动力和满意度。
当员工意识到企业为其提供全面而科学的人才发展通道时，其工作动力和满意度将显著提高。
企业通过能力素质模型对员工的能力进行评估和发展，为员工提供晋升和提升的机会。
这不仅能够增加员工的自豪感和归属感，还能够提高员工对企业的忠诚度和长期合作的意愿。
最后，基于能力素质模型的人才发展体系也有助于实现组织的战略目标。
通过科学地评估和发展人才的能力，企业能够建立起一个能够适应市场需求和战略变化的人才储备和开发体系。
某集团基于能力的人才评估选拔培养体系
某集团基于能力的人才评估选拔培养体系某集团基于能力的人才评估选拔培养体系一、引言在当今竞争日益激烈的商业环境中，优秀的人才成为企业发展的核心竞争力。
为了找到最合适、最有潜力的人才，某集团建立了一套基于能力的人才评估选拔培养体系。
本文将介绍该体系的设计思路、实施方法以及取得的成效。
二、设计思路某集团坚信，人才是企业最宝贵的财富，而能力是评估人才是否匹配岗位要求的关键因素。
因此，评估选拔培养体系的设计思路主要围绕能力来展开。
首先，明确了企业所需的核心能力和关键能力。
其次，将核心能力和关键能力分解为具体的行为指标，建立了一套能力模型。
最后，通过考核、面试、测评等方法，对候选人的能力进行全方位的评估。
三、实施方法1. 能力模型的建立基于对岗位的深入了解和对优秀员工的分析，某集团制定了相应岗位的核心能力和关键能力。
然后，将这些能力分解为具体的行为指标，并制作了详细的能力模型。
例如，对于销售岗位，核心能力可能包括市场拓展能力和销售技巧，关键能力可能包括谈判能力和客户沟通能力。
能力模型包括了每个能力的定义、行为指标和评分标准。
2. 能力评估的工具为了全面客观地评估候选人的能力，某集团采用了多种评估工具。
其中包括基于能力模型的考核，通过候选人实际工作或模拟情境的表现来评估其能力；面试，通过与候选人的深入交流来评估其沟通能力和团队合作能力；测评，采用相关心理学或管理学量表来评估候选人的各项能力。
3. 能力培养的机制某集团注重人才的培养和发展。
在能力评估的基础上，针对不同能力的差距，制定了相应的培养计划。
通过内部培训、外部培训、岗位轮岗等方式，提高员工的核心能力和关键能力，使其更好地适应和发展在岗位上。
四、取得的成效某集团基于能力的人才评估选拔培养体系已经取得了显著的成效。
首先，通过能力评估，能够更准确地判断候选人的适岗能力，降低了人才匹配的风险。
其次，通过能力培养，使员工核心能力和关键能力得到提升，增强了员工的工作能力和竞争力。
基于能力素质模型的人力资源管理
基于能力素质模型的人力资源管理【摘要】中国经济快速稳定的发展，企业的竞争也日趋激烈，激烈的企业竞争带来了人力资源管理领域的变革。
而能力素质模型作为人力资源管理变革的工具，在人力资源管理中的引入，给人力资源管理注入了新鲜的血液、活跃了组织氛围，尤其在企业的经营发展中其给予的帮助有目共睹。
但是，人力资源管理部门在运用基于能力素质模型和推广的过程中遇到了诸多的问题，本文针对能力素质模型在人力资源管理的推行过程中遇到的的问题，做出分析进而提出一建议。
【关键词】能力素质模型；能力素质；人力资源管理随着知识经济的飞速发展，企业的竞争日趋激烈。
然而，从根本上说当代企业的竞争就是核心力的竞争，而企业的核心竞争力最终是来源于企业中的人力资源。
在获取核心竞争力的过程中人力资源管理不可或缺，对企业的经营发展功不可没。
伴随企业管理的不断更新和发展，传统的人力资源管理从理念到操作，都出现了一些问题。
基于这个问题，能力素质模型在人力资源中的应用得到了有效解决。
当然，一项新的管理理念的推行都会出现或多或少的问题，针对能力素质模型在人力资源管理的应用遇到的问题做出分析与探讨。
一、基于能力素质模型的人力资源管理的理论综述（一）能力素质模型的概念1、能力素质的提出及概念能力素质（Competency）是从组织战略发展的需要出发，以强化竞争力，提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式，工作方法，操作流程。
能力素质是驱动个体人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个体的知识、技能、个性与内驱力等[1]。
能力素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。
如图所示，人的能力结构就像浮在大海上的一座冰山，露出海面的部分是一个人的行为、知识、技能等一些外在的、可观察的特征，但这仅仅是人的能力的一部分；处于海面以下的冰山的另一部分是能力的另一部分，包括价值观、态度、自我形象、个性品质、动机等。
建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系
建立以能力素质模型为核心的人力资源管理体系G公司是一家大型的企业集团，由于市场环境的变化，近期公司的业务范围和下属企业进行了较大规模的调整。
但是负责集团人力资源管理的吴总发现，在人员的调配和使用过程中，取乏一些非常明确可靠的依据,基本上是依靠高层管理者的一些经验和印象。
如何找到适合某工作岗位的人员，以保证其能胜任工作，并使得今后的HR工作更加科学有效地开展？这时，有人向他提出了能力素质模型工具。
那么，能力素质模型是什么？它能为企业解决哪些问题？能力素质模型的定义能力素质模型(Competencemodel）就是用行为方式来定义和描述员工完成工作需要具备的知识、技巧、品质和工作能力,通过对不同层次的定义和相应层次的具体行为的描述,确定核心能力的组合和完成特定工作所要求的熟练程度。
这些行为和技能必须是可衡量、可观察、可指导的，并对员工的个人绩效以及企业的成功产生关键影响。
能力素质模型通常包括三类能力：通用能力、可转移的能力、独特的能力.通用能力是指适用于公司全体员工的工作胜任能力，它是公司企业文化的表现，是公司内对员工行为的要求，体现公司公认的行为方式；可转移的能力是指在企业内多个角色都需要的技巧和能力,但重要程度和精通程度有所不同；独特的能力指某个特定角色和工作所需要的特殊的技能，通常情况下，独特的能力大多是针对岗位来设定的。
一般来说，不是所有的企业都适用能力素质模型这种管理模式,目前是国内外的大型企业和一些集团企业在应用。
国内有海尔、联想、华为、中兴通讯等等将人力资源管理重点放在这项工作上。
当然，也不是只有大型企业可以用这个模型.此外,技术型、创新型的企业或企业当中技术含量高的部门更适合这一管理模式，而劳动密集型企业则不宜引用这种管理模式。
建立和实施能力素质模型的目的建立和发展企业内部员工的核心能力体系,其最终目的是为了支持企业的经营发展需要。
在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标，与此同时,内部人员也得到个人相关的能力发展和培养。
以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系
以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系战略性人力资源管理体系是组织在实施人力资源管理过程中，根据组织的战略目标和需求，依据能力素质模型来进行人才招聘、培训与发展、激励与留任等方面的计划和决策。
能力素质模型是基于工作岗位的需求和组织战略目标制定的，它强调员工的能力、技能和素质的整合，以适应不断变化的市场需求和竞争环境。
本文将重点介绍以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系。
战略性人力资源管理体系的核心是能力素质模型，这是一个为了实现组织战略目标而制定的指导性框架。
能力素质模型主要由两个方面组成，即工作岗位的能力要求和员工的能力发展。
首先，工作岗位的能力要求是根据组织的战略目标和需求制定的。
通过对工作岗位进行分析和评估，确定出岗位所需的能力和素质。
这些能力和素质可以包括专业知识、技能、沟通能力、团队合作能力、创新能力等等。
在招聘阶段，组织可以根据能力素质模型中确定的能力要求，在招聘广告和招聘面试中明确要求候选人具备的能力和素质。
通过面试和测试等方式，筛选出符合要求的候选人。
这样可以提高招聘的准确性，确保招聘到的人才能够适应工作岗位的要求，同时也能够更好地推动组织的战略目标的实现。
在培训与发展方面，能力素质模型也发挥着重要的作用。
基于工作岗位的能力要求，组织可以制定针对不同岗位和员工的培训计划和发展路径。
通过给员工提供系统的培训和发展机会，不断提高其能力和素质水平，使其能够适应工作岗位的发展和变化。
这不仅可以提高员工的工作效率和质量，还能够激发员工的工作动力和创造力，为组织的创新和竞争力提供有力支撑。
在激励与留任方面，能力素质模型同样发挥着重要的作用。
通过对员工的能力和素质进行评估，确定其在组织中的价值和发展潜力。
基于此，组织可以为员工提供相应的激励和晋升机会，以及个性化的培养计划和发展路径。
这样可以提高员工的工作满意度和忠诚度，增强其对组织的归属感和认同感，从而提高员工的留任率。
综上所述，以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理体系可以帮助组织更好地实现其战略目标。
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干部能力发展评价系统应用举例 —— 素质现状诊断
潜力
能 力 评 价
绩效低 潜力大
8%
绩效低 潜力中
4%
绩效低 潜力小
2%
绩效中 潜力大
24%
绩效中 潜力中
22%
绩效中 潜力小
8%
绩效高 潜力大
8%
绩效高 潜力中
16%
绩效高 潜力小
12%
将干部素质现状根据绩效评价和 能力评价综合结果进行分类，明 确后续分类使用和培养的方向。
外部人才市场
人 才 发 展 测评体系 通 道
标准
选拔 培养
评价
认可
目录
1.能力素质模型应用全景展示 2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
基于能力素质模型的测评系统成果展示
集团管理干部 领导力模型
部级管理干部 能力素质模型
处级管理干部能力素质模型
科级管理干部能力素质模型
标准度2：标准化的培养过程
培训需求分析
通过训前能力素质 评鉴，精准确定个 人和组织培训需求
培训课程设计
根据能力素质指标分解 培训基点，并在课程中 融入本企业实际案例
开展培训课程
针对不同能力素质的 特性，采用不同授课 方式
培训效果评价
对训前训后管理能力 变化进行对照评价与 反馈
实施能力发展活动
实施与个人紧要提升 能力相关的实践活动 化学为用
战略导向 着眼全局
科学决策
定方向
知人善任
影响他人
带队伍 培育人才
团队激励
能力发展资源
勇担责任 担使命
追求卓越
廉洁自律
抓经营
经营意识 开拓创新
能力发展资源
标准度1：基于能力素质模型，开发标准化课程体系
培训规划表样式示例
管理人员课程体系
标准化的课程体系：它解决一个最基本的问题：处于什么层次的管理干部，在什么节 点，上什么课程，授课形式如何？它解决的是能力素质培训的“道路”问题。
能力评价结果
聚焦重点提升发展效率
·人力资源部门制定针对性能力提升 （培养）计划，跟踪培训效果 ·个人对标优秀的领导干部的素质要 求，塑造卓越的管理行为
年度能力考核报告 试用期能力考核报告 任期能力考核报告
***集团 核心能力素质模
型
结果反馈
直线领导是第一人力资源经理
·年度考评谈话与绩效辅导 ·直接上级反馈结果并指明发展方向、 共同制订发展计划
潜力
跟踪
明星 超级明星
绩效评价 绩 效
监控
适合现在 的岗位
明星
出局
监控
跟踪
绩效
以干部素质诊断结果为基础建立核心人才库
明确需求
明确职业地图 确定核心人才范围
圈定候选人
个人申报 组织推荐 过往业绩
诊断分类
素质诊断
核心 人才库
干部能力发展评价系统应用举例 —— 干部考核
要求－习惯－能力－绩效
·360度领导力行为评价问卷与多纬度访 谈结合，综合得分、不同纬度得分与同类 岗位平均分及历年得分对比，找出弱点和 差距，持续跟踪能力发展情况。 ·运用《能力素质模型手册》进行行为自 查规范自己及下属的管理行为
员工通用素质培训课程体系
人才培训总体要求：高效培养人才
***集团进入了快速扩张的战略机遇期，人才的成长速度亟待提升
标准度
准确度
加速度
形成系统性、标准 化的培训课程体系
提供培训方向指引和 重点，明确培训需求
缩短人才培养周期 高效复制人才
标准度：能力素质模型－能力发展标准版地图
课程：非权威影响力
能力发展资源 能力发展资源
全员通用能力素质模型
干部能力发展评价系统 干部素质选拔测评系统
外部招聘测评系统
基于能力素质模型的测评系统成果展示
外部招聘测评系统
***集团各类 核心能力素质模型
干部能力发展评价系统
干部选拔素质测评系统
测评系统成果的具体应用
内部竞聘
社会招聘
后备干部选拔
干部选拔素质测评系统 干部能力发展评价系统
素质现状诊断
·员工通用素质培 训课程体系
能力素质模型的应用规划基于***集团内部核 心人才职业发展通道设计
培训体系
高层管 理者
4 中层管
5 高级专
理者 业人才
3
基层管理者（及初中级专业人员）
“进”：外 部引进
“汰”： 劣者淘汰
2 未来管理者（专业提升、具有管
理潜力的青年骨干）
1
“升”：内部培
大学生
养
（未来的专业及管理人才储备）
目录
1.能力素质模型应用全景展示 2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
基于能力素质模型的培训体系成果展示
集团管理干部 领导力模型
部级管理干部 能力素质模型
处级管理干部能力素质模型
科级管理干部能力素质模型
全员通用能力素质模型
集团管理干部领导力培训 课程体系
部/处/科级管理干部管理能 力培训课程体系 管理培训品牌课程
★ ★★★
准确度3：根据培训需求匹配合适课程
模块/能力 匹配
重点课程
管理人员
经理人员十项管理技巧 建立信任 对你和下属的发展负责 计划和执行 有效沟通 企业文化和价值观 找到和留住最佳雇员 结果导向的管理者 高绩效人士的7个习惯 全面质量管理
针对性的能力素质提升
核心素质
专业素质
敬诚团沟运解领发管主 业实队通用决导展理动 精守精能专问能他变进 神信神力业题力人革取
基于能力素质模型的人 才发展体系
2020/11/11
基于能力素质模型的人才发展体系
目录
1.能力素质模型应用全景展示 2.能力素质模型在人才评价中的应用
3.能力素质模型在人才培养中的应用
***集团核心能力素质模型应用全景规划
人才标准体系
人才评价体系
人才培养体系
集团管理干部
集团管理干部领导 力模型
中层（部处科 级管理干部）
了解学习潜力、分析判断 人际沟通、创新思维等基本潜能
了解性格、管理风格等 与岗位及组织文化的匹配度 了解价值观和动力适配性
了解候选人的意愿和背景情况
情境模拟测评 结构化面试 心理测验
干部选拔素质测评系统应用 —— 后备干部选拔
晋升
后备干部
合格
能力评价
晋升候选人
合格
绩效评价
绩效承诺
了解领导力和发展潜力
交互的沟通
跨部门间的有效沟 通
沟通原理（中级— 高级）
有说服力地表达自 己的观点
冲突解决
沟通原理（初级— 中级）
口头和书面的沟通 技巧
如何在不同场合能 树立自己适当 的形象
沟通中保持开放心 态的重要性
课程大类 综合评价类
培训方法 理论知识学习
综合评价类 理论知识学习/ 小组讨论
适用对象
高级领导层、本部 主任及其他刚开始 或将开始担任高级 管理岗位的人员
基础知识类 个人指导/讲授
准确度：提炼建模过程中的关键事件为培训课程案例
测评用
培训用
行为事件 访谈
优秀群体 一般群体
区分性 建 关键事件1 模
过 程
……
提 炼 区分性 指 关键事件n 标
能力 模块1
……
能力 模块n
应 关键事件 用 案例1 过 程
……
还 原 案 关键事件 例 案例n
区分性关键事件来自于企业现实环境，对绩效有直接影响，在该面临该类事件时，优秀人员脱颖而 出，一般人员无所作为。是核心人才培训的宝贵材料。
试用期/任期/年度能力考核
干部的培训需求诊断
干部选拔素质测评系统应用
社会招聘
内部竞聘
后备干部选拔
干部选拔素质测评系统
在线心理测评
结构化面试
情景模拟测评
干部选拔素质测评系统应用 —— 测评基本流程
从各层级管理干部能力素质模型中 选取重点评价指标。社会招聘更关 注岗位的动力适配性，内部竞聘更 关注发展潜力。
了解核心管理技能、管理经验
了解学习潜力、分析判断 人际沟通、创新思维等基本潜能
了解性格、管理风格 与岗位的匹配度
了解后备的发展意愿和背景情况
情境模拟测评 结构化面试 心理测验
干部能力发展评价系统应用
素质现状诊断
干部培训需 求诊断
Hale Waihona Puke 试用期/任期/年度 能力考核干部能力发展评价系统
多维度考察访谈提纲
360度行为评定问卷 （在线评估软件系统）
（获知缺失能力）
（参考个人能力评鉴报告）
Portal Services
课程A 课程B 课程C 课程D
（实践合适行动计划）
实施训后行动改善计划
加速度4：评价反馈学员培训前后能力变化，动态调整培训方案
管理干部管理能力训后提升评价
10 9 8 7 6 5 4 3 2 1
训前能力水平 训后能力水平
在课程结束三个月 之后，由学员的主 管对该学员进行同 样的能力档案中行 为量表的测量。
对同样的能力项目 进行数据分析对比， 比较学员在课程和 后期辅导3个月后的 能力提高程度。
此为第4级评价：能 力评价。
演讲完毕，谢谢听讲!
再见，see you again
2020/11/11
基于能力素质模型的人才发展体系
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